Кейсы из практики использования опросника
Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опросника 360 градусов, а также последовавших за этим событий.
1. Охота на ведьм
В одной известной мне компании при проведении опроса 360 градусов не учли тот факт, что если подчиненных 2 или 3 человека, то руководителю по некоторым моментам может быть довольно легко вычислить, кто что отвечал, а если и не вычислить сразу, то начать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что, как вы понимаете, не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому моя рекомендация – выделять подчиненных в отдельный раздел (то есть показывать их ответы отдельно от ответов равных) только в том случае, если их более 3 человек
2. Принцип «слабого не бить»
Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом того, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, руководитель оценил средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины этого, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило – слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе и постепенно стал меняться.
|
|
|
3. Быть или казаться
Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1.5 балла выше, чем его равные и подчиненные. Результатом этого стало более пристальное наблюдение и «фильтрация» социально-желательного поведения и общении (не буду говорить, как это называется в народе – сами догадаетесь). Присмотревшись повнимательнее, топ сделал правильные выводы и перестал потворствовать «любимчику», оценивая его работу объективно, а не основе льстивого поведения.
4. Не вижу со стороны
Это очень типично, и мы уже это обсуждали. Результаты обзора для многих оказываются неожиданными, причем часто не то что именно лучше или хуже, а именно другими. Это яркий сигнал того, что надо чаще инициировать и получать обратную связь от других, обращая внимание не на то, что ты хотел показать, а как это увидели другие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны – это такая же объективная реальность, как и все остальное.
5. Искушение велико
|
|
|
Работая в компании, где подобный обзор был корпоративной традицией и внедрив потом его подобие в своем бизнесе, я заметила, что даже у очень порядочных и адекватных людей все равно возникает желание «вычислять», кто что написал. Еще раз убедилась в необходимости строгой анонимности.
6. Не настучи
Думаю, что в силу исторического опыта, в нашей стране особенно болезненной является тема «на кого-то настучать», в данном случае – поставить не самую лучшую оценку. Знаю ситуацию, при которой в небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4.9 (из пяти возможных – как вы понимаете, в шкале мы избегаем баллов, но при подсчете это самый удобный вариант). Поэтому вывод – стоит убеждать людей в том, что говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать). Но мы уже обращались к этому вопросу, рассматривая вариант вступления к опроснику.
Ответ на задание (расшифровка компетенций и типов вопросов)
1. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях 1
|
|
|
2. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или поздразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы 1
3. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить данную конкретную ситуацию 1, 15
4. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем 1, 15
5. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми 2
6. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании 2
7. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам 2
8. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и ответственных за ее возникновение 3
9. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, а привлекает экспертов в случае необходимости 3
10. Признает свою ответственность за результат 3
11. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому это стремится сделать сам, а остальное делегировать подчиненным 3, 12
|
|
|
12. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них 3
13. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и стремится исправить ситуацию сейчас и предотвратить ее в будущем 3, 15
14. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы 3
15. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих 3
16. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения 4
17. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения 4
18. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации 4
19. Повышает квалификацию тогда, когда это предлагает или руководство или отдел развития персонала 4
20. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения 4
21. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании 5, 13
22. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них 6
23. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности 6
24. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения 6
25. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы 6, 13
26. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом 7, 12
27. Знает внешнюю среду организации, конкурентов 7
28. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию 7
29. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам 8
30. Не допускает ошибок даже в мелких деталях 8
31. В стрессе не теряется, ищет и находит решения 9
32. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму 9
33. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций 10
34. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач 10, 7
35. Коллеги и подчиненные часто обращаются за советом и помощью, психологически комфортно чувствуют себя с ним 10
36. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении10
37. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу 10
38. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений 11
39. Харизматичен, использует силу своей личности для того, что мотивировать своих людей 16
40. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», то есть таким образом, чтобы все стороны получали максимальный выигрыш 11
41. Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов 11
42. Правильно и заранее формирует штат персонала, определяет потребность в наборе 14
43. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей 15
44. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию 15
45. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания 16
46. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми 16
47. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации 12, 15, 16
48. Мотивирует людей, основываясь на их результатах 16
49. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться 15
50. Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий 12, 16
Красным цветом выделены вопросы с обратным шкалированием (таким образом, при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2. В случае, если ответы представляют собой 4-5 в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая)
Подчеркиванием выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более, чем в 2 случаях, свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить опросник снова.
Одним из цветов (совпадающих), кроме красного (обратное шкалирование) отмечены пары вопросов, которые должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую)
Группы компетенций и компетенции. Распределение по вопросам
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 1527; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!