Какие решения могут и не могут приниматься на основе результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?
Важно также договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе опросника 360 градусов. Стоит, как мне кажется, сразу согласиться с тем, что такая оценка в любом случае является субъективной, поэтому не стоит ее рассматривать как инструмент принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и подобное. Кроме того, понятно, что если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), то ответы на опросник станут либо завышенными (из-за нежелания «подставлять» коллег), либо заниженными в более редком, но имеющем место быть, варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опросник 360 градусов служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не во всех случаях) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа стоит сделать следующие выводы:
- - зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
- - зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих
- - зоны высокой и низкой оценки
- - различия в оценки одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих
В 1 и 2 случае стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающей, сравнивать свое поведение с теми людьми, которые могут рассматриваться как эталоны выраженных позитивных компетенций, значимых в данной компании.
|
|
|
3 случай дает нам представление просто о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и далее усиливать, то вот со слабыми, то есть невысоко оцениваемыми компетенциями, много различных вариантов, которые отдельно рассмотрены в главе «Недостатки или зоны развития?».
4. Этот раздел очень важен для анализа как самим оцениваемым сотрудником, так и его руководителем. Стоит четко определить, в чем причина таких расхождений и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, стоит более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).
|
|
|
Пример подобного опросника
Приведу пример подобного опросника. Давайте попробуем проверить себя и выделить:
А) компетенции, которые проверяются данным опросником
Б) определить вопросы, которые относятся к шкале искренности
В) определить вопросы-перевертыши
Г) отметить вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей). В конце главы вы найдете мой вариант ответа.
| 1 | Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения |
| 2 | В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить данную конкретную ситуацию |
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и стремится исправить ситуацию сейчас и предотвратить ее в будущем |
| 4 | При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации |
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство или отдел развития персонала |
| 6 | При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому это стремится сделать сам, а остальное делегировать подчиненным |
| 7 | При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них |
| 8 | В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму |
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и ответственных за ее возникновение |
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются за советом и помощью, психологически комфортно чувствуют себя с ним |
| 11 | В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы |
| 12 | В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении |
| 13 | Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию |
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности |
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях |
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми |
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них |
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций |
| 19 | Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач |
| 20 | Признает свою ответственность за результат |
| 21 | Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях |
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании |
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения |
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих |
| 25 | В стрессе не теряется, ищет и находит решения |
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем |
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании |
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом |
| 29 | Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы |
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов |
| 31 | Мотивирует людей, основываясь на их результатах |
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться |
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий |
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации |
| 35 | Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений |
| 36 | Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми |
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, что мотивировать своих людей |
| 38 | Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию |
| 39 | Правильно и заранее формирует штат персонала, определяет потребность в наборе |
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания |
| 41 | Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», то есть таким образом, чтобы все стороны получали максимальный выигрыш |
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей |
| 43 | Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам |
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов |
| 45 | Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу |
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения |
| 47 | В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересами |
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения |
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы |
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, а привлекает экспертов в случае необходимости |
|
|
|
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 297; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!