Глава 2. Особенности отбора кадров и их работа в американских кампаниях.
Система отбора персонала.
Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковым принципам по следующим направлениям.
· Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приёме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
· Общими критериями при подборе кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
· Руководящие кадры в фирме назначаются.
· В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и учёных. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
В американских фирмах при приёме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приёма на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и её организационной культурой.
|
|
|
В большинстве американских фирм приём на работу предполагает прохождение следующих этапов:
· Знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо её обоснование, в соответствии с которым предполагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью её включение в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включённые в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчинёнными.
|
|
|
· Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приёмов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведённой оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.
Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителя профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.
|
|
|
Делегирование полномочий.
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передаёт ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для её решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяются показатели его объёма (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передаётся право выполнения определённых функций).
Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объём работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определённых ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространённые в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по усовершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
|
|
|
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решён в американских компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счёт расширения объёма своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путём реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчинённым, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчинённом ему подразделении.
Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие чёткого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
Система подготовки повышения квалификации персонала.
В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придаётся важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идёт непрерывно.
Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии её обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.
Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это «сделать знания производительными».
Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям.
В настоящее время насчитывается свыше трёхсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырёхгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования.
Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультете финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учёта и отчётности,многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.
Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце 19 века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырёхгодичное обучение, а также докторантура, в рамках которой ведётся подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.
В начале 70-х годов 20 века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие.
Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.
Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие:
· Американская ассоциация менеджмента (АМА) – одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издаёт собственные журналы.
· Ассоциация развития менеджмента (SAM) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.
· Национальный совет по вопросам НИР[14] использованию их результатов (NICB) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.
· Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (ASTD) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.
Служба высших руководителей в США.
Эффективная работа
Эффективная работа госаппарата во многом определяется профессионализмом и компетентностью чиновников, занимающих высшие должности и непосредственно отвечающих за работу департаментов, управлений и отделов. Именно они руководят целевыми программами и принимают прямое участие в разработке различных аспектов государственной политики. В конечном итоге от них в большой степени зависит административный потенциал государства, т.е. способность выдвигать ясные цели и устанавливать чёткие приоритеты, а также добиваться их осуществления.
В целях гибкого руководства и достижения необходимого качественного состава этой категории служащих во многих компаниях США появились специальные структуры, отвечающие за работу с высшими чиновниками, обеспечивающие отбор кандидатов, их профессиональное развитие и оценку результатов деятельности. Речь идёт о создании специального института – службы высших государственных служащих.
Эта Служба (SeniorExecutiveService) была организована в 1979 году в ходе проведения реформы госуправления. Она представляет отдельную персональную систему в органах исполнительной власти, насчитывающую около 8 тыс. карьерных и некарьерных служащих, занятых на ключевых постах в 75 ведомствах. Они занимают промежуточное положение между политическими руководителями, назначаемые президентом, и остальными федеральными госслужащими.
Непосредственное управление данной группы осуществляет специальный отдел (Officeofexecutive&managementpolicy), созданный в 1993 году и отвечающий за координацию работы федеральных ведомств и Управления по персоналу, в состав которого он входит.
Существует четыре типа назначений на карьерные и общие должности:
1.Карьерное назначение посредством конкурентного набора на основе модели управленческой квалификации на карьерные должности;
2.Некарьерное назначение, проводимое Службой управления персоналом на общие должности;
3.Временное назначение на срок не более трёх лет на общие должности для выполнения специальных работ;
4.Чрезвычайное назначение на срок не более 18 месяцев на общие должности в случае особых обстоятельств.
Приём на должности Службы высших руководителей основан на принципах конкурентности и открытости. Чтобы занять соответствующий государственный пост, необходимо пройти конкурсные экзамены и победить в открытой борьбе с другими кандидатами. Помимо конкурса существует альтернативный путь поступления – через участие в специальной обучающей программе.
В каждом федеральном ведомстве создаётся Совет по управленческим ресурсам, который определяет процедуру найма и отбора на руководящие должности. Этот процесс включает объявление об имеющихся вакансиях, предварительное собеседование работника сотдела кадров с кандидатами, углубленное изучение последнего и рекомендации Совета о соответствии кандидата требованиям, предъявляемым данной должностью. Затем все документы направляются в Квалификационную комиссию, которая решает вопрос об уровне компетенции и соответствии кандидата необходимым требованиям.
Отбор кандидатов осуществляется Комиссией по нескольким критериям:
· Наличие управленческого опыта во всех сферах компетентности
· Наличие специальных и уникальных качеств, обеспечивающих успех в работе
· Успешное прохождение специальных учебных программ для руководителей.
Все кандидаты оцениваются в соответствии с моделью управленческой компетенции. В 1997 году она была пересмотрена в связи с тем, что от руководителей понадобились новые знания и качества. Разработка модели основывалась на научных исследованиях, изучения опыта работы наиболее успешных органов государственной власти и частных компаний, а также предложениях, поступивших от специалистов по управлению персоналом и самих высших госслужащих.
Структура модели включает три элемента. Во-первых, определены пять сфер компетентности, составляющий фундамент управленческой квалификации. Это руководство изменениями, руководство персоналом, управление ресурсами, достижение результатов в работе, коммуникации и формирование коалиций. Во-вторых, в каждой сфере установлены необходимые качества руководителя (например, чтобы уметь управлять ресурсами, руководитель должен быть компетентен в трёх областях – управление финансами, человеческими ресурсами и технологиями).
В-третьих, дополнительно даны описания ключевых характеристик деятельности и поведения руководителя в соответствии с квалифицированными требованиями. Эта модель является общей для всех уровней госуправления. Она даёт метододическуюоснову для определения потенциальных лидеров, разработки учебных программ, составления планов профессионального развития высших руководителей и организаций.
Один из наиболее ответственных моментов в процессе отбора кандидатов – подготовка особого квалификационного документа с описанием полученного опыта и упором на достигнутые результаты. Кандидатам рекомендуется придерживаться следующей схемы: сначала дать краткое описание своего опыта руководящей работы, а затем представить свою профессиональную деятельность на основе четырёхступенчатой модели:
1.Проблемы/Вызовы (какие проблемы они решали);
2.Контекст/Среда (в какой среде они действовали);
3.Действия/Акции (что конкретно они делали);
4.Результат действий (каков результат их работы).
К числу самых острых вопросов относится система оплаты и стимулирования руководителей. Указом президента США для высших руководителей установлено шесть категорий должностных окладов – от 102,3 тыс.долл. (первая категория) до 118,4 тыс.долл. (шестая категория). Уровень оплаты определяется главой ведомства индивидуально для каждого руководителя и зависит от его квалификации, результатов работы, обязанностей и ответственности, а также заработной платы в частном секторе на аналогичной должности. Если руководитель демонстрирует высокие показатели выполнения своих должностных обязанностей или расширяется сфера его ответственности, то через год основная ставка может быть повышена.
Кроме того, существует 22 вида материального поощрения для карьерных чиновников и 11 видов для политических назначенцев. При успешном выполнении обязанностей они могут получить в конце года премию в размере 5 – 20% оклада. Помимо этого для особо отличившихся установлены две президентские награды, составляющие соответственно 35 и 20% их годовой заработной платы. Гласность и чёткое определение всех видов поощрения и льгот позволяет не только контролировать доходы руководителей, но и создать систему их мотивации.
Особая роль отводится обучению высших чиновников и разработке программ, направленных на развитие отдельных сфер компетенции руководителей. Предлагается пять учебных программ:
· «управление персоналом» (1 неделя)
· «управление для результатов» (1 неделя)
· «управление ресурсами» (3 дня)
· «переговоры на основе интересов» (2 дня)
· «управление изменениями и формирование коалиций» (2 недели)
Наибольшее распространение получили три формы профессионального развития – обучение и стажировки. Кроме того, высшим чиновникам рекомендуется иметь индивидуальный план развития, направленный на совершенствование профессиональных и управленческих навыков, повышение творческого потенциала. Одним из инструментов улучшения качества руководства является специальная методика измерения эффективности лидерства, позволяющая определить степень компетентности руководителя и потребности в развитии персонала организации в целом и отдельных служащих. Установлены также ежегодная оценка уровня выполнения должностных обязанностей для высших чиновников (по балльной системе) и их аттестация каждые три года.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 1006; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!