Различие в контроле санитарных норм.
Как таковой нет СЭС[3], медицинских книжек. Предприятие знает, что если продукция будет некачественная, то предприятие обязательно столкнётся с судебным иском (а судиться американцы не любят), и предприятие неминуемо разорится. Поэтому на многих предприятиях существуют медицинские центры, которые по-настоящему, а не для галочки, заботятся о здоровье сотрудников.
Основные стратегии развития HR-службы в США:
· Всё большее внимание уделяется концепции дистанционного обучения;
· Во многих компаниях развивается концепция «семьи»[4];
· Разрабатываются системы удерживания персонала;
· Ориентация на долгосрочные отношения с квалифицированным персоналом;
· Учёт интересов бизнеса при планировании занятости;
· Планирование карьерного роста;
· Развитие корпоративной культуры;
· Концепция партнёрских отношений между конкурирующими бизнесами.
Инструменты реализации стратегий HR:
· Handbook ( свод корпоративных правил) у каждого сотрудника;
· Организация внутреннегоPR и рекламы;
· Система нематериальной мотивации sharing;
· Система участия персонала в прибыли;
· Работа из дома;
· Продвижение по карьере через обучение (в среднем на обучение и развитие персонала расходуется от 10 до 15% бюджета компании);
· Накопительная система поощрений;
· Быстрая обратная связь работнику относительно нужных компании действий (карточка обратной связи[5]. Пачка таких «визиток» у всех менеджеров компании ТРС[6] – необходимый атрибут.В конце месяца обмениваются на бонусы и премии).
|
|
|
Система мотивации персонала в США.
Всё большую популярность приобретает система мотивирования «ключевых» сотрудников путём предоставления им права льготной покупки акций предприятия.
Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям.
В США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Подробнее про мотивационные аспекты я расскажу ниже.
Система PFP в США.
Для решения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «PayforPerformance» – «плата за исполнение» ( далее, для удобства – PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в исполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты. Согласно данным, полученным в 1999 г. в одной из американских компаний, за предшествующие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%. [7]
|
|
|
Существует множество типов гибких систем оплаты труда. Расскажу основные из них:
1. Комиссионные.Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть её в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определённый процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляют заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их используют только WaltDisneyCo[8]).
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.Это наиболее распространённый тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP[9]). Такие выплаты ( было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, применённое в компании UnitedAirlinesInc. Начиная с 2000г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворённости трудом сотрудников UAI. Эта удовлетворённость будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
|
|
|
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимые компании в настоящий момент (так называемые hotskills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определённое количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звёздам» компании.
|
|
|
4. Программы разделения прибыли.При такой схеме сотрудники получают определённый процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговорённый процент прибыли. С другой стороны, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников ( или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы[10] на их покупку.При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определённого числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговорённого размера.
Плюсы PFP.
· Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 – 49%, а доходы сотрудников – на 3 – 29%[11].
· Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности.
· Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PFP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвёртых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP – это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование «звёзд», т.е. тех работников компании, без которых эффективность её работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI[12]) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в своё распоряжение сумму денег, которую они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xeros, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получить бонусы за свою работу, они отказываются от определённого процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
Минусы PFP.
Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы её применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчинёнными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть её, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас всё чаще применяются именно «командные вознаграждения»). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам.
В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.
Нефинансовые вознаграждения.
Речь идёт о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составления впечатления о нём. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими – нематериальными (нефинансовыми) – категориями вознаграждения. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу, повышения их мотивации и приверженность к фирме. Существует огромное множество нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространёнными.
Нефинансовые вознаграждения:
1. Льготы, связанные с графиком работы.Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника ( праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения.В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребёнка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
3. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы.Это внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям ( юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории относятся оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.
4. Тип вознаграждений, который называется « вознаграждения – признательности».Эта категория нематериальных вознаграждений является, на мой взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании WaltDisneyCo применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценными сотрудниками, а в компании SouthwestAirlines выпущен специальный самолёт в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи WaltDisneyCoобщеизвестны, SouthwestAirlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.
5. Вознаграждения, связанные с изменение статуса сотрудника.В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счёт фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащённости рабочего места сотрудника и его эргономики[13] (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наём секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В последнее время ясно очёркивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При её использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чём он максимально заинтересован в настоящий момент.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 692; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!