Признаки нестабильности персонала и меры по стабилизации
Содержание
1. Основные направления стабилизации кадрового состава
организации…………………………………………………………………....3
1.1. Понятие стабилизации кадрового состава………………………………3
1.2. Признаки нестабильности персонала и меры по стабилизации……….9
1.3. Общая характеристика предприятия Омский почтамт УФПС Омской области - филиал ФГУП «Почта России»……………………………………….15
Литература……………………………………………………………………18
Приложения…………………………………………………………………..22
Основные направления стабилизации кадрового состава организации
Понятие стабилизации кадрового состава
В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают направления по стабилизации кадрового состава.
На сегодняшний день персонал организаций представляет собой стратегически важный ресурс, поскольку именно компетентность персонала, а также его стремление эффективно работать, достигать поставленных целей и обеспечивать развитие, как личное, так и компании в целом, гарантирует организациям успешную деятельность на рынке, а не просто выживание в условиях высокой конкуренции. Отлично подобранная команда – это залог прибыльности и позитивного имиджа, который удерживает постоянных потребителей и привлекает новых. Однако, наличие прекрасного персонала, работающего в организации и помогающего ей достичь намеченных стратегических целей, должно сопровождаться не только оперативной лояльностью, лояльность персонала должна иметь определенную длительность.
|
|
|
Ведь по нынешним меркам нет никакого ограничения на смену рабочих мест, человек имеет полное право работать там, где хочет и как угодно долго. Разумеется, частая смена работы имеет некоторый негативный оттенок, но, если сотрудник отличный профессионал, то подобная характеристика вряд ли смутит нового нанимателя. А вот работодателю сейчас терять хорошего сотрудника смысла нет, следовательно, кадровая политика организации должна быть направлена не просто на формирование высококвалифицированной, сплоченной и ответственной команды профессионалов, способной быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды, но и на сохранение, удержание такого мощного кадрового состава. Организация должна заботиться о сохранности трудового коллектива, чтобы не столкнуться с таким явлением как высокая текучесть кадров.
Текучесть кадров как организационное явление – совершенно нормальный процесс, поскольку за каждым сотрудником признается полное право решать, где именно ему работать, сколько по продолжительности и на каких условиях. Уход из организации инициируется либо самим человеком (увольнение по собственному желанию), либо администрацией организации (по различным причинам, некомпетентность, нарушение трудовой дисциплины и т.п.).
|
|
|
Однако, как только этот процесс достигает определенной величины, его необходимо брать под контроль. Ведь чрезмерно высокий уровень текучести кадров негативно сказывается на деятельности организации, тем более, что покидать организацию могут не только сотрудники, чей труд является непрофессиональным и расставание с которыми проходит безболезненно. Уход из организации профессионала, высококвалифицированного специалиста – это всегда ощутимая потеря, как в экономическом плане, так и в плане морально-психологического климата.
Высокий уровень текучести кадров – это прямая угроза эффективной деятельности, которую обеспечивает стабильный трудовой коллектив профессионалов. Другое дело, что какой именно уровень текучести будет признан высоким, решает сама организация, поскольку отсутствие притока новых людей может вызвать застой в развитии, что также негативно влияет на общую результативность работы.
Следовательно, текучесть кадров есть явление, нуждающееся в контроле и управлении. Целью этого управления, по мнению И.Ю. Ленской [18], является достижение устойчивости, стабильности персонала организации.
|
|
|
Высокий уровень стабильности персонала – это один из важнейших показателей работы организации, по значимости он не уступает ни качеству произведенной продукции, ни полученной по итогу деятельности прибыли.
Сотрудники успешных компаний являются полноправной группой влияния, такой же, как клиенты или акционеры и инвесторы. Привлекательность для работников, как настоящих, так и потенциальных – это одна из сильных сторон организации. Если организация привлекательна как работодатель, то можно говорить о том, что она сможет поддерживать высокий уровень конкурентоспособности в долгосрочном периоде [7]. Следовательно, вопросы стабильность кадрового состава и текучести – это ключевые вопросы в области управления персоналом.
Чаще всего исследователи, описывая подходы к изучению и управлению текучестью кадров, используют термины «удержание», «стабильность», «стабилизация», «устойчивость». Вместе с тем в публикациях встречаются разные трактовки рассматриваемых процессов, что свидетельствует об отсутствии общепринятого адекватного определения [18].
|
|
|
Наиболее предпочтительным и перспективным методическом плане, является термин «стабилизация», который означает процесс приведения чего-либо в устойчивое состояние с достижением положительного и продолжительного по удержанию результата. Это значит, что стабилизация является одновременно и процессом, над которым необходимо работать и результатом, который необходимо удерживать в течение какого-либо периода. Следовательно, стабильность персонала – это состояние, обеспечивающее определенные свойства трудового коллектива.
Рассмотрим некоторые точки зрения на определение термина «стабильность персонала», раскрывающие необходимые для эффективной работы организации свойства трудового коллектива.
По мнению Д.С. Витмана, стабильность – это совокупность установок сотрудника относительно его дальнейшего пребывания в компании. Ключевым элементом стабильности Д.С. Витман избирает непосредственно лояльность организации, готовность сотрудника возобновить работу на прежнем месте после перерыва (например, ухода в декретный отпуск или после перехода на новую работу), общая готовность сотрудничества в продолжительном периоде [7]. Все это означает наличие приверженность сотрудника организации, которая проявляется в стремлении эффективно работать.
Я.И. Алферова рассматривает стабильность персонала как «состояние, обусловленное совокупностью установок сотрудника относительно его устойчивого и эффективного дальнейшего пребывания в компании», а стабилизацию персонала в организации как процесс, характеризующийся разными факторами и действиями организации, которые так или иначе направлены на то, чтобы эффективный и экономически выгодный сотрудник считал длительное и устойчивое состояние в организации естественным [1]. То есть стабилизация персонала происходит через осознание естественности следующей ситуации «я работаю в этой организации, потому что мне нравится, я достигаю весомых результатов труда, я развиваюсь и развиваю компанию и не ухожу на другое место работы, потому что это место обладает значительными перспективами».
М.Н. Белов предлагает следующее определение: «Стабилизация трудового коллектива как социальная технология заключается в целенаправленном воздействии на элементы и параметры подсистем трудовой организации с целью повышения ее устойчивости» [4]. Воздействие может как прямым, так и косвенным. Прямое воздействие предполагает изменение потребностей, ценностей и мотивов трудового поведения работников. Косвенное воздействие заключается в изменении материально-вещественных параметров организации, ее структуры, характера производственного процесса и т.п.
С.М. Халин под стабилизацией и стабильностью трудового коллектива понимает следующее: «Стабилизацию персонала можно понимать как процесс, в ходе которого формируется такая его характеристика, которую мы называем «стабильностью» [35, с. 30]. В свою очередь, стабильность трудового коллектива – это такое состояние, которое характеризуется динамичностью и устойчивостью за счет выработанных системных свойств, позволяющих персоналу не только эффективно функционировать, но и развиваться. Причем функционирование и развитие происходят в постоянно изменяющихся условиях как внутренней, так и внешней среды. Но персонал сохраняет свою стабильность, также как и организация сохраняет свои основные структуры.
Добиться стабилизации кадров достаточно трудоемкая задача. Стабилизация трудового коллектива достигается только определенной совокупностью применяемых методик, в частности:
- методов социального управления,
- обеспечением развития социальной инфраструктуры,
- индивидуализации подхода к работнику и т.п.
И воздействие применяемых методик должно происходить непрерывно, чтобы не утерять хрупкий контроль над ситуацией, ведь контроль обеспечивается не над состоянием некоторого объекта или совокупности объектов, контроль производится над субъектами деятельности, которые имеют полную возможность принимать самостоятельные решения относительно целесообразности включения себя именно в данную трудовую деятельность.
При этом в HR-словареМеждународного кадрового центра «Фаворит» отмечается, что в качестве базовых элементов стабильности персонала рассматриваются:
- приверженность организации и готовность к длительному сотрудничеству с ней,
- способность в меняющихся условиях выполнять свои функции и реализовывать цели,
- умение поддерживать при динамичности развития оптимальное равновесие своих частей, структур, процессов, целей, связей [23].
Данные базовые элементы совпадают с выявленными факторами в определении Д.С. Витмана.
Собственно стабилизация персонала – это не просто борьба с текучестью кадров, это постоянная системная работа с персоналом, построенная на принципах динамичности и технологичности, что является залогом возможности управления мобильностью сотрудников при учете их личностных характеристик и индивидуальных особенностей. Все это делает работу по стабилизации персонала очень трудоемким процессом. А в условиях большого трудового коллектива и весьма объемным, особенно при условии, что стабильность не должна обернуться полной консервацией. Применительно к трудовым коллективам стабильность динамична и включает в себя и элементы изменчивости, развития.
Стабильность трудового коллектива предполагает наряду со сплоченностью, являющейся преимущественно социально-психологическим, субъективным параметром, наличие объективных параметров. Объективными параметрами можно признать:
1. социально-статусные (должностная сетка),
2. социально-ролевые (возможность трудовой и творческой самореализации),
3. социально-профессиональные (возможность реализации себя, как профессионала),
4. социально-экономические (размер заработной платы, наличие социального пакета, системы мотивации и премирования и т.п.)
5. социально-технологические (разделение труда в конкретном трудовом коллективе) [35, с. 30].
Понятие «стабилизация персонала организации», с точки зрения И.Ю. Ленской, обладает определенной двойственностью. С одной стороны, это процесс целенаправленного управленческого воздействия, призванный обеспечить снижение уровня текучести кадров, а с другой – процесс регулярного и планомерного управленческого воздействия с целью создания благоприятных условий социального развития персонала и обеспечения динамически устойчивого состояния трудового коллектива (стабильности персонала) [1].
Таким образом, специалисты департаментов (отделов, служб) по управлению персоналом должны работать над обеспечением динамической устойчивости, стабильности трудового коллектива, достижения и сохранения на приемлемом уровне количественных и качественных параметров человеческих ресурсов организации. Поскольку сохранение на заданном уровне количественных и качественных параметров трудовых ресурсов есть важный фактор эффективного функционирования современных организаций.
Признаки нестабильности персонала и меры по стабилизации
Для организации текучесть кадров - это потеря человеческого капитала, потребность в дополнительных средствах на поиск новых сотрудников и ряд других неблагоприятных последствий. Следовательно, как уже было отмечено, бороться с текучестью и организовывать процесс стабилизации необходимо через постоянный контроль ситуации.
Ответственность за осуществление этого процесса, как правило, возлагается на департамент (отдел, службу) по управлению персоналом (кадрами). Департамент по управлению персоналом деятельность по стабилизации проводит поэтапно и начинает, как правило, с оценки ситуации:
1. Определение уровня текучести персонала. Существует ли текучесть персонала и если да, то какой именно процент ее характеризует? Приемлем ли данный процент для организации или он слишком высок?
2. Определение уровня экономических потерь, которые вызывает текучесть персонала.
3. Определение уровня потерь рабочего времени. Здесь необходимо учитывать время именно производственного процесса, так как постоянное обучение нового сотрудника, лишние инструктажи перед началом работы увеличивают затраты времени, которые увеличивают уже само коэффициент потерь.
Таким образом, величина потерь и затрат, связанных с текучестью кадров в организации, по мнению О.В. Николаева, складывается из следующих составляющих [24]:
- потери рабочего времени;
- затраты, связанные с проведением процедуры увольнения (выплата выходных пособий увольняющимся работникам; затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение);
- расходы, в случае незаконного увольнения, связанные с судебными издержками, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
- затраты, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (поиск и отбор кандидатов, оформление принятых на работу, оплата услуг кадровых агентств, оплата услуг (или содержание собственной) службы безопасности для оценки благонадежности нанятого персонала и т.п.);
- затраты на проведение трудовой адаптации и обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.) принятого на работу сотрудника;
- потери, обусловленные снижением производительности труда увольняющихся, но еще не уволенных сотрудников;
- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом (руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива организует для своих сотрудников совместные посещения спортивных мероприятий, проведения праздников и т.д.).
4. Определение причин текучести кадров. Например, когда работник увольняется по собственному желанию необходимо проводить с ним беседу; определять факторы, подтолкнувшие его на увольнение; проводить анкетирование, как уволившихся сотрудников, так и в целом сотрудников на предмет удовлетворенности работой и ее условиями.
Негативная ситуация в сфере стабилизации персонала может быть зафиксирована по ряду внешних признаков. Внешним проявлением нарушения стабильности трудового коллектива являются следующие моменты:
- снижение динамизма, экономической эффективности предприятия (организации);
- возникновение застойных явлений в различных сферах, частях коллектива и коллектива в целом;
- увеличение числа и масштабов конфликтных ситуаций внутри коллектива и на уровне взаимодействия его с окружающей экономической и иной социальной средой;
- резкий (заметный) спад удовлетворенности членов трудового коллектива самим коллективом, своим положением в нем, своей трудовой деятельностью вообще;
- увеличение числа рецидивов неадекватного поведения членов коллектива, в том числе на территории самого предприятия (организации);
- рост числа нарушений трудовой дисциплины во всех ее аспектах и другие [38, с. 201].
Кроме внешних признаков, которые подсказывают о негативном состоянии в сфере стабильности персонала, важно еще и определять лишь назревающую проблему, что можно сделать путем проведения анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности рабочими условиями и результатами труда.
Такое анкетирование поможет увидеть заранее проблемные точки и не довести ситуацию до внешнего прорыва неудовлетворенности, которая уже будет видна и невооруженным взглядом.
5. Разработка системы мер, направленной на преодоление излишнего уровня текучести и формирование системы стабилизации кадрового состава.
Система стабилизации кадрового состава включает в себя определенные сферы организации (таблица 1).
Таблица 1.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 3223; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!