Процесс стратегического управления.
Процесс (от лат. processus - продвижение) – ход какого-либо явле-ния, последовательная смена состояний, стадий развития и т.д., сово-купность последовательных действий для достижения какого-либо результата.
Процесс в управлении – аспект деятельности, перекрывающий и связы-вающий четыре основные функции:
· планирование;
· организацию;
· мотивацию;
· контроль.
Основные связующие процесса – это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия “процесс управления”. Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на “входе” в продукцию или услуги на “выходе” системы.
Следует отметить, что процесс стратегического управления является ин-струментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Процесс стратегического управления представлен на рисунке 2.
Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов.
Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают опреде-ленные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии.
|
|
|
Миссия – философия организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.
· Анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокуп-ности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения.
|
|
|
Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую дея-тельность организации, и установлении их тенденций.
· Анализ макроокружения
Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.
Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее “здоровья”.
1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный ба-ланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимоно-польному законодательству, кредитной политикой местных властей.
|
|
|
3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить свои позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения, долю рын-ка, жизненные циклы товаров, уровень конкуренции в отрасли и т.д.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за техноло-гической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, создание новых технологий, применение ЭВМ для проектирования новых товаров, чтобы организация могла быть конкурентоспособной.
5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущих стратегий, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
|
|
|
6. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение: обостренные национальные чувства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, отношение основной массы к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д.
7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополиинавнешнюю торговлю.
На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран.
· Анализ среды непосредственного окружения
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятель-ность посредников. При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также смотрят какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления .
· Анализ внутренней среды организации
Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.
По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей. Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы 1ниже на стр. 13.
Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов .
Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организаций.
Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.
Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.
Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации .
Таблица 1.
Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей
| Функциональные области | Оцениваемые параметры и характеристика |
| Организация управления | Организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования |
| Маркетинг | Применяемые стратегии и концепции, рынки (размеры, доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, рекламная деятельность, информация |
| Исследования и разработки | Состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения |
| Технология и производство | Состав кадров, их квалификация и компетентность, тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организациятехнического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность |
| Персонал | Структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, обучение и повышение квалификации, системы оплаты труда и мотивация |
| Финансы | Состав и структура финансов, финансовое здоровье и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планированиефинансов, состояние отчетности |
| Организационная культура | Ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента |
Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа (SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации) а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей средыи PEST-анализа (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании..
Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения с использованием таких методов как БКГ, матрица “возможностей по товарам/рынкам”, матрица МакКинзи. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации.
Управление реализацией стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии.
Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое.
Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д..
Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.
Сочетание воедино процесса, категорий стратегического управления и методов анализа позволяет организации сформировать систему стратегического управления (рис. 3).
1.3.Алгоритм стратегического управления.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 250; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!