Целевое управление реализацией стратегии
как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО — это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».
Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО,как метод повышения
Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 10.3.).
|
|
|
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.
|
|
|
Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей».
Основные виды организационных структур управления и сфера их применения.
Организационная структура управления – это схема распределения основных функций за подразделами и отдельными работниками, которые выполняют задачи, связанные с принятием и реализацией программ предприятия.
|
|
|
Организационная структура управления – это схема распределения основных функций за подразделами и отдельными работниками, которые выполняют задачи, связанные с принятием и реализацией программ предприятия. Как правило, организационная структура в обобщенном виде имеет форму пирамиды /9, с.39-43; 12, с.9-10/ с уровнями управления (высший - институционный, средний - управленческий, нижний - технический). Количество уровней управления зависит от подчинения , объема производства, функций, задач и др.
Уровень управления – совокупность подразделов, отдельных специалистов, которые самостоятельно принимают решение без обязательного согласования с высшим звеном.
Нижний уровень – руководитель нижнего звена (мастер цеха).
Средний уровень – руководитель функционального подраздела (начальник планового отдела).
Высший уровень – высшее руководство организации (президент, директор).
Теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления производством /1, с.51-66; 6, с.192-203; 9 с.39-43; 10, с.321-357; 12, с.31-45; 13, с.194-216/:
1. Бюрократические (механистические) структуры.
2. Адаптивные (органические) структуры.
Большинство современных организаций являются вариантами бюрократических структур потому, что их характеристики - четкое разделение труда, ієрархічність управления, наличие должностных инструкций и др. хорошо подходят для промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.
|
|
|
Адаптивные структуры разрабатываются и применяются с целью обеспечения возможностей реагирования на смену внешнего среды и внедрения новой технологии.
Теория и практика менеджмента выработала большое количество вариантов построения бюрократических организационных структур, которые:хорошо зарекомендовали себя в стабильных условиях; позволяют перераспределить задачу за отдельными специалистами и подразделами; позволяют согласовывать решение задач с руководством и др.Среди бюрократических структур выделяют:- линейный тип организационной структуры;- функциональный тип организационной структуры;- линейно-функциональный тип структуры;- дивізіональний тип структуры.Линейная структура характеризуется линейными формами связи между звеньями управления. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение работникам, минуя их непосредственного руководителя (принцип единства руководства).
Функциональная структура возникшая из увеличением объемов производства и специализацией управления. Некоторые специфические функции ( охрана труда, эксплуатация механизмов, финансы и т.п.) распределяются за соответствующими отделами, руководители которых передают низшим уровням управления свои задачи. Функциональная организация существует рядом с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Линейно-функциональная структура – комбинированный тип. Функциональные звенья лишенные права непосредственного влияния на исполнителей. Они готовят решение для линейного руководства, который и осуществляет прямое административное влияние на исполнителей.
Дивізіональна структура – организация распределяется на большие півавтономні блоки (отделение) за:
- видами товаров или услуг (продуктовая структура управления);
- группами покупателей, рынков (рыночная структура управления);
- географическими регионами (региональная и глобальная структуры управления).
Причинами появления дивізіональних структур есть:
- очень большие объемы разной продукции приводят к значительному количеству подразделов, подчиненных одному руководителю;- выход на международные рынки;- диверсификация производства и т.п.
Адаптивные структуры управления лучше приспособлены к быстрому изменению внешних условий, в них творческая и содержательная сторона деятельности преобладает над формальной. Особенности адаптивных структур:- лучше подходят к работе в нестабильных условиях, когда возникают проблемы или задачи, которые невозможно разделить на элементы и распределить между подразделами;
- обязанности и функции подразделов постоянно меняются согласно изменению условий;
- работники взаимодействуют как по вертикалу так и по горизонтали;- поощряется инициатива, творческий подход к делу.
Наиболее известные типы адаптивных организационных структур такие:- матричная структура;
- конгломератная(смешанная) структура.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух типов – линейной и программной или функциональной и проектной. Этот тип структуры используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется. При этом в каждом подразделе создают целевые группы, которые выполняют работы отдельных проектов, программ, заказов. Представители целевых групп одновременно подчинены руководителям проектов и своим функциональным менеджерам.
Конгломератная структура не является постоянной и благоустроенной. Организация приобретает формы, которая лучше всего решает конкретное дело. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, во второму – региональная, а в третьем – матричная. Руководство высшего звена конгломератной корпорации отвечает за стратегию, координацию и контроль деятельности фирм, которые к нее входят.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 273; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!