Определение положения организации на рынке.
Специфика прогнозирования емкости рынка как макроэкономического явления обусловлена необходимостью наличия у организации, осуществляющей планирование своей деятельности на рынке, достаточной информации, прежде всего об ориентирах государственной политики по регулированию экономики и его последствиям для общего социально-экономического положения. Отсутствие указанной информации наряду с недостатком опыта у специалистов предприятия в формировании прогнозов на основе обработки обширной совокупности информации и выявления причинно-следственных связей в характере развития рыночных процессов на макроэкономическом уровне существенно затрудняют использование данного подхода на уровне отдельных предприятий. В подобных условиях, характеризующихся внешними и внутренними ограничениями, использование мнений экспертов - специалистов предприятия, отраслевых консультантов или специализированных организаций с их опытом анализа состояния рыночной конъюнктуры и прогнозирования ее изменения в плановом периоде, а также потребителей продукции, непосредственно определяющих потребление конкретных товаров и услуг, - является наиболее приемлемым и позволяет сформировать прогноз емкости рынка посредством различных методов
Однако несмотря на достоинства эвристического подхода, заключающиеся в возможности его применения для прогнозирования емкости любого рынка, в особенности рынков принципиально новых товаров и услуг, а также возможности получения квалифицированного заключения относительно емкости рынка со стороны специализированных организаций, в то же время мнения экспертов носят субъективный характер, связанный с неоднозначностью рассмотрения одних и тех же состояний рыночной конъюнктуры разными экспертами, психологическими особенностями различных потребителей продукции.
|
|
|
Изменения тенденций нарастания или снижения емкости рынка в экономическом анализе рассматриваются закономерными и обосновываются посредством концепции жизненного цикла продукта. Согласно данной концепции конкретная группа товаров или услуг, емкость рынка которой прогнозируется, является средством удовлетворения определенной базовой потребности потребителей. Вследствие научно-технического прогресса способы удовлетворения базовой потребности переходят на более высокий качественный уровень, что влечет за собой вытеснение с рынка данной группы продукции более новой группой продукции, обладающей большей привлекательностью для потребителей.
Возможность моделирования зависимостей величины емкости рынка с макроэкономическими параметрами обеспечивается посредством формирования факторных моделей прогнозирования емкости рынка. Сущность данных методов заключается в том, что величина емкости рынка представляется в виде функции одного или нескольких факторов. Это позволяет предприятиям - производителям конкретной продукции выявлять количественные влияния изменения факторов на величину емкости рынка производимой ими продукции, предсказывать изменение масштабов и длительности стадий жизненного цикла рынка, и, как следствие, реагировать наиболее эффективно с точки зрения конечных результатов функционирования организации на изменение рыночной конъюнктуры.
|
|
|
Подбор конкретных факторов, определяющих значение емкости рынка, и вида уравнения регрессии зависит от особенностей конкретного рынка и осуществляется посредством анализа парных коэффициентов корреляции между зависимой и независимой переменными и общего коэффициента детерминации, характеризующего степень адекватности характера изменения линии регрессии фактическим закономерностям изменения емкости рынка конкретной продукции.
Содержание процесса реализации стратегии.
Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают вы-полнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему кор-рекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обя-зательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех зна-чимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций. Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации. С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента на-чинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратеги-ческой рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Та-ким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое означает собой завершение одного цикла стратегического развития, одно-временно является началом другого цикла такого Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных эта-пов: 1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента ор-ганизации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль иг-рают решения уровня топ-менеджеров. Топ-менеджеры проводят окончательный анализ внешней среды орга-низации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии. Они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством вне-дрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические це-ли. После завершающей коррекции общая стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается четкая ко-манда о запуске стратегии в действие. После официального запуска процесса реализации конкретной корпо-ративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее подсистемам в рамках соответствующей компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии. 2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный пери-од времени. 3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется по-стоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, кото-рые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализиро-ванных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом. Любые конкретные изменения относятся только к двум качественно разным стратегическим видам. Изменения первого вида – это изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуаци-онно результатами качественной первичной стратегии. Изменения второго вида – это изменения, которые по своему содержа-нию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются теку-щими результатами ситуационно качественно новой стратегии.
|
|
|
|
|
|
35. Система планов реализации стратегии.
Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
Этот план определяет альтернативные действия или комби-нации действия, которые может предпринять организация.
Стратегический план создает основу для распределения ре-сурсов.
Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.
36. Виды и функции обеспечения реализации стратегии.
При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств.
Можно выделить следующие способы обеспечения финансами стратегических решений предприятия:
1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно разработанных и отобранных стратегических решений, направленных на обновление оборудование и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.
2. «Консорциум». Система финансирования в ходе реализации крупного стратегического проекта опирается на союз нескольких партнеров. Способ используется для формирования новых рынков, создания новых крупных производств, освоения принципиально новой продукции.
3. «Поиск наград». Благополучная фирма вкладывает финансовые средства в развитие другого производства с целью расширения сферы действия собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.
4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.
5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянном контроле за результатами.
6. «Змея». Единичное мощное финансовое вложение под конкретный проект через двусторонний пакет соглашений.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 276; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!