Борьба противоположностей в отдельно взятой квартире как «ядро диалектики»
Корпоративные паразиты и как они живут
Выложил: Proper · 10.10.2017 ·
Еще формируя матчасть своей диссертации «на местности», составляя диаграммы Ганта для различных административных процедур подопытных компаний, измеряя комплексные показатели качества (balanced scorecard), столкнулся с интересным феноменом.
Хронометраж бизнес-процессов при конструировании приказов и распоряжений и их детализация неизменно выявлял рабочие места, которые активно участвовали в управлении, пропускали через себя не менее 80% всех документов и вообще информации, но при этом никогда не значились в матрице ответственности под волшебным грифом «О» (ответственное лицо).
Нельзя было не заинтересоваться и не попытаться исследовать эти «черные» дыры корпоративного управления. Так я впервые познакомился с ручным корпоративным тормозом, а в моей работе «Proactive management» появился побочный продукт – корпоративные паразиты и способы борьбы с ними («Сorporate parasites and their control»).
А как все хорошо начиналось. Задача, поставленная хозяином компании, крутым мужиком с ярко выраженными восточными корнями: выяснить, какая сволочь постоянно тормозит выполнение приказов начальства, и выдать ее на растерзание начальнику отдела кадров… Кто ж знал, что окажется «чудище обло, озорно, огромно, стозевно и лаяй…»
У заказчика было «как у всех» — хронометраж процедур управления выявлял знакомый феномен торможения, но только если предприятие работало в нормальном режиме. Нам «повезло» стать свидетелями ЧП, причем уже в первой фазе сотрудничества, когда предприятие заработало в режиме аврала и торможение исчезло.
|
|
|
А когда возвратился нормальный ритм, торможение опять появилось. Как будто невидимый оператор включал и выключал эффект «эхо».
Любопытство клиента взыграло не на шутку. Пришлось составлять технологические карты и маршрутизаторы конструирования и внедрения управленческих решений. Выявилось огромное количество рабочих мест, которые, участвуя во всех или почти всех технологических процессах, реально никаких изменений в конечный продукт не вносили.
Компания представляла собой конвейер, на котором только 20% рабочих мест заняты изготовлением, сборкой или измерениями, а 80% или контролируют выполнение указанных процессов, или сопровождают процедуру передачи заготовки от одного рабочего места на другое. Два трофея я унес с этого поля борьбы за урожай и с удовольствием демонстрирую в качестве учебных пособий «как делать не надо»:
1) лист согласования на 24 подписи, которые надо собрать, чтобы что-либо произошло;
|
|
|
2) экзотические названия отделов (это бы творчество да в мирных целях), типа «Дирекция стратегических инициатив», «Управление опорных инноваций».
Настоящий шок у заказчика начался, когда были составлены калькуляционные карточки управленческих решений. Стоимость избыточных, не влияющих на конечный продукт, паразитирующих операций (будем в дальнейшем называть их именно так) превышала стоимость всех остальных, участвующих в выработке, редактировании и внедрении решений, вместе взятых.
Предприятие моего уважаемого заказчика не было уникальным и управлялось стандартно, хотя и очень строго. На время аврала, когда было не до политеса, из процессов принятия решений исключался средний управленческий персонал, топ-менеджмент общался с технологами и продавцами напрямую, решения конструировались и редактировались just-in-time, прямо в цехе, параллельно процессу внедрения. Но аврал заканчивался, топ-менеджмент возвращался в тишину кабинетов на недосягаемых этажах власти, а вместе с этим в компанию возвращался «эффект эха».
Борьба противоположностей в отдельно взятой квартире как «ядро диалектики»
|
|
|
Многократный анализ бизнес-процессов как местных, так и импортных коммерческих организаций стабильно демонстрировал борьбу противоположностей — тех, кто реально заинтересован в оперативности и качестве, и тех, кто являлся антагонистами первых (об их интересах – позже). Причем первыми стабильно были те, кто создавал и продавал, а вторыми – те, кто распределял и контролировал.
Двигатели бизнеса традиционно были родом из стратегического апекса (директор-президент-председатель) и (или) из операционного ядра (инженер-конструктор-технолог), особенно если они озадачены не только процессом производства, но и проблемой реализации готовой продукции.
Другими словами, лидерами (независимо от должности) становились те, кто по роду деятельности обязан был ежедневно «продавать» предприятие инвесторам-акционерам или покупателям-заказчикам. И компания работала максимально эффективно, пока выглядела примерно так…
Но как только пирамидка начинает увеличивать этажность и превращаться в небоскреб, эффективность ее начинает падать, причем главное торможение приходится именно на середину пирамиды. Середина буквально сжирает КПД лидеров, которое при росте этажности более трех уже стремится к нулю, несмотря на все усилия и предпринимаемые меры. И не дай бог, если компания обладает временно свободным ресурсом.
|
|
|
Я лично провел десятки измерений. Вы можете провести сотни, но результат, по моему мнению, будет аналогичный; общество, организация, компания работает эффективно и качественно, пока не появляется средний управленческий персонал.
Объект начинает конкретно лихорадить, когда количество этого персонала превышает 10% от общего числа специалистов, и он гарантированно погибает, если количество «распределителей» зашкаливает за 30%.
Кстати, не путайте среднего управленца с секретарем. Он (секретарь, а также бухгалтер, юрист, курьер) также встраивается в, разного рода, коммуникации. Однако при этом он не претендует на эксклюзивные контрольные и управленческие функции, а именно: прием и увольнение сотрудников, формирование расходной части бюджета и его освоение.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 252; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!