Управление трудовыми ресурсами

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

Как и на большинстве бывших советских предприятий, процесс принятия решений был централизованным и большое внимание уделялось технической квалификации специалистов. По мере того как объемы работы уменьшались, необходимо было заполнить вакансии в секторе продаж/маркетинга, при этом использовался перевод имеющегося персонала на новые должности. К сожалению, в данном конкретном случае, несмотря на некоторые позитивные аспекты данного подхода, он имеет недостаток, поскольку перечисленные должности требуют специалистов высокой квалификации, которых среди сотрудников компании не было. Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на понимании навыков маркетинга и коммерции. При этом уделялось чрезмерное внимание знанию производственных технологий.

Финансовая ситуация

Продажи и рентабельность компании начали сокращаться незадолго до прибытия консультантов. Однако руководство не расценивало сбой в продажах как долговременную тенденцию и не приняло мер по сокращению или перепрофилированию производства. Напротив, что является естественным в стране, где бушевала инфляция, готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основной продукцией компании и продавались без всяких усилий, оказались неконкурентоспособными с другими, более дешевыми, лучшими и в основном иностранными изделиями. К концу 1995 года складские запасы, вместо того чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.

С чисто практической точки зрения предприятие обанкротилось в 1995 году. Государство как основной кредитор прибегало к блокированию банковских счетов, тем самым ускоряя финансовую кончину компании. Компания пыталась разрешить эту проблему, все чаще и чаще прибегая к бартерным сделкам, которые не требовали банковских расчетов, но приводили к повышению стоимости производства. Более того, финансовый кризис рассматривался как временное явление и не было проведено крайне важного глубокого реструктурирования. Со временем компания больше не могла производить закупки сырья для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, а также отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.

Неэффективные системы учета и определения себестоимости

Это является общей проблемой для всех украинских компаний. Так как первичной целью бухгалтерского учета является расчет налогов, подлежащих уплате, и эти процедуры тщательно регулируются Министерством финансов независимо от мнения руководства компании, то все это приводит к тому, что отчетность теряет всяческий реальный смысл и нет никакой возможности использовать данные учета с целью принятия управленческих решений.

Роль акционеров

Ситуация также осложнялась тем фактом, что компания на 100% принадлежала нынешним и бывшим работникам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуризации, которые будут непопулярны у работников-акционеров. Хотя, может быть, администрация и не осознавала полного масштаба проблем предприятия, необходимость серьезных изменений для нее была очевидной, в особенности это касалось контроля качества продукции и количества занятых на производстве, тем не менее администрация не хотела навязывать предложения новым работникам-акционерам.

Вопросы к кейсу

1. Выявите основные причины банкротства мебельной фабрики.

2. Определите проявления этого банкротства.

3. Предложите пути выхода из состояния банкротства данного предприятия.

4. Какие профилактические антикризисные меры были бы уместны для данного предприятия с тем, чтобы оно не оказалось в состоянии банкротства?

Кейс ООО Межрегиональный маркетинговый центр (ММЦ) «Урал — Москва»

ООО Межрегиональный маркетинговый центр (ММЦ) «Урал — Москва» осуществляет свою деятельность с 1997 г. в рамках Системы ММЦ.

Система ММЦ — единая корпоративная структура из более 70 профессиональных маркетинговых центров в различных регионах России, СНГ, а также за рубежом. ММЦ «Урал — Москва» создан для:

• развития и укрепления межрегиональных хозяйственных связей между предпринимателями регионов России, СНГ и зарубежья;

• создания доступной системы деловой информации, интегрированной в российские и зарубежные информационные системы;

• содействия инвестициям, совместным проектам и предприятиям; развития предпринимательской активности в регионе.

Основным направлением деятельности ММЦ является проведение маркетинговых исследований на экономическом рынке Оренбургской области по исследованию процессов и тенденций его развития как в целом, так и в отдельных секторах хозяйства.

Ежегодно Центром проводится мониторинг ситуации в секторе малого и среднего бизнеса области. Исследование ситуации на рынке позволяет выявить реальное положение в области малого бизнеса, проблемы, испытываемые участниками рынка, в первую очередь предпринимателями.

ООО ММЦ «Урал-Москва», расширяя сферу своей деятельности, наращивает свой авторитет в лице как представителей органов власти, так и предпринимателей и производственных организаций региона. Свидетельством тому является увеличение количества заказов и расширение зоны сотрудничества. За последнее время Центром выполнен широкий объем работ в различных сферах хозяйства. Так, по заказу оренбургского отделения Пенсионного фонда РФ регулярно проводится работа по исследованию цен офисных товаров и канцелярских принадлежностей. Эта работа позволяет заказчику значительно снизить нерациональное расходование финансовых средств. Положительным результатом является осознание того, что подобная практика доказала свою эффективность и могла бы быть рекомендована к внедрению в организациях различных форм собственности.

В рамках регионального исследования Центром была проведена масштабная работа по исследованию уровня жизни в субъектах Южного округа. Кроме того, в 2002-2003 гг. был проведен мониторинг рынка молочной продукции, пива, что также способствует налаживанию связей предпринимателей оренбургской области с крупными российскими и зарубежными производителями.

В 2002 г. проект «Вовлечение молодежи в предпринимательскую деятельность», разработанный ММЦ «Урал-Москва», выиграл конкурс института «Открытое общество» (Фонд Сороса) по программе «Малые города России». Согласно проекту создан центр молодых предпринимателей в Оренбургской области. Данная работа имеет особую важность в работе по нормализации социальной и криминогенной ситуации в сельских районах, особенно страдающих от безработицы и социальной неустроенности.

ММЦ «Урал-Москва» в ходе деятельности прилагает все усилия для повышения престижа своей деятельности, завоевания репутации в обществе. В рамках этой работы Центр участвует в различных программах, конференциях, семинарах и круглых столах. В 2001-2003 гг. ММЦ «Урал-Москва» участвовал в Общероссийской научно-практической конференции, посвященной Международному году гор (организаторы — Правительство РФ, РАН, Правительство Республики Дагестан); в ежегодной Межрегиональной научно-практической конференции «Практика использования маркетинга предприятиями региона», проходящей под эгидой Министерства экономики Оренбургской области, Министерства промышленности Оренбургской области, и т.д. Доклады и сообщения, сделанные работниками Центра, вызвали интерес и одобрение участников конференций.

ММЦ «Урал-Москва» участвовал в семинаре, посвященном развитию законодательной базы предпринимательства, организованном Правительством Оренбургской области. Вся эта работа является одним из инструментов построения нормального развитого рынка, что, несомненно, отвечает интересам общества. Востребованность организации во всех мероприятиях, касающихся предпринимательства Республики, и возрастающие обращения субъектов предпринимательства за услугами показывают высокую профессиональную репутацию Центра, что немаловажно для продвижения оказываемых услуг.

Услуги ММЦ:

• информационные услуги — открытые базы данных предприятий России и стран СНГ, выпускаемой ими продукции, любая информация о региональных рынках и основных игроках;

• маркетинговые услуги — маркетинговые исследования, пилотный маркетинг, презентационный маркетинг, ритейл-аудит (аудит точек продаж), прямой подбор партнеров;

• Интернет-услуги — создание для клиентов WEB-представительств в структуре информационной сети Системы ММЦ в Интернете;

• услуги аутсорсинга — практическая передача участникам Системы ММЦ бизнес-функций предприятия в области межрегионального и международного маркетинга.

Вопросы:

1. Как вы оцениваете деятельность ММЦ «Урал-Москва»? Какова реальная объективность существования такого центра в Оренбургской области?

2. Каковы принципы позиционирования предлагаемых услуг ММЦ «Урал-Москва»? Предложите свой способ позиционирования оказываемых услуг.

3. На какие рыночные сегменты вы посоветовали бы ориентироваться руководству центра?

Кизлярский коньячный завод

Кизлярский коньячный завод (ККЗ) является флагманом российского производства крепких спиртных напитков типа коньяк. Завод основан в 1885 г. На базе винно-водочного курения в Кизляре и появилось коньячное производство в России, которое прошло свой самостоятельный путь развития. Кизлярским виноделам, умевшим производить виноградную водку «Кизлярку», давно было известно, что коньяк готовят путем длительной выдержки виноградного спирта, полученного на огневых аппаратах. Именно «Кизлярка», довольно успешно конкурировавшая с французскими коньяками, стала прототипом Кизлярского коньяка. По отзывам специалистов того времени, «водки эти превосходны и могут смело явиться соперниками тонких французских коньяков».

Первые упоминания о вывозе из Кизляра виноградного спирта в виде напитка относят к октябрю 1885 г. Этот период можно считать началом промышленного производства коньяка в Кизляре и зарождением его в России.

Одним из первых и крупных производителей качественного коньяка стал Сараджев. Он достаточно изучил коньячное производство во Франции, чтобы существенно улучшить его в России.

Спустя некоторое время коньяки Сараджева получили в России и за рубежом 12 различных медалей и дипломов. Сараджев первый предложил сдабривать русский коньяк сахаром или сладким вином.

Развитие коньячного производства положительно изменило экономическую обстановку в Кизляре и позволило сохранить за виноградарством роль ведущей отрасли сельского хозяйства в крае. Впоследствии именно на базе заводов Сараджева после революции 1917 г. возродилось коньячное производство в Кизляре.

В 1936 г. все винодельческие предприятия страны перешли в ведение Наркомата пищевой промышленности СССР. С этого времени начались перемены в развитии коньячного производства. За 120 лет завод стал одним из ведущих заводов бывшего СССР, а в настоящее время самым совершенным как в техническом, так и эстетическом отношении. Продукция завода признана лучшей коньячной продукцией России на рубеже веков и 20-го столетия.

Применяемая уже многие годы классическая технология получения коньячных спиртов на перегонных аппаратах шаранского типа позволяет предприятию вырабатывать такие высококачественные коньяки, как: «Три звездочки», «Пять звездочек», «Четырехлетний «Мой Дагестан», «Лезгинка», «Юбилейный», «Кизляр», «Дагестан», «Медный Всадник», «Россия», «Кизлярский Праздничный», «Московский Юбилейный», «Багратион», «Петр Великий».

Отличное качество коньяков ККЗ на протяжении многих лет подтверждается высоким спросом на них, а также многочисленными наградами, полученными на престижных международных конкурсах. О заслугах коллектива и руководителя завода говорят более 350 золотых и серебряных медалей, 36 «Гран-при», приз «Золотая пальма», полученный во Франции в 1997 г. На третьем Международном конкурсе, проходившем на Кипре в октябре 2002 г., коньяки завода получили общее признание и завоевали на дегустационном конкурсе еще четыре золотые медали. В 2000 г. в Кремле на Всероссийском конкурсе «100 лучших предприятий и организаций России XX века» продукция завода получила звание «Лучшие коньяки России XX столетия». По итогам 1999 г. в США ККЗ награжден Международной премией Golden Galaxy. На Международной нижегородской ярмарке получен диплом «За высокое качество и экономические показатели в 2000 г». В 2001 г. завод удостоен звания «Лучший поставщик продукции для ресторанов и предприятий общественного питания», стал лауреатом III Московского международного фестиваля экономического сотрудничества, награжден дипломом «Международное признание», почетным знаком национальной и общественной Премии Петра Великого «За значительные заслуги и достижения, способствующие процветанию России». ККЗ признан лидером российского алкогольного рынка по итогам 2001 г. в номинации «Производство коньяков и бренди» и награжден дипломом «За активную деятельность по расширению и укреплению торгово-экономических связей с зарубежными странами».

Завод является основным плательщиком налоговых платежей в бюджет, его налоговый потенциал составляет 60-70%. Оказывает большую помощь и поддержку подшефным школам города и другим организациям города, Республики.

В 2001 г. продукция завода была отмечена на международных конкурсах и выставках шестью «Гран-при», 28 золотыми, одной серебряной и двумя бронзовыми медалями, а коньяк «Багратион» признан лауреатом конкурса «100 лучших товаров России». Руководитель предприятия признан лучшим специалистом 2000 г. в винодельческой отрасли, в мае 2001 г. он стал лауреатом премии Петра Великого и признан «Лучшим менеджером России» и «Лучшим руководителем государственного предприятия». За вклад и активное участие в мероприятиях, проводимых в Республике и за ее пределами по укреплению дружбы между народами, награжден золотой медалью 200-летия Имама Шамиля.

25-26 мая 2003 г. в Санкт-Петербурге состоялось одно из центральных мероприятий официальной программы празднования 300-летия северной столицы — IV Петровская Ассамблея. Ордена «Почетный знак Петра Великого» удостоился коллектив Кизлярского коньячного завода, крупнейшего российского производителя элитных коньяков. Столь высокая оценка — это своего рода акт общественного признания старейшего коньячного завода страны подлинным объектом национального достояния России, а также дань уважения федерального центра высокому искусству дагестанских виноделов.

Личные заслуги директора Кизлярского коньячного завода были отмечены высокой наградой — золотой европейской медалью «За полезные обществу труды». Основанием для награждения послужила многолетняя подвижническая деятельность руководителя завода по возрождению европейской репутации российского виноделия.

26 июня — 6 июля 2003 г. в Санкт-Петербурге под эгидой управления делами Президента России состоялась выставка федерального комплекса «Кремлевский стандарт». Коньякам ГУЛ «Кизлярский коньячный завод» присвоен статус «Национальный символ России».

28 октября 2003 г. в Центре международной торговли на Красной Пресне состоялась торжественная церемония вручения национальной премии за качество алкогольной продукции. Наградами отмечены коньяк «Петр Великий», выдержка 25 лет и коньяк «Багратион», выдержка 20 лет.

26 марта 2004 г. Почетным дипломом «Бизнес-лидер» по результатам исследования, проведенного INSAM в рамках Международной программы «Созвездие лидеров бизнеса», награжден ГУЛ «Кизлярский коньячный завод».

20 апреля 2004 г. на международном конкурсе «Всероссийская марка III тысячелетия. Знак качества XXI века» золотым знаком качества отмечены коньяки «Лезгинка», «Юбилейный», «Медный Всадник», «Петр Великий».

13-16 апреля на IV весенней агропромышленной выставке «Росагро—2004» коньяки «Три звездочки», «Пять звездочек» удостоены сертификата за «Лучшее качество продуктов питания 2004», коньяк «Петр Великий» — «Гран-при». Все остальные коньяки завода получили золотые медали.

На международной IX специализированной выставке «Ярмарка вин и водок—2004» (Ленэкспо), проходившей в г. Санкт-Петербурге 9-12 июня 2004 г., большими золотыми медалями награждены коньяки «Россия», «Багратион», «Московский Юбилейный», золотыми — коньяки «Медный Всадник», «Кизляр», серебряной — коньяк «Лезгинка», а коньяк «Петр Великий» — «Гран-при».

В 2006 г. начат выпуск новой марки коньяка «Четырехлетний «Мой Дагестан». 11 июня 2004 г. на VII Ассамблее по развитию делового сотрудничества и законодательной инициативы «За активное участие в разработке новых путей обеспечения экономической независимости России» Почетным дипломом награждены ГУЛ «Кизлярский коньячный завод» и его директор.

Вопросы:

1. Что позволило ГУЛ «Кизлярский коньячный завод» укрепить свои позиции на рынке?

2. Как вы оцениваете товарную и коммуникативную политику предприятия?

3. Какова, по вашему мнению, должна быть структура затрат на продвижение своей продукции?

4. Какие конкурентные преимущества имеет предложение предприятия? Какими его недостатками пользуются конкуренты?

Комплексный кейс

Компания "Аранта" - один из ведущих игроков в своем секторе рынка - занимается продажей комплектующих для деревообрабатывающих и мебельных предприятий. В компании более ста сотрудников, средний срок работы в компании пять лет. Владелец Андрей Маралов, которому удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых. Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Иван Коломенцев, работающий в компании шесть лет, обладающий авторитетом в компании. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30%, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто спрашивает точку зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела. Ивану казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив систему внутреннего обучения новичков. После его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и за результаты отдела в целом. К тому же Иван ввел систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом велась кропотливая работа, выстраивались партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его заказ принимал коллега и при первой же возможности передавал информацию менеджеру. Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали звучать вопросы "Почему именно я должен отвечать на звонок "не моего" клиента? Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят "Перезвоните позже". В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников. Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Иван всячески поддерживал в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники проводили вместе время и после работы, спонтанно собираясь, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью. Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновения их мнений происходило каждый раз на собраниях отделов. Порой казалось, что конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать "кулаком по столу" и принимать решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании... После того, как Иван получил заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров Ольги Слепцовой стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать...

Вопросы:

1. Перечислите все проблемы, которые существуют во внутренней среде компании?

2. Какие типы и виды организационных конфликтов вы можете выделить?

3. Какие ошибки в командообразовании допускает Иван Коломенцев?

4. Какие проблемы мотивации можно выделить среди сотрудников (сопоставьте с наиболее известными мотивационными теориями).

5. Какие личные качества Ивана Коломенцева показывают, что он хороший менеджер, а какие показывают, что он недостаточно компетентен?

6. Каким целям служит в компании система корпоративного обучения персонала? В чем ее плюсы и минусы?

7. Проанализируйте стиль принятия решений в компании. В чем плюсы и минусы такого стиля?

8. Какие вы дадите рекомендации руководителю отдела продаж Ивану Коломенцеву на исправление текущей ситуации и на перспективу?

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 479; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56

Мы поможем в написании ваших работ!