Старшего психолога управления (отдела) по руководству

Уголовно-исполнительными инспекциями Минюста России.

УИН Минюста России

1. Психолог уголовно-исполнительной инспекции подчиняется по службе начальнику управления (отдела) и его заместителю;

2. В своей деятельности психолог руководствуется действующим законодательством, Положением о психологической службе и функциональными обязанностями;

3. Задачи и основные направления деятельности психолога определяются приказами и инструкциями Минюста РФ, ГУИН Минюста РФ, территориальных органов УИС, начальника управления (отдела).

Функционально осуществляет:

1. Индивидуальное обследование сотрудников управления (отдела) как по желанию, так и по инициативе руководства.

2. Апробацию и внедрение в практику методик профессионально- психологического отбора кадров.

3. Осуществляет взаимодействие с центром психодиагностики при УИН, учебным центром УИН для более детального изучения психического состояния, характеристических особенностей вновь принимаемых сотрудников.

4. Оказывает психологическую помощь молодым сотрудникам в адаптации в служебных коллективах.

5. Проводит занятия с личным составом в системе служебной подготовки с целью повышения уровня психологической компетенции сотрудников управления (ОРУИИ), овладения ими в необходимом объеме специальными знаниями, умением грамотной постановки и разрешения стоящих перед ними задач, квалифицированного использования рекомендаций психологической службы.

6. Разрабатывает тематические планы и программы психологической подготовки личного состава управления (ОРУИИ), направленных на формирование специальных навыков психологической устойчивости в сложных и экстремальных условиях (социально-психологические тренинги общения, личностного роста и т.п.).

7. Проводит психологическую профилактику психологического состояния сотрудников.

8. Организует индивидуальное консультирование сотрудников управления (ОРУИИ) и членов их семей.

9. Участвует в подготовке аттестации сотрудников, формировании резерва на выдвижение, передвижение по службе в соответствии с индивидуальными психологическими особенностями сотрудников.

10. Оказывает практическую и методическую помощь психологам уголовно-исполнительных инспекций, контролирует их деятельность.

11. Проводит профилактическую работу с осужденными.

 

Задачи психолога-консультанта на крупном предприятии

 

В общем смысле, то, что носит разные названия — пси­хология менеджмента, психологический консалтинг (в организациях), управленческое консультирование — име­ет одну цель — сделать труд людей (и организаций в це­лом) более эффективным.

Традиционно в психологии менеджмента, точнее в уп­равленческом (организационном) консалтинге, выделяют два направления:

1. Организационно-индустриальное.

2. Клинически-консультативное.

Организационно-индустриальное направление делает упор на изучение крупных коллективов, психологических аспектов социальных процессов (групповые процессы, иерархия структур и т.п.).

Клинически-консультативное — специализируется на работе с конкретными личностями, фокусируется на ин­дивидах, теории личности и оценке индивидуальных ха­рактеристик. Общий девиз этого направления: «Хорошие работники — процветающая фирма» (см.: Тобиас, 1997).

Управленческое консультирование — понятие более ши­рокое, оно включает в себя помощь в решении управлен­ческих проблем любого типа.

В задачи психолога-консультанта в организации входит:

улучшение психологического климата в организации (повышение «боевого духа» сотрудников, формирование доброжелательной атмосферы);

совершенствование практики подбора кадров;

модернизация организационной структуры;

оказание поддержки сотрудникам в развитии их спо­собностей;

сплочение сотрудников в единую команду;

помощь людям в преодолении стрессов;

достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой;

устранение конфликтов;

снижение текучести кадров;

оценка производственных программ с точки зрения психолога;

проведение разумной политики поощрений и наказа­ний на фирме;

консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке (включая переговоры, рекламу, маркетинг и т.д.).

Формы работы консультанта в организации, в принци­пе, остаются теми же, что применяются в иных сферах консультирования и практической психологии. К ним отно­сятся: индивидуальные консультации, психодиагностика, обучение (лекции, семинары, тренинги).

Однако применение этих форм имеет свою специфи­ку, расширяется и диапазон ролей, которые может играть консультант в организации.

Мы предлагаем выделить следующие роли консультанта:

1) советник;

2) эксперт;

3) ученый-исследователь;

4) медиатор (посредник);

5) супервизор.

Отчасти этот список совпадает со списком Л.Тобиаса, который выделяет 4 роли:

1) эксперт;

2) аналитик;

3) информатор;

4) психотерапевт.

Тобиас также замечает: «У каждой роли свое лицо, и хороший профессионал всегда знает, какое лицо ему нуж­но подать, чтобы быть максимально полезным клиенту» (Тобиас, 1997).

Кроме понимания своей роли для психологов-консуль­тантов, работающих с организациями, особенно важно соблюдение таких этических требование как

1) независимость;

2) беспристрастность;

3) конфиденциальность.

Работа консультанта в организации просто невозмож­на без выполнения этих требований этики, так как из­начально существует (и является нормальным) противо­речие между «трудом» и «капиталом», рабочими (сотруд­никами) и работодателем. Поэтому при появлении консультанта (все равно, внешнего или внутреннего) у исполнителей может возникать страх, например, быть уволенным, пониженным в должности и т.п., руководи­тели же всячески пытаются использовать консультанта в своих целях. Например, оценить и переместить работни­ков, распределить их с большей отдачей, а кого-то дей­ствительно уволить. Соответственно, психолог-консуль­тант (консультант по управлению) должен не занимать изначально чью-либо позицию и постоянно помнить об этических требованиях.

Следующий момент, на котором необходимо остано­виться, это разграничение психологического консультирова­ния по личным и организационным проблемам.

Можно сказать, что отличие психолога-консультанта, работающего с личными проблемами, от психолога-кон­сультанта, работающего с организациями, проходит там же, где пролегает линия, разделяющая частную жизнь и трудовую деятельность, хотя между ними много общего. Так например, работа психолога-психотерапевта отли­чается от работы консультанта-медиатора (посредника) следующими моментами:

Психолог-психотерапевт, работая с клиентом, помогает ему разрешить межличностный конфликт через преодоле­ние внутриличностного конфликта или осознание своих личных проблем и их влияния на возникновение конфлик­тных отношений. Иными словами, психологи-консультан­ты пытаются работать со структурными факторами и цен­ностями личности. Результатом такой работы должно быть изменение личности и, как следствие, изменение отноше­ния человека к конфликту (изменение поведения в конф­ликте). Причем работа психолога-психотерапевта может быть очень трудоемка и длительна по времени, но часто не дает возможности найти способ конструктивного удов­летворения интересов, ущемленных в возникшей конкрет­ной ситуации межличностного конфликта. Медиатор же не занимается анализом индивидуальных психологических особенностей участников спора и не дает психологических консультаций клиентам, а лишь помогает человеку осуще­ствить следующее: осознать конфликт прежде всего с точ­ки зрения того, что собственно произошло и какие инте­ресы ущемляются или могут быть ущемлены в будущем; понять, что именно стороны хотели бы изменить и полу­чить в результате переговоров и что они готовы сделать для этого. Тем не менее, часто возникают случаи, когда клиенты нуждаются в первую очередь в психотерапевти­ческой помощи. Медиаторы-психологи, имеющие соответствующую подготовку, могут ее оказать или направить клиента к другому специалисту (Конфликтология, 1999).

Еще одна тема, нуждающаяся в прояснении, — это отличие организационного консультирования от организа­ционного развития.

Организационное развитие определяется У. Френчем и С. Беллом как «...долговременная работа по усовершен­ствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного ре­гулирования культурных постулатов организации (норм поведения, чувств, отношений и ценностей) — при по­мощи агента перемен, или катализатора (им как раз мот жег быть внешний консультант), применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая ис­следование действием» (Мескон, Альберт, Хедоури, 1993). Связь организационного консультирования и органи­зационного развития в том, что обновление организации обязательно связано с решением проблем в организации. Агент изменений — консультант — может помочь опре­делить то, что мешает выполнять работу, как можно вы­полнять ее более эффективно и т.п. То есть, организационное консультирование выступает как начальный этап организационного развития, как то, что ему предшествует или его сопровождает.

Следующий термин и область знания, перекликающая­ся с консультированием в организации — это супервизия(Schreyogg, 2000; Supervision…,1996).

Распространенное рабочее определение супервизии как раз говорит о том, что супервизия — это консультиро­вание, направленное на профессиональную деятельность, целью которого является увеличение целенаправленнос­ти профессиональных действий, повышение квалификации и повышение степени удовлетворенности собствен­ной работой.

Выделяют следующие цели супервизии:

— предупреждение синдрома помощника и переутомле­ния (синдрома сгорания);

— разработка более осознанного подхода к требовани­ям, предъявляемым работой;

— возможность повышения квалификации;

— оптимизация процесса обучения (Cherniss, 1979).

С организационным консультированием пересекаются такие формы супервизии как коллективная и организа­ционная супервизия.

Коллективная супервизия — работа с коллективом со­трудников по поводу конкретных эпизодов, отношений в коллективе, организационных и концептуальных вопросов.

Организационная супервизия — работа с целыми органи­зациями, коллективами, подразделениями или отдельны­ми руководителями, при которой рассматриваются вопро­сы структуры, коммуникации и культуры на предприятии.

Соответственно рассматриваются уровни, на которых работает супервизия:

1) индивидуальный/личностный уровень (например, бло­кирование, возникающее от того, что начальница напо­минает мать);

2) интеракционный уровень (отношения с другими вы­зывают блокирование, рассматриваются групповые роли, групповое давление, переносы, близость и дистанция);

3) системный/институционный уровень (так как струк­тура провоцирует психосоматические заболевания и вызы­вает другие сложности, здесь рассматриваются действую­щие в коллективе правила, нормы и табу, структурные проблемы руководства и пр.).

В последние годы начинает выделяться как самостоя­тельная сфера или как вид супервизии — супервизия (со­провождение) руководителя, называемая особым терми­ном — коучинг (от англ. coach — тренер, инструктор) (Schreyogg, 1996).

---

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 469; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!