ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» Факультет Спортивного менеджмента

ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К КОМПЛЕКСНОМУ ГОСУДАРСТВЕННОМУ ЭКЗАМЕНУ

Направление «Менеджмент» Профиль «Спортивный маркетинг»

Часть 1

1. Объясните технологию оценки стадии жизненного цикла организации на основе модели И. Адизеса. Обоснуйте степень адекватности данной модели современным условиям.

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

"Выхаживание" - этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.
С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.

"Младенчество". Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса.
И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и партнерами.

"Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.
На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

"Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".
"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети".
На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".

"Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

"Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.
Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.

"Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".

Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

"Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.
Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя.

Наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

2. Внутренние коммуникации и корпоративная культура компании.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· принятая система лидерства;

· стили разрешения конфликтов;

· действующая система коммуникации;

· положение индивида в организации;

· особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;

· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Одной из составляющих корпоративной культуры являются внутренние коммуникации подразумевают механизмы управления по обмену информационными потоками внутри компании: как на уровне руководящего звена (вертикальные коммуникации), так и между ее структурными подразделениями (горизонтальные коммуникации). Доминирующая цель внутренней коммуникации – формировать и поддерживать на высоком психологическом уровне положительный образ компании и воспитывать в среде сотрудников высокий потенциал корпоративного духа.

Коммуникации и культура тесно связаны между собой. Что же первично? С одной стороны, коммуникации определяются культурой. Однако последняя не проявляется (т.е. не существует) вне коммуникационного процесса. Представляется правильным рассматривать эти понятия в совокупности: корпоративную культуру — как нечто большее, а внутренние коммуникации — как ее определяющую и критически важную часть. Далее речь пойдет о корпоративной культуре в целом.

3. Операционный менеджмент: вид деятельности, управление бизнес-процессами.

Операционный менеджмент часто имеет цели, связанные с уменьшением затрат компании без потери скорости исполнения бизнес-процессов и качества результатов деятельности. Фактически операционный менеджмент направлен на эффективное управление ключевыми бизнес-процессами и операциями, имеющими значение, для получения добавленной стоимости, а также для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов через правильную организацию вспомогательных бизнес-процессов.

Входными данными для операционного менеджмента являются результаты работы стратегического менеджмента, ведь отстраивая внутренние бизнес-процессы нужно понимать на каком сегменте рынка компания будет работать, и какие целевые параметры бизнес-процессов необходимо достигнуть для получения тех или иных конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что операционный менеджмент рассредоточен между различными подразделениями организации, часто требуется не только оптимизация бизнес-процессов, проходящих внутри подразделений, сколько оптимизация сквозных бизнес-процессов, «пронизывающих» насквозь несколько подразделений, ведь именно на стыках между подразделениями и возникает неэффективность.

Операционный менеджмент является инструментом повышения операционной эффективности деятельности, которая обеспечивается через оптимальность выполнения каждой операции, и поэтому в рамках операционного менеджмента необходимо не только назначение операционного или исполнительного директора, сколько интеграция участников бизнес-процессов в непрерывную систему постоянного совершенствования деятельности.

Фактически навыками операционного менеджмента должен обладать любой руководитель подразделения организации, ведь он должен не только отстроить эффективное исполнение операций внутри своего подразделения, но и взаимодействие с соседними подразделениями, как в рамках бизнес-процессов, так и проектов, и даже поручений. Очень часто инициаторами применения инструментов операционного менеджмента являются владельцы и высшие руководители организации, которые понимают, что компанию необходимо адаптировать к изменяющейся ситуации на рынках, а значить сделать ее эффективнее.

Инструментом внедрения инструментов операционного менеджмента может стать процессный офис, который может сопровождать проекты по повышению операционной эффективности, моделируя ключевые бизнес-процессы организации, а также применяя различные методики анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Есть примеры, когда руководитель процессного офиса, отлично понимая бизнес-процессы организации назначается на позицию операционного директора, таким образом получая власть над ключевыми функциональными подразделениями для повышения операционной эффективности.

Традиционно принято считать, операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют так:

Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращению в готовый продукт и поставок этого продукта покупателю.

Операционный менеджмент – это менеджмент производственных процессов, которые преобразуют сырье на товары и услуги. Это часть организации, которая прямо связана с производством товаров и услуг.

Термин «операции и производство» взаимосвязаны, однако между ними все еще существует разница. Необходимо дать более детальное определение этих терминов.

Действия, в результате которых производятся товары и предоставляются услуги, называются операционная функция.

Процесс операционного менеджмента связан с формированием операционной системы, привлечением средств производства, использованием новых методов для достижения эффективности операционной деятельности.

Целью операционного менеджмента является обеспечение высокой продуктивности.

4. PR-коммуникации, GR-коммуникации, IR-коммуникации: цели и инструменты.

PR – этофункцияменеджмента,обеспечивающаявзаимопонимание и доброжелательность между организацией и ееобщественностьюпосредствомустановленияиподдержания

эффективных коммуникаций. Практически все, кто в своей работесвязан с другими людьми, занимается PR-деятельностью. Когда мыведем переговоры или говорим по телефону – это уже PR, поскольку вданном процессе формируется мнение о нас.

Основная цель осуществления PR-деятельности в организации –это создание благоприятной для ее успешного функционированиявнешней и внутренней среды, и обеспечение необходимого поведенияэтой среды в отношении данной организации.

К задачам PR относят:

формирование желаемого общественного мнения о компании,доверия групп общественности к компании;

создание позитивного имиджа, доброй репутации, известностикомпании и ее руководству;

придание мероприятиям компании общественно-значимогосмысла.

Считается, что PR выполняют три основные функции:

1) контроль (целенаправленное формирование) мнения иповедения общественности с целью удовлетворения потребностей идостижения интересов организации;

2) реагирование на общественность (мониторинг событий,проблем, поведения и выработка ответной программы действий с учетомполученной информации);

3) достижение взаимовыгодных отношений между группами общественности внутри организации путем обеспечения их конструктивного взаимодействия, либо способствования ему.

GR – governmentrelations – это деятельность по управлениювзаимоотношениямиорганизации с органами государственной власти иуправления. GR можно рассматривать каксоставную часть PR,отвечающую за взаимодействие с государством.GR – широкая область, включающая в себя связи не только свысшими органами законодательной иисполнительной власти, но иорганамивластисубъектовФедерации,региональнымиподразделениямифедеральныхведомств,муниципалитетами,правоохранительными, судебными и налоговыми органами.

Любой предприниматель (равно как и любой топ-менеджер) взаимодействует с представителями власти, получает разрешения, оформляет договоры с органами по управлению имуществом, посещает налоговую инспекцию, взаимодействует с проверяющими инстанциями. Таким образом, GR-технологии – сознательно или интуитивно – использует каждый предприниматель, понимая, что отношения с органами государственной власти и управления – governmentrelations – это существенное конкурентное преимущество его компании.

Для любой компании важно, чтобы действия органов власти соотносились с ее интересами и

чиновниками органов государственной власти и управления создают компании специфические возможности по решению проблем, которые принято называть административным ресурсом субъектов бизнеса. Для органов власти вообще и чиновников в частности важно, чтобы действия компании соотносились с их интересами и целями. Таким

образом, инициироваться GR-коммуникации могут с обеих сторон. Предметную основу GR-коммуникаций составляют: традиционная PR-деятельность в отношении органов власти как

группы общественности компании (формирование имиджа компании; достижение взаимопонимания и доброжелательности между компанией и органами власти; учет интересов органов власти; анализ влияния действий компании на органы власти); лоббизм;

частно-государственное партнерство; корпоративная социальная ответственность;

формальные и неформальные коммуникации органов власти.

IR–отношения с инвесторами. В основу отношений с инвесторами, по мнению специалистов,

Должна быть заложена информационная направленная на обеспечение стратегического доверия компании со стороны ее заинтересованных сторон инвесторы, клиенты, специализированные СМИ). То есть, финансовые специалисты должны понимать корпоративную стратегию компании, считать ее разумной и осмысленной.

Результатом стратегического доверия является отношений с финансовым сообществом и акционерами, а также улучшение морального состояния работников компании. Стратегическое доверие формируется на основе корпоративной информации – годовых отчетов, стенограмм выступления генеральных директоров перед финансовыми аналитиками и других документов, связанных с формированием корпоративного имиджа и репутации.

Задачи IR:

1 Оценка мнений о компании, частном предприятии или отрасли в целом, сложившихся у держателей акций, финансовых аналитиков, законодателей, управляющих государственных организаций.

2 Помощь менеджменту в разработке стратегии взаимодействия с

клиентами с учетом целей компании.

3 Содействие в подготовке финансовой литературы: письма к новым держателям акций;

промежуточные и годовые отчеты; вкладыши с информацией о дивидендах; информация для исследования брокерских фирм.

4 Организация и снабжение информационными материалами деловых встреч по финансовым вопросам, экскурсий по предприятию и презентаций для групп инвесторов, аналитиков и финансово-направленных СМИ.

5 Написание материалов - финансовых новостей для публикаций в СМИ; ответы на вопросы из финансово-направленных СМИ.

6 Подготовка и проведение пресс-конференций для финансово- направленных СМИ.

7 Подготовка к проведению специальных мероприятий: юбилеев, торжеств и т.п., задействующих все представительства и филиалы в регионах.

Ключевыми инструментами IR-коммуникаций являются годовой

отчет и ежегодные собрания акционеров.

5. Приведите пример цели организационного развития какой-либо компании. Обоснуйте необходимость и основные параметры организационных (структурно-функциональных) изменений организации.

Анализ факторов и стимулов управления организационными изменениями позволяет классифицировать их следующим образом: Внешние: экономические факторы (глобализация рынка или региональная дифференциация его); технологические факторы (распространение передовых технологий); стратегические факторы (стратегия роста организации); политико-правовые факторы (изменения законодательства); социально-культурные факторы (демографические изменения, изменения системы ценностей); физико-экологические факторы (климат, экологические причины). Внутренние: области стратегического хозяйствования, фирменная культура, организация производственного процесса, используемая техника, отношения собственности; психологическая специфика восприятия социальных и производственных процессов членами организации, их личные амбиции, возможности профессионального роста, открытость к кооперации. Толчком к организационным изменениям могут стать: кризисная ситуация, когда изменения носят обычно операционный характер, позволяющий ликвидность бизнеса восстановить, вернуть потерянные рынки и т. д.; фаза развития организации — для каждой из фаз развития характерно аккумуляция причин и факторов, стимулирующих переход на иные механизмы управления, формирование дополнительных управленческих уровней и параллельных структур, перераспределение обязанностей и полномочий; влияние личности на развитие процессов — приход на руководящий пост нового менеджера связан всегда с организационными изменениями соответственно его субъективным взглядам. Классификация причин организационных изменений по виду и целям изменений Анализ факторов, стимулов и причин организационных изменений позволяет классифицировать их по целям и видам изменений: Стратегические изменения относят к переосмыслению тактических и стратегических направлений организационного развития и, обычно, инициируются изменением внешней среды. Структурные изменения подразумевают изменения в системе распределения полномочий, работ и ответственности исполнителей или отделов в целом. Изменения задач и технологии относят к изменениям технологии и графика реализации задач. Определяющим обычно является внедрение новых производственных, информационных технологий, за которыми последуют обеспечивающие их функционирование изменения. Изменения в части управления персоналом. Ключевой задачей такого типа изменений является наиболее качественное выполнение функций персоналом организации. В данную группу можно включить мероприятия по увеличению трудовой мотивации, повышению профессионального уровня персонала, формированию внутри коллектива чувства «локтя», поиски самых оптимальных возможностей для реализации соответствующих способностей отдельных сотрудников и т. д.

6. Человеческий фактор в деятельности современной организации: понятие, формы проявления, основные методы воздействия на вектор его проявления.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Поэтому «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.

Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации. Обычно считается – что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Здесь только необходимо правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за достигнутый результат. Здесь конечно есть проблемы, но они решаемы (см. статью «Мотивы человека и мотивация персонала»).

В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.

7. Приведите пример формулирования цели по SMART. Объясните, почему такая формулировка цели способствует повышению управленческой культуры.

Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи.

SMART являетсяаббревиатурой, расшифровкакоторой: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Каждая буква аббревиатуры SMART означает критерий эффективности поставленных целей. Рассмотрим каждый критерий smart цели более подробно.

Критерий «S» помогает определить конкретно, что необходимо достигнуть. В данном примере будет звучать так: «увеличить объемы продаж одежды, обуви, инвентаря в магазинах по России; увеличить количество подписчиков в социальных сетях Facebook, Youtube, Instagram; увеличить количество лояльных клиентов на российском рынке. Здесь более конкретно обозначено что и где нужно достичь. Критерий «М» помогает определить единицы измерения результата. У качественных и количественных измерений будут разные показатели, поэтому в данном вопросе тоже необходимо внимательно всё разобрать. В данном примере будет звучать так: увеличить объемы продаж одежды, обуви, инвентаря в магазинах по России на 10% по сравнению с текущим показателем; увеличить количество подписчиков в социальных сетях Facebook, Youtube, Instagram до 29 млн., 1 млн. и 80 млн. соответственно; увеличить количество лояльных клиентов на российском рынке на 5% по сравнению с прошлым годом. Критерий «А» помогает определить за счет чего можно достигнуть цели и достижима ли она вообще. Нет смысла тратить время на то, что заранее нельзя сделать, поэтому необходимо отдавать себе отчет о возможности достигнуть данной цели. В данном примере видно, что теоретически результат может быть осуществлен и делаться это может благодаря спонсорским активациям на стадионе, в магазине, в социальных сетях и сайте; использованию имиджа Спартака как народной команды. Критерий «R» помогает определить истинность заданных целей, ее соотносимость с компанией. Если фирма занимается в В2В секторе, но при этом ставит цели, рассчитанные на сектор В2С, то такие цели будут не релевантны, так как не соотносятся с компанией. В примере с Nikeвсе вполне релевантно и актуально. Наконец, критерий «Т» помогает скоординировать цель по времени. Отсутствие определенного промежутка времени для достижения результата дает большой простор и цель, которую можно выполнить за несколько месяцев может выполняться годами, в итоге не выполниться вовсе. Чтобы этого не произошло необходимо четко определить время, отведенное на достижение результата. В примере с Nike цели будут звучать так: «увеличить объемы продаж одежды, обуви, инвентаря в магазинах по России на 10% по сравнению с текущим показателем до 31 декабря 2017 года; увеличить количество подписчиков в социальных сетях Facebook, Youtube, Instagram до 29 млн., 1 млн. и 80 млн. соответственно к 30 сентября 2017 года; увеличить количество лояльных клиентов на российском рынке на 5% по сравнению с прошлым годом до 1 ноября 2017 года. Это уже окончательный вариант целей.

8. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями.

Принципы управления изменениями:

Прототипом всех современных моделей организационных изменений является мо-

дель американского психолога немецкого происхождения Курта Левина.

В основе модели лежит понятие стабильности. К. Левин выделил две группы фак-

торов: факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы) и фак-

торы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы). При равенстве

этих сил сохраняется состояние устойчивости.

Изменения предполагают либо возрастание силы побуждающих факторов, либо

уменьшение силы ограничивающих

Побуждающие силы: Сокращение объема продаж, уменьшение потока денежных средств, снижение качества продукции, возрастание издержек.

Ограничивающие силы: культура организации не приветствует инициативу, менеджеры не видят альтернатив, у работников нет стимулов к изобретательности, топ-менеджеры узурпируют власть.

К наиболее востребованным направлениям осуществления запланированных организационных изменений можно отнести изменения: технологий, товаров и услуг,стратегии и организационной структуры, организационной культуры

Изменения в организациях различных уровней и форм собственности в последние годы приобретают все большее значение. Быстрое и непрерывное обновление технологий стимулирует изменения и оптимизацию систем и процессов. Свидетельство тому – высокий рост возможностей и значения Интернета, который позволяет намного быстрее и легче получить доступ к необходимой информации. Добавьте к этому растущие ожидания служащих, более свободно переходящих из одной организации в другую (перемещаются между организациями), чем еще 7-10 лет назад. И, конечно же, глобализация, которая привела к устранению барьеров на международных рынках. Неудивительно, что неустанное изменение становится фактом в жизни организации.

Несмотря на важность преобразований, большинство инициатив по осуществлению изменений в организациях проваливается или не приносит организации ожидаемых преимуществ. Это происходит по ряду причин, которые могут присутствовать в различном наборе в вашей или любой другой организации:

• отсутствие борца за изменения или если он есть, то занимает незначительное положение в организации;

• недостаточное финансирование проектов и/или слабая поддержка со стороны высшего руководства;

• слабые навыки управления проектами;

• односторонний подход к решению проблемы;

• внутриполитическая борьба и бюрократические войны за ресурсы;

• нечеткое определение целей организации;

• команду проекта отвлекают на другие проекты;

• отсутствие технической экспертизы.

9. Манипуляции в общении и их характеристика. Механизм нейтрализации манипуляций в общении.

Манипуляция — побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения партнером своих собственных целей»

Основные составляющие манипулятивного воздействия

К числу характеристик манипуляции как метода воздействия на партнера можно отнести:

манипуляция — это вид духовного, психологического воздействия на человека (группу, общество);
манипуляции имеют скрытый характер воздействия (попытка манипулирования лишь тогда будет успешной, когда факт воздействия адресатом не осознается и конечная цель манипулятора ему неизвестна; для манипулятора важно, чтобы адресат считал эти мысли, чувства, решения и действия своими собственными, а не «наведенными» извне, и признавал себя ответственным за них);
манипуляция предполагает игру на человеческих слабостях — «мишенях воздействия» (чувство собственного достоинства, чувство собственности, финансовый достаток, власть, слава, служебное продвижение, общение, профессиональная квалификация, известность, враждебное отношение к непохожим на нас и пр.) — никто не желает показаться трусом, нерешительным, жадным, неумным, наоборот, каждый желает выглядеть достойно, быть великодушным, оказывать покровительство, получать похвалу и т. п.;
манипуляция предполагает побуждение к совершению определенного действия.

Правила нейтрализации манипуляций направлены на то, чтобы помочь человеку не стать объектом манипулирования со стороны безнравственных партнеров.

Противостояние манипулятивному воздействию требует умения, во-первых, распознавать манипуляции и, во-вторых, их нейтрализовать.

В поисках способов распознавания манипулятивного воздействия можно идти следующими путями: отслеживание изменений ситуации; анализ механизмов манипулятивного воздействия.

Отслеживание изменений ситуациипозволяет обнаружить эффекты, которые составляют особенности манипуляции. Конечно, внутренний «эмоциональный будильник» у всех людей имеет разную «квалификацию», но даже самый наивный адресат манипулятивного воздействия, в той или иной степени способен' реагировать на очень широкий круг признаков манипуляции.

Общим признаком наличия манипуляций является нарушение баланса определенных элементов взаимодействия, таких как:

• дисбаланс в распределении ответственности за совершаемые действия и принимаемые решения (например, мы вдруг замечаем, что кое-что «должны», не зная, откуда долженствование взялось или же, наоборот, проявили непонятную и неожиданную для себя безответственность в принятии некоторого решения);

• наличие силового давления;

• нарушение сбалансированности элементов ситуации (необычность мишеней воздействия (темы разговоров, смена направлений беседы и пр.), необычность компоновки или подачи информации, смешение акцентов значимости на второстепенные детали и т. п.);

• несоответствия в поведении партнера (например, при сопоставлении содержания слов с движением рук или мимикой);

• стремление стереотипизировать поведение адресата (те случаи, когда становится заметным желание кого-то, чтобы мы вели себя в «соответствии с ...», чаще всего это выглядит как обращение к некоторым ролевым позициям, стремление отнести к той или иной категории людей).

10. Раскройте понятия «процесс» и «операция», дайте их краткую характеристику.

Операция (от лат operatio – действие) – это законченное действие (работа), или ряд связанных между собой действий (работ), направленных на решение определенной задачи. Все операции в организации являются производственной деятельностью, направленной на создание продуктов для внешнего либо внутреннего потребителя (клиента).

Процесс (от лат processus – продвижение) - совокупность последовательных действий (работ, операций) направленных на получение какого-либо результата. Любое производственное преобразование является процессом.

Производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов труда и орудий труда.

Основные процессы осуществляют преобразование ресурсов в продукцию организации.

К вспомогательным процессам относятся процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо обеспечивают бесперебойное и эффективное их выполнение. Например, кадровое, транспортное, информационное, энергетическое, инструментальное обеспечение процесса производства продукции.

Обслуживающие производственные процессы оказывают услуги, необходимые для осуществления основных и вспомогательных производственных процессов.

11. Структурирование процессов и операций, делегирование полномочий исполнителям в операционном менеджменте.

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов предполагает: 1) что цели установлены, а планы разработаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиницииозначает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

12. Понятия коммуникации и коммуникативной компетентности. Классификация коммуникаций.

Коммуникация – процесс двустороннего обмена информацией, ведущей ко взаимному пониманию. В переводе с латыни это слово обозначает «общее, разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимание, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме.

Коммуникативная компетентность – способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Стратегии общения : 1) открытое – закрытое общение; 2) монологическое – диалогическое; 3) ролевое (исходя из социальной роли) – личностное (общение «по душам»).

Открытое общение – желание и умение выразить полно свою точку зрения и готовность учесть позиции других. Закрытое общение – нежелание либо неумение выразить понятно свою точку зрения, свое отношение, имеющуюся информацию.

Выделяют следующие виды общения :

Контакт масок – формальное общение, когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника.

Примитивное общение , когда оценивают другого человека как нужный или мешающий объект: если нужен, активно вступают в контакт, если мешает – оттолкнут или последуют агрессивные грубые реплики.

Формально-ролевое общение , когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.

Деловое общение , когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.

Духовное, межличностное общение друзей, когда можно затронуть любую тему и необязательно прибегать к помощи слов, друг поймет вас и по выражению лица, движениям, интонации.

Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, используя разные приемы (лесть, запугивание, пускание пыли в глаза, обман, демонстрация доброты) в зависимости от особенностей личности собеседника.

Светское общение, суть которого заключается в его беспредметности. Люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера коммуникаций.

13. Внешние коммуникации топ-менеджера и управление ими.

Разные цели и задачи коммуникаций, равно как и разные их адресаты (заинтересованные стороны рынка), обусловливают различные направления коммуникационной деятельности и разное содержание коммуникаций. Функционирование любой компании на невозможно без контрагентов клиентов (потребителей товаров или услуг) и поставщиков. Коммуникации с клиентами. В условиях рынка коммуникации компании с потребителями становятся важным объектом управления. Главная цель отношений с потребителями - увеличение объема продаж. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1 Привлечение новых потребителей, в том числе посредствомсоздания позитивного имиджа фирмы-производителя в глазахпотребителя.

2 Удержание старых потребителей за счет обеспечения ихудовлетворенности товаром или услугой.

3 Контроль ведения рекламаций. Во многих крупных фирмахсуществует процедура учета и анализа рекламаций и ответов на них.Считается, что сотрудник, принимающий претензии, способен спастиотношения с потребителями оперативным удовлетворительным ответом

на них. Также анализ рекламаций проводится для совершенствованиятовара или услуги и позволяет компании усилить на рынке своюконкурентную позицию.

4 Маркетинг новых товаров или услуг. Методы отношений спотребителями способны влиять на продвижение новых товаров илиуслуг. К ним относится, например, создание бесплатных телефонныхсправочных, предоставляющих информацию о новых товарах илиуслугах.

Коммуникации с поставщиками.

Поставщики, как и потребители, являются контрагентами компании. По сути, по отношению к поставщикам теперь уже сама компания выступает в качестве клиента и, соответственно, объектом коммуникационного воздействия. Вступая в коммуникацию с поставщиками, компания информирует их о своих интересах и потребностях, а также реагирует на предложения поставщиков. Как известно, действия предпринимательских субъектов на рынке называются коммерческими операциями. Коммерческие операции – форма деловых коммуникаций между субъектами профессионального предпринимательства, которые выступают, с одной стороны, покупателями товаров/услуг/работ, а с другой – их продавцами. Они охватывают действия субъектов предпринимательства взаимному поиску контрагентов, выдвижению условий коммерческих сделок, их согласованию и проведению. Коммерческие сделки документально сопровождаются подготовкой, принятием, исполнением и мониторингом коммерческих договоров, соглашений, контрактов, имеющих двусторонний или многосторонний характер. Каждая сторона сделки при этом осуществляет предпринимательское администрированиекоммуникаций,управляясобственнымидействиями,воздействуянадругиесторонысделоклибопротиводействия им.

Предпринимательские коммуникации с конкурентами осуществляются в форме конкуренции (соперничества), а с партнерами по совместному бизнесу – в форме сотрудничества. Посредством сотрудничества предприниматели могут привлекать недостающие финансовые или инвестиционные ресурсы, пользоваться возможностями профессиональными компетенциями работников партнерской компании, раскрученным брендом компании-партнера и его товаров и услуг (капитализация бренда), его имиджем и доброй репутацией. Сотрудничество, осуществляемое в форме противостояния общим Конкурентам и взаимодействия с общим окружением из заинтересованных сторон рынка, называется предпринимательским альянсом. В случае, если такое сотрудничество приобретает стратегический характер, речь идет о стратегическом альянсе.

14. Организация финансовой службы: состав, роль и функции.

В настоящее время в России нет единой концепции построения организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения финансового директора (директора по финансам и экономике) и главного бухгалтера можно выразить три варианта построения концепции:

главный бухгалтер подчиняется финансовому директору (западная концепция);
существуют главный бухгалтер и финансовый директор, вследствие чего происходит постоянный конфликт интересов (эклектическая концепция);
финансовый директор – главный бухгалтер – одна должность (российская концепция).

Западная концепции построения организационной структуры финансовой службы предполагает, что бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. На сегодняшний день такая концепция, однако в России применение данной концепции противоречит Федеральному закону, которому «О бухгалтерском учете», согласно ст. 7 «главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации». Кроме того, именно главный бухгалтер несет ответственность «... за движение имущества и выполнение обязательств», что подтверждается его подписью на документах – «...без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению». Таким образом, финансовый директор не несет никакой ответственности, так как в соответствии с российским законодательством под финансовым документом не требуется подписи финансового директора.

Эклектическая концепция достаточно сильно распространена на сегодняшний момент. Согласно исследованиям, проведенным консалтинговой компанией IBS в 2003 г. среди 1000 крупнейших российских компаний, в 63% их них бухгалтерская служба отделена от финансовой службы.

Российская концепция сложилась вследствие особенностей законодательной базы, исторических особенностей. Во времена Российской империи и СССР главный бухгалтер выполнял функции по ведению учета, организации учета, составлению отчетности и контроля.

15. Отраслевой конкурентный анализ в стратегическом менеджменте.

Отрасль – совокупность предприятий и организаций, длякоторых характерна общность выпускаемой продукции, технологийпроизводства,основныхфондовипрофессиональныхработающих.Инымисловами,отрасль–группаоднородныххозяйственныхединиц(предприятий,организаций,учреждений), характеризующихся особыми условиямипроизводства всистеме общественного разделения труда, однородной продукцией ивыполняющих общую (специфическую) функцию в национальномхозяйстве. Отдельное предприятие может производить несколько видовпродукции, относящихся к различным отраслям экономики.

Отраслевой конкурентный анализ включает в себя следующие

этапы:

1) Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик (определение профиля отрасли).

2) Определение основных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли.

3) Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.

4) Анализ стратегических групп отрасли.

5) Определение критических факторов конкурентного успеха фирмы в данной отрасли.

16. Методы повышения эффективности и оптимизации системы управления.

В современном мире управление рассматривается как важное условие успешного функционирования и развития любой организации. При таком понимании значимости управления главная задача управленца – поиск факторов повышения эффективности управления организацией, от которых зависит достижение поставленных целей.

В хозяйственной деятельности вопрос о факторах повышения эффективности управления имеет первостепенное значение для оценки внутренних резервов производства и выявления объективных условий и качества работы организации. Но хозяйственная деятельность не исходит из процесса принятия решений, поэтому встречается формальный подход к проблеме поиска факторов повышения эффективности управления.

Повышение эффективности управления зависит от поставленной управленческой задачи и пространственных условий ее решения. Чем выше уровень управления, тем больше факторов можно рассматривать в качестве повышения эффективности управления. Чем длительнее период реализации принятого решения, тем шире становятся границы возможного повышения эффективности управления. Следовательно, на вопрос о факторах повышения эффективности управления нельзя ответить с точки зрения каких-то абстрактных представлений. Факторы повышения эффективности управления определяются конкретными условиями места и времени реализации принимаемого управленческого решения. От обоснованности факторов повышения эффективности управления во многом зависит успех деятельности организации.

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем.

Наиболее распространенными считаются следующие показатели:

1. Экономические - прибыль, рентабельность, доход.

2. Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

Часть 2

1. Индустрия спорта России: характеристика сегментов и субъектов.

Индустрия спорта - межотраслевой сектор экономики (мировой и национальной), в котором складываются устойчивые экономические отношения между ее основными субъектами, многие из которых занимаются предпринимательской деятельностью в процессе производства, продвижения и потребления главного продукта этой индустрии –

спортивного события

Мировая индустрия спорта, являющаясясегодня полноценным сектором экономики,имеет стабильные и давно сформировавшиеся источники доходов. Причем крайне важно подчеркнуть, что индустрия спорта давноуже вышла за пределы спортивной отрасли: вней широко представлены интересы крупногобизнеса, осуществляют свою деятельность нетолько спортивные организации, но и представители других отраслей (например, спортивно-оздоровительные клубы, СМИ, учебныезаведения, спортивные и маркетинговыеагентства и др.

ОСНОВНЫЕ СЕГМЕНТЫ ИНДУСТРИИ СПОРТА:

Спорт высших достижений

Детский (организованный)

Массовый ((спорт для всех))

Школьный

Студенческий

Дворовый

Корпоративный

Оздоровительный

Ветеранский

Адаптивный

(фитнес-индустрия)

Продукты индустрии спорта:

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 1229; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!