Тема 6. Управлінський контроль
1. Сутність та елементи управлінського контролю
2. Види контролю.
3. Процес контролю
Сутність та елементи управлінського контролю
Контроль є необхідною функцією управління, що забезпечує перевірку виконання планів, рішень, різноманітних нормативних актів і доручень керівництва підприємств та організацій.
Контроль пов'язаний із плануванням, організацією, стимулюванням та ін. Він забезпечує отримання інформації про відповідність фактичного рівня справ, який передбачений планами, рішеннями. При цьому також повинно забезпечуватися виявлення тих процесів, які розвиваються поза межами, або незважаючи на встановлені плани, технічні й технологічні положення, режими праці. В цьому випадку контроль поєднується з обліком, базується на інформації, що ним виробляється.
Головне призначення контролю - допомога керівникам усіх рівнів, їх трудовим колективам у виконанні планів, попередженні порушень, виявленні додаткових резервів для досягнення високих кінцевих результатів. При цьому результати контролю повинні спрямовуватися на мобілізацію зусиль колективів, усіх її членів на забезпечення найкращого використання виробничих ресурсів, дотримання технічної і технологічної дисципліни як якості послуг.
Здійснення функцій контролю в управлінні відбувається через безперервне спостереження і встановлення відповідності фактичних показників розвитку та функціонування організації, що підлягає управлінню, важливих аспектів її діяльності плановим завданням, вимогам різних нормативних актів, стандартів і різного роду положень.
|
|
|
У менеджменті контроль – це нагляд за досягненням організацією своєї мети і корегування відхилень від неї.
Види контролю
Дієвість та ефективність контролю підвищуються також шляхом встановлення раціональних строків його проведення. Розрізняють такі види контролю: системний, періодичний і разовий.
Системний контроль організується до найбільш важливих, відповідальних аспектів діяльності організації або підприємства. Він проводиться у заздалегідь встановленому режимі. При цьому строки перевірок прямо залежать від ступеню важливості відповідних явищ або процесів, інтенсивності їх протікання або розвитку.
У звичайній повсякденній діяльності організації використовуються в більшості періодичні форми контролю. Це перевірка ходу роботи, присутність матеріалів на складах, виходу робітників на роботу. До цієї групи належить і статистична звітність, що забезпечує контроль господарської діяльності організацій і підприємств за певний період - добу, тиждень, декаду, місяць, рік. Дані відповідного обліку дозволяють отримати необхідну інформацію, порівнювати її з плановими нормативами або завданнями.
|
|
|
Як правило, періодична форма контролю передбачає здійснення, спостереження за станом контрольованих процесів або явищ на деякий визначений момент часу – годину, декаду.
Систематичний і періодичний контроль, звичайно, ніби вбудовується в інші функції управління, здійснюється відповідним персоналом і допомагає йому забезпечувати виконання встановлених планово-економічних та інших завдань. Таким чином, контроль сприяє реалізації управлінських рішень у розрізі всіх функцій регулювання виробництва, підвищує рівень функціонування системи управління.
Особливе місце в управлінні належить разовому контролю. Він, як правило, проводиться спеціалізованими функціональними органами і направлений на всебічну перевірку окремого аспекту або всієї діяльності організації чи підприємства. Прикладом такої роботи можуть служити перевірки, які виконуються податковою інспекцією, міжвідомчими та відомчими контрольно-ревізійними органами. Типовий приклад - перевірка стану бухгалтерського обліку.
Процес контролю.
У процесі контролю є три чітко виділенні етапи:
|
|
|
- розробка стандартів;
- співставлення зі стандартами реальних результатів;
- прийняття необхідних корегуючих дій.
1. Встановлення стандартів. Стандарти – це конкретні цілі, досягнення яких піддається вимірюванню. Цілі, які можуть бути використані як стандарти для контролю, розрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю часових рамок, в які повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклад мети, яку можна використовувати як стандарт контролю, - отримати прибуток у розмірі 1 млн. доларів у 2005 р.
Відносно просто встановити показник результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажу, обсяг виробництва, вартість матеріалів. Але деякі важливі цілі і завдання організації виразити у числах неможливо.
Наприклад, підвищення морального рівня, яке розглядається як мета, виразити у числових показниках дуже важко або й зовсім неможливо. Але організація прагне уникнути таких труднощів. Так, інформацію про моральний рівень можна отримати за допомогою різноманітних досліджень і опитувань.
2. Співставлення досягнутих результатів зі встановленими стандартами полягає у вимірюванні результатів, визначенні масштабу відхилень і передачі інформації. Вимірювання результатів - це найтяжчий і найкоштовніший елемент контролю. Тому менеджер повинен уникати спокуси вимірювати все якомога точніше. Якщо проводити виміри таким чином, то витрати на систему контролю перевищать можливі прибутки від її застосування. У комерційній діяльності мета проведення вимірів полягає у збільшенні прибутку, а не в тому, щоб точно встановити, що відбувається насправді.
|
|
|
Масштаб допустимих відхилень - питання кардинально важливе. За винятком ряду спеціальних випадків, організаціям рідко буває необхідно ні на йоту не відхилятися від встановленої мети. Насправді, одна із характерних рис хорошого стандарту системи контролю полягає в тому, що в ньому є реалістичні допуски параметрів мети. Якщо взяти великий масштаб, то проблеми, які виникли, можуть набути грізних рис. Але якщо масштаб дуже маленький, то організація буде реагувати на дуже великі відхилення, що надто дорого і потребує багато часу. Така система контролю може паралізувати або дезорганізувати роботу організації і буде скоріш за все перешкоджати, ніж допомагати досягненню мети організації.
Основна проблема, безумовно, полягає в тому, щоб визначити по-справжньому суттєві відхилення.
Передача і розповсюдження інформації. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Інформація повинна бути точною і надходити своєчасно.
3. Корегуючі дії. Менеджер повинен обрати одну з трьох ліній поведінки, нічого не робити, ліквідувати відхилення або переглянути стандарт.
Нічого не робити, якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються. Однак, в управлінні не можна розраховувати на те, що один раз трапилося, станеться знову. Необхідно вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.
Ліквідувати відхилення. Система контролю, яка не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення перед тим, як вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що корегування, яке проводиться, повинно концентруватись на ліквідації реальної причини відхилення. Зміст корегування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.
Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слід ліквідовувати. Іноді самі стандарти можуть стати нереальними, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
Тема 7. Лідерство
1. Теорії лідерства
2. Авторитет керівника
1.Теорії лідерства.
Існує три основних підходи до розуміння керівництва. Перший підхід заснований на тому, що вся увага приділяється рисам характеру керівника, а головне - підлеглих. При виборі керуючого в цьому випадку наголос робиться на природних рисах його характеру.
Наступний підхід одержав назву поведінкового. Він заснований на тому, що вся увага приділяється типу поведінки майбутнього лідера. Нарешті третій підхід названий теорією випадків. Він заснований на переконанні в тому, що успіх будь-якого керівництва залежить від маси зовнішніх факторів, до яких варто пристосовувати будь-який тип характеру і поведінки.
Теорія рис характеру індивідуума
Спроби визначити, якими рисами характеру повинен володіти ідеальний керівник, складають основу даної теорії. Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках і розумових здібностях потенційного керівника.
Всі дослідження, проведені з метою визначити, якими фізичними якостями повинен володіти лідер, показали, що немає чітких фізичних розходжень між лідером і нелідером. Ні вага, ні зріст, ні стать, ні вік, ні зовнішні дані не впливають на можливий успіх чи провал будь-якого підприємства. Незважаючи на те, що для нас дуже важливе значення має зовнішній вигляд співрозмовника, ми, як правило, переймаємося повагою до людини, що виглядає як лідер, але успіх справи, якою вона керує, на жаль, від цього практично не залежить.
Дослідники стверджують, що вираження "позначок природжених лідерів" має право на існування і цілком відбиває ситуацію з залежністю підприємницького успіху від фізичних характеристик керівника.
Спроби визначити особливий набір рис характеру і розумових здібностей ідеального керівника мали обмежений успіх. Особливу увагу в цій сфері досліджень приділив Едвін Гізелі. Більше двадцяти років наукової діяльності він присвятив вивченню даного питання і зробив такий висновок: лідер з яскраво вираженими авторитарними схильностями має менше шансів на успіх, ніж людина більш спокійна у цьому відношенні. Менш важливими рисами, що характеризують керівника, є професійні досягнення (висота ступеня на службових сходинках), розумові здібності, самовпевненість, самореалізація, рішучість.
Інше дослідження на ту ж тему було проведено Фредом Філдером. Він зробив висновок, що проникливий і психологічно віддалений від підлеглих керівник має більше шансів на успіх. Такому керівнику легше об´єктивно оцінити роботу кожного із службовців.
Однак дуже важливо знайти оптимальне сполучення між особистими характеристиками керівника й особливостями керованої ним групи. Якщо таке сполучення знайдене успішно, то продуктивність роботи такої групи різко зросте. На додаток до викладеного варто помітити, що чоловіки і жінки мають абсолютно рівні шанси на успіх.
Теорія поведінки
Недоліки досліджень у рамках теорії рис характеру виявилися причиною розширення сфери пошуків, оскільки багато економістів прагнули все-таки створити універсальний метод добору керівників до того, як вони включаються безпосередньо в роботу. Так зародилася основа теорії поведінки. Цей підхід базується на вивченні життєвого досвіду майбутнього керівника, на тому, наскільки успішні чи безуспішні його дії у різних сферах. У випадку, якщо стиль поведінки претендента відповідає визначеним вимогам, він, безумовно, має шанси бути прийнятим на роботу. Якщо ж людина вже займає керівну посаду, то на цей випадок існують визначені методики, що допомагають йому вибрати найбільш правильний стиль поведінки з метою збільшити ефективність роботи керуючих структур.
Дві найбільш сильні течії у вивченні процесу керівництва утворилися в середині 40-х років у державному університеті Огайо й університеті Мічигану. Саме там були закладені основи теорії поведінки. Вчені дійшли висновку, що існує два принципових виміри поведінки лідера.
Турбота про людей.
За такого підходу керівник приділяє особливу увагу своїм взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри, взаємодопомоги, намагається чуйно відноситися до нестатків і потреб своїх підлеглих. Як правило, керівники такого типу відрізняються м´яким, відкритим, дружелюбним характером. Колективи, очолювані таким менеджером, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.
Упор на процес виробництва.
Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль поведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого виконання завдань, що стоять перед усім колективом. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, вище за все ставлять правила, інструкції, процедури.
Мабуть, найбільш істотний внесок у вивчення стилів поведінки керівника в останні роки вніс Гаррі Юкл, що розробив дев´ятнадцять категорій поведінки лідера. Цей список є, мабуть, найбільш повним. Він може бути використаний при навчанні молодих і перенавчанні досвідчених керівників і допоможе їм зрозуміти, що повинен містити в собі процес управління колективом. Робота Юкла дозволяє менеджерам створити правильний образ керівника, прорахувати правильність тих чи інших дій. І все це з метою вивести процес виробництва на якісно новий рівень.
1. Головний акцент на виробництво. Дана сторона діяльності керівника містить у собі всі заходи, які здійснюються з метою збільшення продуктивності й ефективності виробничого процесу.
2. Чуйність, уважність. Дані категорії є необхідними в діяльності керівника. Лідер колективу, щоб зберегти і зміцнити свою позицію, повинен бути винятково уважний до його членів, суворий і об´єктивний. Він повинен надавати визначену підтримку людям, що у нього вірять.
Наснага.
Подібна риса завжди з позитивної сторони характеризує керівника, що володіє нею. Здатність лідера стимулювати ентузіазм у членів колективу, вселяти в них впевненість у власних силах, надихати на виконання будь-яких завдань є запорукою успіху всієї справи.
4. Похвала і визнання. Використання таких методів заохочення службовців є гарантією ефективності всього виробництва. Керівник може виразити вдячність за якісно виконану роботу, подякувати за особливий внесок у виробництво, виразити впевненість у збереженні подібного відношення і надалі.
5. Винагорода за діяльність на благо фірми. Керівник може виразити свою вдячність підлеглим у вигляді подарунка або грошової премії, або підвищення в посаді, або надання більш сприятливих умов роботи, або збільшення часу відпустки тощо.
Участь у прийнятті рішень.
Керівник проводить консультації з підлеглими з найважливіших питань ведення справ у компанії, дозволяє їм вносити корективи в прийняті ним рішення.
7. Передача повноважень. Керівник передає частину своїх функцій підлеглим, а відповідно розподіляє і частину відповідальності, при цьому члени колективу самі вирішують, як найбільш правильно підійти до виконання доручених їм робіт.
8. Роз´яснення ролей.
Керівник доводить до відома підлеглих їхні обов´язки і ступінь відповідальності, пояснює правила, норми поведінки і роботи в даній організації, дає їм зрозуміти, чого конкретно він хоче від кожного з них.
Постановка цілей.
Керівник наголошує на важливості кожного з виконуваних доручень, пояснює загальну задачу, дає оцінку швидкості виконання кожного з завдань, забезпечує надійний зворотний зв´язок.
Навчання.
Керівник визначає потребу в перепідготовці й підвищенні кваліфікації для своїх підлеглих.
Поширення інформації.
Керівник тримає підлеглих у курсі всіх подій, що відбуваються у фірмі, в тому числі зведення про діяльність усіх підрозділів усередині організації і за її межами. Доводить до відома працівників усі рішення, прийняті вищим керівництвом, а також інформацію про проведення зустрічей і конференцій.
Рішення проблем.
Керівник бере на себе ініціативу за вирішення проблем, що виникли у процесі виробництва. Цю ініціативу він повинен рішуче довести до кінця.
Планування.
Керівник складає чітку програму дій щодо втілення в життя поставлених цілей (оперативні плани, стратегії досягнення цілей, графіки робіт, терміни виконання).
Координація дій.
Керівник зобов´язаний забезпечувати чітку координацію між різними підрозділами організації, залучати до цього процесу підлеглих, пояснювати, наскільки важлива для виробництва чітка координація робіт.
Полегшення роботи.
Керівник робить підлеглим підтримку, постачаючи необхідну сировину, забезпечуючи додатковими зручностями на робочих місцях, виявляє й усуває різного роду проблеми, видаляє перешкоди з виробничого процесу.
Залучення консультантів.
Керівник підтримує контакти з фахівцями в різних галузях і в разі потреби вдається до їх допомоги, поради, консультації.
17. Налагодження сприятливого клімату в колективі.Керівник робить усе, щоб у середовищі його підлеглих зберігалася атмосфера довіри і взаєморозуміння, кооперації і взаємодопомоги.
Управління конфліктами.
Кожен керівник повинен прагнути до того, щоб уникати будь-якого типу конфліктних ситуацій у своєму колективі. Для цього він може проводити визначену профілактичну роботу. Якщо ж уникнути такої ситуації не вдалося, то тягар вирішення проблеми знову лягає на плечі лідера.
Дисципліна і критика.
Будь-який керуючий у своїй діяльності стикається із ситуаціями, коли необхідно відновити дисципліну, що похитнулася, покритикувати підлеглих за несумлінність, порушення інструкцій, неякісну працю. Дисциплінарними впливами можуть бути офіційне попередження, позбавлення премій, пониження в посаді, звільнення.
Теорія випадків
Один з останніх і найбільш широко обговорюваних підходів до розуміння керівництва будується винятково на теорії поведінки. У ній стверджується, що поведінка керівника будується по-різному в кожній конкретній ситуації. Наприклад, той стиль управління, що приносить успіх в управлінні розрізненим колективом сезонних робітників (автократичний) призведе до повного провалу у випадку його застосування в роботі дослідницького відділу. Цей підхід відомий за назвою теорії випадків чи ситуаційного підходу. Дослідники в рамках вивчення даної теорії розробили основні моделі поведінки керівника, які мають значну практичну цінність.
Авторитет керівника
Співвідношення між авторитетом і владою керівника, який прийняв рішення, схоже із взаємозв’язком переконання і примусу. Авторитет у широкому значенні слова є концентроване відображення у рішеннях керівника, в свідомості оточуючих людей переконуючого потенціалу особистості керівника. Влада керівника співвідноситься з тим примусовим потенціалом, який несе в собі передані йому правові повноваження, що неминуче відображаються у всіх його рішеннях. Можна бути авторитетним, не маючи ніякої влади в правовому значенні. Скажемо, талановитий агроном в одному із господарств, до якого приїжджають з інших господарств колеги за порадою, не має влади над своїми колегами. І все ж таки до його думки прислухаються, його рекомендації виконують не гірше (а, нерідко, навіть краще), ніж накази і інструкції, підкріплені правовими нормами. Такий агроном у психологічному розуміння теж має владу над людьми, які йому не підлеглі, тому що він має на них цілеспрямований вплив. Його поради мають силу рішення авторитетного начальника. Це – влада розуму, професійної майстерності, особистості, тобто неформальна влада.
Протилежне співвідношення авторитету і правових повноважень (формальної влади) особистості теж зустрічається. Той факт, що людині надаються правові повноваження при призначенні на посаду додає, звісно, особистості силу впливу на підлеглих, але тільки через права. Як тільки виявляється невідповідність особистих якостей керівника загальновизнаним вимогам до даної посади, правові повноваження, які б важливі вони не були, не врятують від втрати впливу на людей. Чим частіше використовуються адміністративні способи впливу, які не ґрунтуються на особистому престижі, тим швидше вплив послаблюється, а рішення виконуються все рідше й рідше.
Як бачимо, правова влада авторитетна, тобто має владу впливу на людей. Авторитет цікавить нас, в першу чергу, як фактор керування, як умова підвищення ефективності рішень. Відомо, що до розпорядження авторитетного і неавторитетного керівників підлеглі ставляться по-різному. У першому випадку вказівки приймаються без внутрішнього опору, з готовністю виконуються без додаткового адміністративного натиску. Розпорядження неавторитетного керівника майже завжди викликають складні внутрішні хвилювання, недовіра до керівника стає недовірою до його рішень, від чого страждає справа. Такий керівник не має часу на обмірковування перспективних завдань підприємства, він постійно зайнятий спонуканнями, перевірками і контролем, розбірками і розносами. Але як би не намагався керівник, він не може особисто кожного контролювати. Для цього він би мав одночасно знаходитися поряд із кожним підлеглим.
Авторитет – це свого роду невидимий «двійник» керівника, який постійно знаходиться поряд із кожним підлеглим. «Двійник» цей представляє керівника скрізь і всюди «працює» на керівника та його рішення або проти.
Приклад. Інспектор ДАІ за порушення зупиняє автомобіль із зерном, який прямує на елеватор. «Звідки?» – питає він, повний рішучості прочитати водію нотацію. Водій відповідає. Обличчя інспектора відразу світлішає: «А-а, це підприємство, де директором такий-то!» –і називає дуже поважне в області прізвище і тут же відпускає машину, записавши номер, погрозивши водієві вказівним пальцем. Тут спрацював авторитет керівника господарства. У більш відповідальних ситуаціях авторитет керівника ми бачимо теж і при прийнятті рішення, що стосується керованого ним колективу.
Авторитет керівника для нього самого визначається силою впливу на людей, а для підлеглих – силою наданої йому довіри. Влада керівника – це категорія не тільки економічна, правова і психологічна, а й політична. Вона повинна використовуватися виключно в інтересах країни та українського народу. Політична довіра, надана керівнику, багато залежить від уміння користуватися владою. Не можна забувати, що авторитет керівника – це і є частина авторитету української влади. Все ж зловживання владою, порушення закону дискредитує рішення керівника, підриває політичну довіру до нього. Більше того, ореол недовіри до одного за психологічним механізмом зачіпає інших керівників.
Ставлення людей до керівника визначається мірою наданої йому професійної довіри, що складає собою складову частину його ділового авторитету. Як будуть виконувати підлеглі вказівки, у більшості випадків, якщо не у вирішальному ступені, залежить від того, наскільки, на їх думку, компетентні ці вказівки у професійному відношенні. Це неможливо уявити, щоб директор заводу, скажімо, зобов’язаний був знати техніку краще, ніж інженер, економіку – краще, ніж економіст, бухгалтерський облік – краще, ніж бухгалтер та ін. Це не потрібно. І тому керівнику, котрий вважає, що він знає більше за всіх спеціалістів свого підприємства, може піти це не на користь. Ділова довіра зароджується, коли підлеглі знають, що керівник, перед тим як прийняти рішення, проаналізував і вибрав кращий із варіантів, запропонованих спеціалістами.
Винятково важливе значення для керівника має моральна довіра людей. Коли про керівника йдуть добрі відгуки, його розпорядження не підлягають щоразу перевірці. Сумніви в моральності керівника підривають його авторитет в цілому, якщо навіть він знає свою справу бездоганно.
Більш за все підлеглі очікують від начальника справедливості. Немає нічого поганого в тому, що у керівника є близьке коло приятелів, друзів дитинства, родичів. Традиційне поняття близькості людей один до одного дуже впливає на взаємовідносини. Але достатньо керівникові «порадіти рідній людині», щоб втратити довіру людей. Треба володіти великою волею, щоб до близької людини, яка провинилася, ставитися теж суворо, як і до інших. Справедливість не терпить душевної черствості до людини, яка потребує допомоги. Особливо потрібна турбота людям похилого віку, ветеранам війни і праці, які віддали всі сили суспільству. Молодь, яка спостерігає турботу про ветеранів, впевненіше дивиться у майбутнє, охоче пов’язує свою подальшу долю з колективом. Довіра до керівника починає працювати на віддалену перспективу. Таким чином, політична довіра, ділова довіра, а також довіра до моральних якостей – це «три кита», на яких тримається авторитет керівника. Водночас це три основні напрямки задля завоювання авторитету. Визнання і довіра приходять до людини тільки в результаті добросовісної і чесної праці. Штучні прийоми придбання престижу не можуть привести до успіху. Вони здатні породити лише псевдоавторитет. Радянський педагог А.С. Макаренко вказував на цілий ряд різновидів подібного явища.
Розглянемо деякі з них:
Авторитет відстані виявляється в тому, ніби керівник чим далі від підлеглих і чим рідше з ними бачиться та тримається офіційно, тим сильніший його вплив на них. Безсумнівно, якась психологічна відстань у взаємовідносинах керівників із підлеглими повинна бути, але вона повинна встановлюватися в залежності від індивідуальних якостей кожного. Є люди, які не напрошуються на панібратство з керівником, тримають себе з повагою. Відстань з ними регулювати неважко, боятися, що вони «дуже наблизяться», немає підстав. Інша категорія людей претендує на особливе відношення з керівником, становище в колі начальника і тим самим прагне протиставити себе іншим. Їх треба дійсно тримати подалі від себе, не можна давати привід для задоволення їх потреб. Взагалі кажучи, можна сформулювати таке правило: якщо з підлеглими начальнику вдається регулювати дистанцію в залежності від ситуації (наприклад, на службі – одні відносини, на рибалці – інші), то близькість можна тільки вітати. З тією ж людиною, яка намагається перенести товариські відносини в побуті на службу, треба постійно витримувати певну дистанцію.
Авторитет добра виходить із розуміння сутності чуйного ставлення до підлеглих і характеризується низькою вимогливістю керівника. Між тим чуйність і доброта, в хорошому розумінні цих слів, легко переходять у свою протилежність. Турбота про людину виявляється в тому, що вимогливість до неї зростає. Саме в запобіганні труднощам, які постійно зростають у все більшій напрузі, розуму та волі, людина збагачується духовно, фізично і психологічно, постійно вдосконалюється. Без цього доброта послаблює її волю, дезорганізує, підриває перспективу зростання, наносить збитки і особистості, і справі. «Якомога більше вимогливості до людини, якомога більше поваги до неї». Так формулює А.С. Макаренко один із принципів побудови ділових відносин.
Авторитет, в основі якого лежить поняття «влада», «вплив», є інтегральною характеристикою особистості людини. Щоб мати вплив на людей, необхідно чимось від них відрізнятись. Для цього менеджеру необхідно мати глибокі та різнобічні знання зі своєї професії, достатній досвід роботи, а також бути професіоналом на виробництві, поважати робітників незалежно від того, яке місце вони займають у колективі. До керівника висуваються ще й такі вимоги, як уважне ставлення до підлеглих, цікавість їх потребами та справами, принциповість у рішеннях, обов’язковість в обіцянках, послідовність у діях, повага до чужої та колективної думки. Авторитетний керівник діє та говорить відповідно: впевнено, зі знанням справи, з довірою.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 294; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!