Теорія організаційних метафор Гарита Моргана.
Вдосконалили цю теорію Кемерон та Грин.
Організація як машина.
Ключові положення:
- кожен працівник підчиняється тільки одному менеджеру.
- Робота ділиться між працівниками чітко визначеними обов’язками.
- Кожен працівник підкоряється загальній меті
- Менеджери максимально контролюють процес у працівників, сувора дисципліна.
Положення по організаційних змінах.
- до запланованого кінцевого стану організацію може змінити тільки керівництво
- супротив змінам буде, але він не буде значним і ним можна керувати
- зміни пройдуть успішно у випадку ефективного планування та контролю.
Обмеження змін.
- механістичний спосіб управління організацією
- даний підхід спрацьовує при стабільному стані, але коли виникає необхідність суттєвих змін працівники сприймають їх як капітальну перебудову яка може зруйнувати орг.-ю і відповідно чинити опір. В цій ситуації необхідні дуже рішучі дії керівництва.
Керівні принципи.
- зміни необхідно вводити керівництвом
- керований супротив
- визначена мета визначає напрямок змін
Організація як політична система.
Ключові положення:
- думка працівників має співпадати з політикою організації.
- Коаліції значать більше ніж робочі команди
- Не мають чіткого підпорядкування конкретним менеджерам
- Найбільш важливі рішення розподіляються шляхом переговорів, лобіювання певних інтересів та суперництва.
|
|
|
Положення про організаційні зміни.
- зміни не будуть мати успіху якщо їх не підтримує впливовий політичний лідер
- чим більше прихильників тим краще вони пройдуть
- не можна давати накази треба переконувати
- у випадку опору створюють нові коаліції з другим складом учасників і повторно обговорюють важливі питання.
Обмеження змінам.
- Застосування цього підходу як політичної системи може привести до розвитку занадто складних стратегій та структури.
- Враховуючи, що в будь-якій організації є переможці і переможені, то в такій організації це стає занадто гострим і болючим питанням і може перерости в політичну війну.
Для змін потрібні лише нові коаліції та переговорний прцес.
Організація як організм.
1) ключові положення:
-оснва успіху організації є те що вона має здібності до самовідновлення та сама справляється з ризиками та хаотичними процессами,
-важливодосягти максимальної відповідності індивідуальних, командних і організаційних потреб,
2) положення про організаційні зміни:
-індивіди та групи погоджуються з необхідністю змін та саамі адаптуються до них,
-в стратегії успіху важливою є співпраця та психологічна підтримка,
|
|
|
3)обмеження змін:
-організація не тільки адаптується до свого середовища, Але й сама може змінити його, адаптувати під себе, співпрцююч з іншими організаціями, почати виробництво нових товарів та послуг,
4) керівні принципи:
-прцівникам потрібно допомагати,
-участь в змінах приймають всі працівники,
-зміни проводяться у відповідь на зміни ринку вцілому, або ринкового сегменту де працює організація.
4 Організація як потік і трансформація:
1) ключові положення:
-основа успіху організації – це інформаційний потік між між різними частинами систем,
- не має нічого постійного, все постійно змінюється,
- життя організації не підпорядковано жорстким правилам.
2) положення про організаційні зміни:
- змінами не млжна управляти,
- оскільки організація є частиною середовища, то вона є постійною міною,
-менеджер виступає в якості помічника, і не керує персоналом а напрвляє його,
3)обмеження змін:
-не має чітких схем процессу зммін,
4) керівні принципи:
-допомога менеджерів, щодо виявлення проблеми.
Рівні діяльності організації
Розрізняють 4 рівні д-сті організації:
1.індивідуальний (поведінка окремих працівників);
2.командний (взаємовідносини в середині команд);
|
|
|
3.груповий (діяльність підрозділів);
4.організаційний(макрорівень).
Типові помилки при проведенні організаційних змін.
В науковій роботі із назвою “По переду змін” Котер визначає наступні помилки при проведенні організаційних змін керівниками.
Види типових помилок:
-надлишок самозаспокоєності, коли в організації ще не створена атмосфера обов’язковості і терміновості змін і працівники компанії ще в недостатній мірі розуміють необхідність змін в т.ч керівники, тобто виникає супротив змінам як знизу так і зверху.
-невміння створити достатньо впливову команду реформаторів, при успішні кадрові політиці команди реформатори діють як єдине ціле.
-недооцінка вміння формулювати кінцеві завдання та недостатній реалістичності їх аналізу. Тут зміни часто закінчуються не успішно, навіть якшо в організації є багато планів та програм, про відсутній чіткий план дій.
-неефективність інф-ції щодо позитивності корпоративних змін. Суттєві зміни є значно ускладнені якщо в більшості працівників не сформовано готовність до дій до того моменту, поки вони не зрозуміють свою власну вигоду від запланованої модернізації.
| № | Опис варіанта | Можливі наслідки |
| 1 | мін. інф-я працівників при досить вагомій програмі змін | втрата у працівників комплексного значення наслідків змін |
| 2 | Інф-ю про зміни надає лише лідер орг-ї без команди менедж-в що не роз’яснюють працівнику конкретні зміни стосовно нього | Високий рівень супротиву на операц. Рівні у тому числі супротив менеджерів |
| 3 | Інф-я про процес змін подається у Повному обсязі, але частини Менеджерів не поділяє циз поглядів | Високий ризик розповсюдж. думки менеджерів на ін.працівників |
5) Неувага носіїв змін до того, що заважає, а саме:
|
|
|
- Орг-на стр-ра: наявність великої к-ті вузько-спеціалізов. працівників не може сприяти збіль-ню прод. праці або збіль-ню обслуговування клієнтів за рах ін. спеціалізацій.
- С- ми мотивації: зокрема компенсаційна с-ма, чи норми оцінки прод-ті можуть поставити працівника перед вибором між змінами і власними інтересами.
6) Коттер підкреслює, що дуже велике бажання та відсутність необх. уваги до подібних речей ( тому що заважає змінам, може призводити до ситуації, що навіть у керівників скл-ся враження, що рез-ти змін недосягаються або досягаються занадто великою ціною.
Відсутність сист-го планування та забезпечення корот-вих рез-тів призводить до неможливості «покрокових» успіхів.
Коттер вважає, що досягнення Корот-вих рез-тів дозволяє підтримувати розуміння необх-ті змін сприяє уточненню та перегляжу певних кроків по мірі необх-ті.
7) Передчасне «святкування перемоги»
Багато лідерів, що побачили перші корот-ні успіхи вважають це гарантією успіхів у подальшом, що заважає об’єктивній оцінці, своєчасному виявленні проблеми та їх усуненні, що часто зводить на нівець усі зміни
8) Відсутність стадії впровадження змін в корпоративній культурі.
Виділяють 2 фактори, що сприяють укріпленню нових підходів корпоративної культури:
- необхідно демонструвати людям яким чином зміни у поведінці працівників та їх мисленні покращують роботу компанії.
- необхідно врахувати, що потрібен певний час, достатній для тогою щоб сформувати команду управлінці змінами
Лекція 4
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 222; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!