Функция координации и регулирования
Управление не будет достаточно эффективным без реализации этих функций.
Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве (органов управления и должностных лиц, а также м/у системой в целом и внешней средой).
Координация - своеобразное дерижирование процессом развития предприятия.
Смысл деятельности менеджера-координатора в правильном перераспределении ресурсов и согласовании действий служб предприятия.
Особенности функции координации - её объектом служит как управляемая, так и управляющая система.
При стабильной ситуации координация преследует цель развития предприятия. А при нестабильной ситуации и кризисной - то, что рез-ты предприятия не ухудшились.
Залог хорошей координации - эффективные коммуникации, поэтому желательно в кол-во коммуникационных связей, т.о. координация деят-ти означает синхронизацию прилагаемых усилий и их интеграцию в единое целое.
Регулирование - деятельность субъекта управления по поддержанию в динамической системе управления заданных параметров.
Задача - сохранить состояние упорядоченности, как в системах произ-ва и сбыта товаров или услуг, так и в самой системе управления.
Функция регулирования - это та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Задача функции - устранение любого отклонения от нормы.
Эффективность регулирования в том, насколько узок коридор, т.е. насколько реальный процесс близок к идеалу. Высшая степень регулирования - саморегулирование.
|
|
|
+ Сазонова планирование
Функции менеджмента:
· планирование;
· прогнозирование;
· учёт, анализ, контроль;
· организация;
· мотивация, стимулирование;
· координация, регулирование
Планирование - служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производства, определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Прогнозирование - научное предвидение развития производства;
Организация - деятельность, направленная на создание, развитие, функционирование хозяйственной системы ( организацию производства, труда, управления).
Координация - деятельность, заключающаяся в обеспечении согласованности действий работников.
Регулирование - для сохранения режима предприятия, т.е. деятельность, заключающаяся в сохранении режима функционирования предприятия и в устранении отклонений от заданных параметров.
Мотивация - повышение производительности деятельности работников, которая осуществляется с помощью средств морального и материального стимулирования.
|
|
|
Учёт - сбор информации о состоянии предприятия, создаёт базу для анализа.
Анализ - комплексное изучение производительно - хозяйственной деятельности с помощью контроля и выявления мобилизации имеющихся резервов.
Контроль - функция обратной связи.
Виды организационных структур предприятия, централизация и децентрализация в организации
Организационная структура предприятия представляет собой набор правил, определяющих субординацию, взаимосвязь производственных подразделений, вспомогательных и управленческих служб, а также координацию их деятельности.
При проектировании организационной структуры в рамках поставленной цели и принципов управления выявляются частные функции, которые должна выполнять система управления для достижения необходимого результата. На основании содержания функций определяются функциональные обязанности сотрудников, а также средства и методы коммуникаций между органами управления и прочим персоналом предприятия, необходимые для выполнения сотрудниками своих функций.
В соответствии с функциональной принадлежностью формируются рабочие подразделения, устанавливаются связи между ними и механизмы, осуществляющие такую взаимосвязь. Одновременно с этим происходит наделение руководителей системы и управляющих работников её подразделений определёнными полномочиями, достаточными для выполнения ими возложенных на них задач.
|
|
|
Параллельно с этим осуществляется формирование организационной культуры, которая определяет:
· отношения между сотрудниками предприятия;
· характер взаимоотношений между персоналом и социально-экономической системой при организации работ, приоритетного метода управления;
· принципы взаимодействия предприятия с внешним окружением (потребители, деловые партнёры, конкуренты).
Следует отметить, что многообразие внутренних и внешних связей, организационно-технический уровень, сложность технологии и масштаб производства, концентрация, специализация или диверсификация деятельности, свойства ассортимента продукции, структура, ёмкость занимаемого рынка и потенциальные сферы сбыта, особенности потребительского контингента, тенденции и перспективы развития конкурентов и конкуренции определяют формы и особенности организационных структур предприятия.
С позиций современных теорий управления и организации выделяют следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская.
|
|
|
Типология организационных структур предприятия
| Наименование | Характеристика | Упрощённая структура | |||||
| 1 | 2 | 3 | |||||
| линейная | Осуществляется прямая связь от руководителя к линейным отделам (производственным и вспомогательным) в виде административно-распорядительных мер (приказы). |
| |||||
| функциональная | Производится передача указаний конечным исполнителям посредством функциональных отделов в форме прогнозов, планов, программ. |
| |||||
| линейно-функциональная | Руководители линейных (производственных) организуют и координируют деятельность исполнителей, в соответствии с задачами, оформленные функциональными подразделениями, в рамках генеральной цели, сформулированной высшим руководством. |
| |||||
| дивизиональная | Представляет собой укрупнённый вариант линейно-функциональной организационной структуры. В качестве линейных подразделений выступают дивизионы, которые также включат в себя собственные функциональными и производственные подразделения. |
| |||||
| проектная (бригадная) | Проектные группы (бригады), ориентированы на достижение определённого результата и координирую собственную деятельность в соответствии с функционированием финансовых и линейных подразделений |
| |||||
| матричная | Автономные группы осуществляют свою деятельность в рамках заданной проектом цели и координируют её с деятельностью линейных отделов, осуществляющих в данном случае вспомогательную роль. При этом на основании запросов групп линейные отделы корректируют собственную жизнедеятельность. |
| |||||
| эдхократическая | Реализовывается прямая двусторонняя связь между высшим и среднем уровнями управления, а также между средним уровнем управления и исполнителями. В результате такой связи корректируется процесс производства. |
| |||||
| партисипативная | Выполняется двустороння прямая связь между конечными исполнителями и различными уровнями управления, направленная на улучшение процессов основной и вспомогательной деятельности предприятия |
| |||||
| Предпринимательская | Формируется двусторонняя прямая связь между исполнителями и различными уровнями руководства на основании открытых данных о тенденциях развития рыночной конъюнктуры, ресурсах предприятия и потребительских ожиданий. |
|
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 627; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!