Матрица позиционирования угроз
Лекция 4. Стратегический анализ среды фирмы.
1. Применение SWOT-анализа.
2. Анализ макросреды фирмы (PEST-анализ).
3. Анализ внешней макросреды фирмы.
Применение SWOT-анализа.
Задача стратегического управления состоит в таком взаимодействии организации со средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и выживать в долгосрочной перспективе.
Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим правлением, в первую очередь, для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:
• внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);
• макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей политические, экономические, социальные и технологические факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения;
|
|
|
• внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы.
Внешняя микросреда и макросреда в совокупности образуют внешнее окружение фирмы.
Основная цель стратегического анализа – выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
Одним из наиболее распространенных инструментов для этого является SWOT-метод(SWOT - первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски означает соответственно силу, слабость, возможности, угрозы), обеспечивающий комплексность стратегического анализа.
На основе SWOT-анализа молено ответить на следующие вопросы:
1. Какие возможности компания может использовать, и какие из них являются наилучшими?
2. Каких угроз нужно опасаться больше всего?
3. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
4. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?
5. Используются ли сильные стороны фирмы для создания конкурентных преимуществ.
6. На преодоление каких слабых сторон нужно нацелить стратегию?
|
|
|
Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.
Потенциальными внешними возможностямимогут быть:
• высокий спрос;
• низкие барьеры входа на рынок;
• способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки, использовать ноу-хау и навыки;
• ослабление позиций конкурентов;
• привлечение новых технологий и пр.
Угрозы- это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут вызвать потери.
Потенциальными внешними угрозамимогут быть:
• медленный рост рынка и собственных продаж;
• неблагоприятное изменение валютных курсов;
• появление мощных конкурентов с низкими издержками;
• рост спроса на товары-заменители;
• общий спад в экономике;
• изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях уровне требований потребителей;
• высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;
• неблагоприятные демографические тенденции и т.п.
Возможности и угрозы в рамках SWOT - анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:
|
|
|
Каков характер возможности (угрозы) и причина ее (их) возникновения?
Какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?
Насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?
В какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.
При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы – создать дополнительные возможности.
Сила - это главные конкурентные преимущества фирмы, то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.
Потенциальными внутренними сильными сторонамисчитаются:
• наличие крупных финансовых ресурсов;
• эффективные функциональные стратегии;
• благоприятный имидж, лидерство на рынке;
• приверженность потребителей;
• низкие издержки;
• гибкость, обладание уникальными технологиями:
• высокая техническая оснащенность;
• запас производственных мощностей;
|
|
|
• надежная система управления;
• большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;
• удачная реклама;
• надежные поставщики;
• развитая система сервиса и пр.
Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.
В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.
Слабость - это потенциально уязвимые в конкурентной борьбе стороны фирмы, отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонамотносят:
• низкую прибыльность;
• отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж;
• плохую организацию маркетинговой деятельности;
• ненадежные каналы сбыта;
• высокие производственные и сбытовые затраты;
• устаревшее оборудование;
• отставание в НИОКР;
• незначительную долю на рынке;
• нездоровые трудовые отношения;
• высокие цены на факторы производства и пр.
С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз. Все это находит свое отражение в SWOT- матрице.
SWOT-матрица
| Сильные стороны (S) | Возможности (О) | Угрозы (Т) |
| Получение максимальной отдачи от использования возможностей (ориентиры стратегического развития) | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов (потенциальные стратегические преимущества) | |
| Слабые стороны (W) | Использование возможностей для преодоления недостатков (ориентиры системы внутренних преобразований) | Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей (существенные ограничения стратегического развития) |
Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.
Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.
Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 1 до 5 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.
В квадрантах матриц позиционирования возможностей и угроз приводятся необходимые действия.
Возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на эффективность работы предприятия.
Матрица позициоинрования возможностей
|
| Предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в орагнизации | ||
| Сильное | Умеренное | Слабое | |
| Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
  Средняя
| Обязательно | Реализовывать | Не |
| реализовывать | при наличии ресурсов | рассматривать | |
| Низкая | Реализовывать | Не | Не |
| при наличии ресурсов | рассматривать | рассматривать | |
Матрица позиционирования угроз
| Вероятность возникновения угрозы | Возможное состояние организации при осуществлении угрозы | |||||
| Полное разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Лёгкие ушибы» | |||
|
| Высокая | Немедленное большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | |
| Средняя | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя. устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | ||
| Низкая | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | ||
Для получения численных оценок различных факторов среды на основе метода экспертных оценок используется алгоритм, включающий следующие этапы:
1.Разработка перечня стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2.Оценка экспертами значимости (вероятности осуществления) каждого события для данной фирмы путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3.Оценка экспертами степени влияния каждого фактора-события на стратегию фирмы по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие (высокая вероятность); «единица» - отсутствие воздействия (низкая вероятность). Оценке присваивается знак «+», если фактор относится к категории «возможности фирмы» («сильные стороны фирмы») и знак «-» в случае, если фактор относится к категории «угрозы фирме» («слабые стороны фирмы»).
4.Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора (весового коэффициента) на силу его воздействия и по дочитывается суммарная взвешенная оценка для данной фирмы.
Суммарная оценка указывает на степень готовности фирмы реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды, использовать сильные стороны внутренней среды и учитывать ее слабые стороны.
Для получения характеристик внешней и внутренней среды, необходимых для SWOT- анализа используются следующие методические инструменты:
А) Для анализа внешней среды:
- PEST-анализ;
- модель 5 конкурентных сил М.Портера.
- Б) Для анализа внутренней среды:
- анализ «цепочки создания ценности»;
- бенчмаркинг;
- функционально-стоимостный анализ (ABC-анализ);
- портфельный анализ на основе использования стратегических матриц.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 659; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!