Подход на основе жизненного цикла организации
ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Этапы развития организации и стратегические изменения
Стратегии, избираемые и реализуемые компаниями, зависят от этапа их развития. Существует два подхода к анализу этапа развития организации:
· подход на основе анализа этапов развития структуры;
· подход на основе жизненного цикла организации.
Подход на основе анализа этапов развития структуры
По мнению Л. Грейнера, эффективные корпорации чаще всего следуют определенному типу структурного развития, имеют похожие этапы корпоративного развития, на которые они переходят по мере своего роста и расширения бизнеса.
Начав с простой структуры предпринимательской фирмы (в которой каждый работник занимается всеми задачами), затем фирмы обычно (если их бизнес развивается успешно) становятся более крупными и структурируются по функциональным линиям (маркетинг, производство и финансы), создавая для них свои подразделения. Если деятельность и дальше продолжается успешно, компания добавляет в свой ассортимент новые товарные линии из разных отраслей и организуется в виде взаимосвязанных подразделений.
1. Простая структура. На первом этапе организация полностью централизована и часто представлена деятельностью предпринимателя, создавшего компанию для реализации своей идеи (товара или услуги). Предприниматель обычно принимает все важные решения самостоятельно, вникая в каждую деталь работы организации. Компании, находящиеся на первом этапе, имеют небольшую формальную структуру, благодаря чему предприниматель может сам непосредственно контролировать деятельность каждого работника. Планирование здесь обычно краткосрочное или реактивное. Типичные управленческие функции (планирование, организация, направление, комплектация персоналом и контроль) реализуются на минимальном уровне. Самые важные сильные стороны корпорации, находящейся на первом этапе, — гибкость и динамизм. Решительный настрой предпринимателя заражает энергией всю организацию и заставляет ее расти. Ее самые слабые стороны — слишком сильная зависимость от предпринимателя на уровне как принятия основных стратегий, так и детальной проработки процедур. Если предприниматель нерешителен, у компании обычно встречаются затруднения. Такое развитие Грейнер называет кризисом руководства.
|
|
|
Пример. Кризис руководства
На первом этапе компанией Oracle Corporation, выпускающей программное обеспечение для компьютеров, руководил один из ее учредителей и главный исполнительный директор Лоренс Эллисон. К сожалению, технических знаний Эллисона оказалось недостаточно, чтобы умело управлять компанией. Часто работая дома, он терял из виду подробности, выходящие за пределы его интересов. Хотя объем продаж компании динамично рос, его контроль над финансами был настолько слаб, что менеджерам приходилось пересматривать результаты работы за год, чтобы исправить предыдущие перебои. После того как в финансовых отчетах компании были зафиксированы первые убытки, Эллисон нанял несколько функциональных менеджеров, чтобы те управляли компанией, а сам отошел от текущих дел и сфокусировался на разработке новых продуктов.
|
|
|
2. Функциональная структура. Второй этап развития организации — это период, когда предпринимателя заменяет команда менеджеров, в которой каждый отвечает за свое функциональное направление и профессионально готов им заниматься. Переход к этому этапу требует существенного изменения управленческого стиля со стороны главного исполнительного директора компании, особенно если на первом этапе он был предпринимателем. В противном случае дополнительный персонал не принесет организации никакой пользы.
Переход Лоренса Эллисона из топ-менеджеров в Oracle Corporation менеджером по разработке новых продуктов — это один из тех случаев, когда технически блестящие основатели способны освободить место для вновь нанятых функциональных менеджеров, получивших все полномочия для руководства.
|
|
|
На втором этапе корпоративная стратегия благодаря доминированию компании в отрасли способствует усилению протекционизма, часто реализуемого в виде вертикального или горизонтального роста. Основная сильная сторона корпорации, находящейся на втором этапе, — ее концентрация и специализация в одной отрасли. Однако это же порождает и ее основную слабость.
Концентрируя свои действия в одной отрасли, пока эта отрасль остается привлекательной, компания, находящаяся на втором этапе, как Oracle Corporation, специализировавшаяся на разработке программного обеспечения, может эффективно функционировать. Когда функционально структурированная фирма диверсифицируется и переходит на другие продукты из различных отраслей, преимущества функциональной структуры исчезают. В этом случае может разразиться кризис автономности, при котором люди, управляющие диверсифицированными товарными линиями, должны получить большую свободу в принятии решений, чем топ-менеджеры готовы им делегировать. Если ситуация складывается таким образом, компании пора переходить к следующей структуре.
|
|
|
3. Дивизиональная структура. Для третьего этапа типично корпоративное управление товарными линиями из разных отраслей и децентрализация распределения полномочий по принятию решений. Такие организации растут за счет диверсификации своих товарных линий и расширения, позволяющего обслуживать более широкие географические регионы. Они переходят к дивизиональной структуре, имея централизованную штаб-квартиру и децентрализованные операционные подразделения. Каждое подразделение или бизнес-единица на этом этапе представляют собой функционально организованную компанию, находящуюся на втором этапе развития организации. Может также создаваться и конгломератная структура, если топ-менеджеры предпочитают иметь совокупность дочерних структур, находящихся на втором этапе и действующих автономно. В этом случае может разразиться кризис контроля, при котором разные подразделения работают так, чтобы оптимизировать свои продажи и прибыли, не учитывая, как это повлияет на корпорацию в целом. При этом штаб-квартира от них дистанцируется и почти ни на что не влияет. То же самое происходит, когда подразделения преобразуются в стратегические бизнес-единицы.
Чтобы этого не допустить, штаб-квартиры пытаются координировать виды деятельности операционных подразделений, прибегая для этого к контролю за показателями функционирования и ориентируясь на результаты, используя для этого системы отчетности и активизируя приемы корпоративного планирования. В этом случае не осуществляется жесткий контроль подразделений, они сами несут ответственность за результаты своей деятельности. Поэтому, чтобы быть эффективной, компания должна использовать процесс децентрализованного принятия решений. Самая большая сила корпорации, находящейся на третьем этапе, — ее почти безграничные ресурсы, а самая большая слабость — то, что она настолько велика и сложна, что обычно становится негибкой.
Пример. Корпорации, находящиеся на этапе дивизиональной структуры.
General Electric, DuPont и General Motors.
4. Матричная и сетевая (ячеистая) структуры. Даже с учетом перехода в период 1970—1980-х годов на стратегические бизнес-единицы дивизиональная форма не стала последним этапом в эволюции организационной структуры. Использование стратегических бизнес-единиц может привести к возникновению кризиса бюрократизма, при котором корпорация становится настолько крупной и сложной, что управляется через формальные программы, а жестко функционирующие системы и процедуры считаются более важными, чем проблемы, которые надо решить. Два возможных претендента на четвертом этапе корпоративного развития — матричная и сетевая структуры. Для этого этапа характерно не только то, что горизонтальные связи между людьми и группами ставятся важнее вертикальных, но и то, что выполнение работ организуется вокруг отдельных проектов, а поддержку совместной деятельности обеспечивают современные информационные системы.
По мнению Грейнера, на этом этапе развития также может разразиться кризис, который он назвал кризисом «скороварки». Грейнер считает, что в таких организациях из-за интенсивной командной работы и серьезного давления на персонал, от которого требуют срочно предлагать инновационные решения, служащие с высокой степенью сотрудничества в конце концов эмоционально и физически истощаются.
Этапы развития корпорации и соответствующие им кризисы показаны на рисунке 7.1.
.
Рис.7.1. Модель этапов и кризисов роста организации (по Л. Грейнеру)
Корпорации часто сталкиваются с трудностями и потому, что существуют барьеры, мешающие переходу к следующему логическому этапу развития. Эти препятствия могут быть внутренними, как нехватка ресурсов, способностей или отказ топ-менеджеров делегировать право принятия решения другим, и внешними, в частности экономические условия, нехватка персонала или отсутствие роста рынка. Помимо прочего, А.Чандлер отмечает, что успешный основатель компании на первом этапе редко становится человеком, создающим новую структуру, которая соответствует новой стратегии. В результате переход с одного этапа на другой часто становится болезненным.
Пример. Компании, в которых успешные основатели не сумели создать структуру, соответствующую стратегии.
Эту неспособность наглядно демонстрировали: General Motors под управлением Уильяма Дюрана, Ford Motor Company во времена руководства Генри Форда I, Polaroid Corporation во главе с Эдвином Лэндем и Apple Computer времен Стивена Джобза.
Подход на основе жизненного цикла организации
Вместо рассмотрения этапов развития структуры подход на основе жизненного цикла организации в первую очередь исходит из основной проблемы, с которой сталкивается корпорация. Считается, что организационная структура имеет вторичное значение.
Жизненный цикл организации показывает, как организация растет, развивается и, в конце концов, идет на спад. Это эквивалент жизненного цикла продукта, применяемого в маркетинге.
Этапы жизненного цикла организации следующие:
· рождение (этап I);
· рост (этап II);
· зрелость (этап III);
· спад (этап IV);
· умирание (этап V).
Влияние этих этапов на корпоративные стратегии и структуру в обобщенном виде показано в таблице 7.1. Первые три этапа похожи на три широко признанных этапа корпоративного развития. Самое серьезное отличие — добавление этапов спада и умирания, требующихся, чтобы цикл стал полным. Хотя стратегия компании может оставаться вполне оправданной, стареющие структуры, культура и процессы могут быть таковы, что не допускают правильной реализации такой стратегии, из-за чего компания переходит в состояние спада.
Таблица 7.1
Жизненный цикл организации
| Характеристика | Этапы жизненного цикла организации | ||||
| Рождение | Рост | Зрелость | Спад | Умирание | |
| Часто применяемые стратегии | Концентрация в нише | Горизонтальный и вертикальный рост | Связанная и несвязанная диверсификация | Стратегия прибыли, за которой следует стратегия экономии | Ликвидация или банкротство |
| Наиболее часто встречающийся подход | Доминирование предпринимателя | Ставка на функциональный менеджмент | Децентрализация | Структурные «хирургические» действия | Структуры без персонала |
Находясь на этапе зрелости или спада, организация может перейти на этап возрождения и продлить срок своей жизни.
Однако переход от роста к зрелости, затем к спаду и, наконец, к умиранию не неизбежен. Иногда на этапе зрелости или спада организация может перейти на этап возрождения. Управленческие и товарные инновации могут продлить жизненный цикл организации. Такое продление часто наблюдается при реализации стратегии разворота.
Если компания не способна решить важнейшие вопросы, появившиеся на этапе спада, то скорее всего она перейдет на этап V — корпоративного умирания, более известного как банкротство. Множество фирм прекратили свое функционирование из-за неспособности отыскать путь возрождения в период спада.
Могут быть и другие сценарии развития. В зависимости от конкретных обстоятельств компания может быть реорганизована или ликвидирована.
Далеко не все корпорации последовательно проходят все пять этапов. Некоторые могут никогда не продвинуться дальше этапа II. Другие, как General Motors, могут с этапа I сразу перейти на этап III. Многие предпринимательские структуры из этапа I сразу перепрыгивают на этап IV, а то и V. Здесь главное то, насколько руководство способно разобраться, когда фирма меняет этапы, и скорректировать стратегию и структуру, чтобы сохранить эффективность или даже ее улучшить.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 243; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!