Стратегии и модели внедрения изменений



 

Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Стратегии осуществления изменений

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп, которые представлены в таблице 7.2.

Таблица 7.2

Возможные стратегии изменений

Стратегии изменений Подход Примеры
Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления изменений Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия Создание чувства ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества при создании нового вида продукции с использованием внешних агентов по изменениям Ответственность за качество программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы, сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: — по новым системам оплаты; — по использованию станков; — по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действие Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

 

Директивные стратегии. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», и у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления в конкурентной борьбе (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене), или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления сотрудников проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Чтобы быть эффективным, выбрав эту стратегию, менеджер должен признавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы, и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако он проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и труднее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативные стратегии. При использовании нормативной стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп — именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Этот подход, разумеется, требует большего количества времени по сравнению с директивными стратегиями.

Аналитические стратегии. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой, как изменение системы распределения или создание нового цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством топ-менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие. Такие стратегии отличаются от аналитических в двух аспектах. Первый — проблема не так четко определена, как при использовании аналитической стратегии. Второй аспект — сотрудники, вовлеченные в планирование изменения, часто не находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажутся планируемые изменения. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Существуют различные модели внедрения изменений. Они в той или иной форме описывают динамику процесса изменений, акцентируя внимание либо на скорости («революционности») их реализации, либо на содержании различных этапов преобразований.

К числу наиболее моделей внедрения изменений можно отнести:

· модель «переходного периода»;

· модель «постепенного наращивания»;

· модель «EASIER»;


Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 751; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!