Общие принципы выбора корпоративной стратегии.
Подходы к разработке корпоративной стратегии существенно зависят от степени диверсификации бизнеса компании.
В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции.
Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества.
Преимущества однопрофильного бизнеса:
1. Гораздо проще сформулировать миссию и стратегическое видение.
2. Нет риска, что усилий менеджмента и организационных ресурсов не хватит на все направления деятельности, так как весь потенциал компании концентрируется на одном виде бизнеса.
3. Организационные возможности направляются на освоение новых географических рынков и улучшение ключевой деятельности.
4. Увеличивается вероятность появления ключевых компетенций и конкурентно значимого опыта.
5. У компании хватает сил и средств на реализацию стратегии и укрепление конкурентной позиции, на быструю адаптацию к изменениям в отрасли, потребительских привычках и предпочтениях.
6. Концентрация усилий менеджмента на одном виде деятельности способствует совершенствованию технологии производства, более полному удовлетворению нужд потребителей за счет предложения новых товаров или новых свойств прежних товаров, способствует повышению эффективности и появлению новых возможностей дифференциации в цепочке ценности.
|
|
|
7. Управленческий состав всех уровней, и особенно топ-менеджеры, хорошо знают основную деятельность компании и составляющие ее производственные процессы.
8. Работники однопрофильных компаний, поднимаясь по служебной лестнице до самых высоких должностей, не забывают опыт производственной деятельности. (В широко диверсифицированных компаниях высшие руководители редко имеют возможность близко изучить больше одного или двух направлений.)
Однако, концентрация усилий компании на одном направлении сопровождается определенными рисками.
Однопрофильное предприятие, фигурально выражаясь, рискует сложить все яйца (преимущества) компании в одну корзину (отрасль). Из-за насыщения рынка, обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений компания рискует утратить перспективу. Нередко изменение нужд потребителей, технологические инновации или новые товары-заменители снижают прибыльность однопрофильной компании и приводят ее к краху. Например, катастрофические последствия имело появление цифровых камер имело для фотоиндустрии, а компакт-дисков - для рынка аудиокассет и гибких дисков.
|
|
|
Чем успешнее развивается однопрофильная компания, тем больше шансов, что накопленный ею опыт, уникальные компетенции и хорошая репутация помогут ей занять прочное положение на рынке и стать лидером отрасли.
Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет.
Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.
Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания «А» осуществляет диверсификацию, приобретая компанию «В». Если общая годовая прибыль компаний «А» и «В» за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании «А» попросту приобрели акции компании «В», они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.
|
|
|
Можно выделить три критерия целесообразности диверсификации:
1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.
2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами.
|
|
|
3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности, что позволяет снижать издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.
На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тщательно обдумать.
Подводя итог рассмотренному выше, можно отметить, что диверсификация целесообразна, если:
· сужаются возможности развития текущего бизнеса;
· она открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;
· можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;
· она позволяет сократить издержки производства (диверсификация в смежные отрасли);
· у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации. диверсификация в смежные отрасли
Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.
Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в родственные или неродственные отрасли.
Связанная (родственная) диверсификация целесообразна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие, позволяющее:
· обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
· объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;
· совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
· налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов
Несвязанная (неродственная) диверсификация целесообразна, если предприятие, планируемое к приобретению, отвечает следующим требованиям:
· прибыльность приобретаемого предприятия и окупаемость инвестиций в него соответствуют корпоративным стандартам;
· отсутствует необходимость вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства;
· приобретаемое предприятие 
принадлежит компании к отрасли со значительным потенциалом роста.
· приобретаемое предприятие имеет широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, создает возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;
· на приобретаемом предприятии отсутствуют неурегулированные споры с профсоюзами, к нему не предъявляются претензии по безопасности продукции и экологической безопасности производства;
· приобретаемое предприятие работает в отрасли, устойчивой к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.
Стратегия неродственной диверсификации предполагает вложение капитала в любые финансово привлекательные отрасли или предприятия; наличие стратегического соответствия не играет определяющего значения.
Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании.
При диверсификации в неродственные отрасли с точки зрения гарантированного быстрого финансового роста интерес представляют два типа компаний:
· предприятия с заниженной оценочной стоимостью: их можно дешево купить, а потом дорого продать;
· предприятия, испытывающие финансовые затруднения: их тоже можно дешево купить, затем с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании (если они обещают долгосрочную прибыльность), либо выгодно продать.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 613; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!