Возможные стратегические решения для различных квадрантов SWOT- матрицы
| Возможности (O) | Угрозы (T) | |
| Сильные стороны (S) | Получение максимальной отдачи от использования возможностей (ориентиры стратегического развития) | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов (потенциальные стратегические преимущества) |
| Слабые стороны (W) | Использование возможностей для преодоления недостатков (ориентиры системы внутренних преобразований) | Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей (существенные ограничения стратегического развития) |
Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 1 до 5 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах позиционирования (таблицы 2.4 и 2.5).
В квадрантах матриц позиционирования возможностей и угроз приводятся необходимые действия.
Возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на эффективность работы предприятия.
Таблица 2.4
Матрица позиционирования возможностей
| Вероятность реализации возможностей | Предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации | ||
| Сильное | Умеренное | Слабое | |
| Высокая | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
| Низкая | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
|
|
|
Таблица 2.5
Матрица позиционирования угроз
| Вероятность возникновения угрозы | Возможное состояние организации при осуществлении угрозы | |||
| Полное разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Лёгкие ушибы» | |
| Высокая | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
| Средняя | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Следить за ситуацией, готовиться к действиям |
| Низкая | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Следить за ситуацией, с действиями не спешить | Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
|
|
|
SPACE-анализ
В качестве дополнительного (к методу SWOT) методического инструмента стратегического анализа среды фирмы может быть использован метод SPACE (Strategic Position and Competitive evaluation) – стратегическое положение и оценка действий), позволяющий оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации. Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом.
Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов:
· стратегический потенциал (SS - Strategic Strength);
· промышленный потенциал (IS - Industrial Strength );
|
|
|
· стабильность обстановки (ES – Environmental Stability);
Процедура сглаживаниянаправлена на минимизацию случайных отклонений точек ряда от некоторой гладкой кривой предполагаемого тренда процесса. Наиболее распространен способ осреднения уровня по некоторой совокупности окружающих точек, причем эта операция перемещается вдоль ряда точек, в связи с чем обычно называется скользящая средняя. В самом простом варианте сглаживающая функция линейна и сглаживающая группа состоит из предыдущей и последующей точек, в более сложных — функция нелинейна и использует группу произвольного числа точек.
Сглаживание производится с помощью многочленов, приближающих по методу наименьших квадратов группы опытных точек. Наиболее распространенной формой сглаживания является линейное, т. е. с использованием многочлена первой степени.
Сглаживание даже в простом линейном варианте является во многих случаях весьма эффективным средством выявления тренда при наложении на эмпирический числовой ряд случайных помех и ошибок измерения. Для рядов со значительной амплитудой помехи имеется возможность проводить многократное сглаживание исходного числового ряда.
Если сглаживание направлено на первичную обработку числового ряда для исключения случайных колебаний и выявления тренда, то выравнивание служит целям более удобного представления исходного ряда, оставляя прежними его значения.
|
|
|
Б) Интерполяция
Интерполяция - этоспособ нахождения недостающего звена в ряду данных, интерполяция имеет место тогда, когда данные распределены серийно. Это аналогично нахождению недостающей буквы в головоломке кроссворда. Применение простой конкурентной информации по этой дисциплине имеет место, когда аналитик дезагрегирует финансовые данные из всех данных с целью выяснения уровня финансового исполнения конкретной структурной единицы (компании).
В) Регрессионный анализ. Метод статистического анализа, позволяющий построить уравнение и вычислить его коэффициенты, отражающее зависимость некоторой переменной от других, известных аналитику.
Г) Корреляционный анализ. Метод статистического анализа, позволяющий выявить зависимость между некоторыми переменными и определить тесноту связи между ними.
Д) Факторный анализ. Метод статистического анализа, позволяющий сократить число переменных путем формирования новых переменных - факторов, являющихся суперпозицией исходных переменных. Суперпозиция исходных переменных подбирается таким образом, чтобы получаемые факторы были максимально ортогональны, то есть, независимы друг от друга.
2. Методы аналогий
Направлены на то, чтобы выявлять сходство в закономерностях развития различных процессов и на этом основании производить прогнозы. Класс методов аналогий подразделяется на методы математических и исторических аналогий. Первые в качестве аналога для объекта прогнозирования используют объекты другой физической природы, другой области науки, отрасли техники, однако имеющие математическое описание процесса развития, совпадающее с объектом прогнозирования. Вторые в качестве аналога используют процессы одинаковой физической природы, опережающие во времени развитие объекта прогнозирования.
3. Экспертные методы
Методы экспертных оценок в прогнозировании и перспективном планировании научно-технического прогресса применяются в следующих случаях:
· в условиях отсутствия достаточно представительной и достоверной статистики характеристики объекта (например, лазеры, голографические запоминающие устройства, рациональное использование водных ресурсов на предприятиях);
· в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта (например, прогнозов человеко-машинной системы в Космосе или учет взаимовлияния областей науки и техники);
· при средне- и долгосрочном прогнозировании объектов новых отраслей промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках (например, микробиологическая промышленность, квантовая электроника, атомное машиностроение);
· в условиях дефицита времени или экстремальных ситуациях.
Экспертная оценка необходима, когда нет надлежащей теоретической основы развития объекта. Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями. Существует две категории экспертов — это узкие специалисты и специалисты широкого профиля, обеспечивающие формулирование крупных проблем и построение моделей. Выбор экспертов для прогноза производится на основе их репутации среди определенной категории специалистов. Однако не следует забывать и того обстоятельства, что первоклассный специалист не всегда может достаточно квалифицированно рассмотреть и понять общие, глобальные, вопросы. Для этой цели нужно привлекать экспертов, хотя и недостаточно узко информированных, но обладающих способностью к дерзанию и воображению.
Экспертные методы разделяются на два подкласса:прямые экспертные оценки и экспертные оценки с обратной связью.
Прямые экспертные оценки строятся по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения коллектива экспертов (или одного из них) при отсутствии воздействий на мнение каждого эксперта мнения другого эксперта и мнения коллектива. Прямые экспертные оценки по признаку аппарата реализации подразделяются на экспертный опрос и экспертный анализ.
При экспертном опросе используются специальные процедуры формирования вопросов, организации получения на них ответов, обработки полученных ответов и формирования окончательного результата, такие как:
· метод средней оценки -оценка рассчитывается как простое среднее арифметическое индивидуальных оценок экспертов о возможном его значении. Возможны варианты в применении метода за счет изменения метода свертки (например, использование взвешенной средней, где мнениям экспертов придаются веса, зависящие от их квалификации).
· метод тройной оценки - значение оценки определяется как средневзвешенная оценка высказанных экспертами оптимистической, пессимистической и наиболее вероятностной оценок. Весовой коэффициент характеризует вероятность возникновения ситуации, при которой фактическая величина будет соответствовать экспертной оценке.
При экспертном анализе основным аппаратом исследования является целенаправленный анализ объекта прогнозирования со стороны эксперта или коллектива экспертов, которые сами ставят и решают вопросы, ведущие к поставленной цели. При этом могут использоваться такие методические приемы, как:
· метод интроспекции, используемый при анализе и прогнозировании поведения рыночных субъектов (потребителей, конкурентов). Исследователь пытается поставить себя на место анализируемого субъекта и выдвигает гипотезы о поведении субъекта, исходя из собственных представлений. При использовании метода имеется опасность приписывания собственных взглядов субъекту, на самом деле имеющему другую точку зрения;
· метод контрольных вопросов, заключающийся в формулировании всех возможных вопросов, имеющих отношение к решаемой проблеме, и поиске ответов на них. Причем формулировки одного и того же вопроса могут быть разные. Метод помогает выявить те вопросы, которые требуют более углубленного рассмотрения;
· ловушка для идей. Этот прием подразумевает инвентаризацию всех возникающих идей: их можно наговаривать на диктофон, фиксировать в тетради и т. п. А потом при необходимости обращаться к своим записям.
· морфологический анализ.Автор – Фриц Цвикки. Объект нужно разложить на компоненты, выбрать из них несколько существенных характеристик, изменить их и попытаться соединить снова. На выходе получится новый объект. Например, нужно придумать визитную карточку для парфюмерной компании. Если изменить классическую прямоугольную форму и воздействие на органы чувств, может получиться треугольная визитка с запахом парфюма;
· метод «ментальные карты». Автор – Тони Бьюзен. По его мнению, креативность связана с памятью, а значит, укрепление памяти улучшит и качество креативных процессов. Однако традиционная система записи с заголовками и абзацами препятствует запоминанию. Бьюзен предложил поместить в центр листа ключевое понятие, а все ассоциации, достойные запоминания, записывать на ветвях, исходящих от центра. Не возбраняется подкреплять мысли графически. Процесс рисования карты способствует появлению новых ассоциаций, а образ получившегося древа надолго останется в памяти.
· метод синектики. Автор – Уильям Гордон. Гордон считает, что основной источник креативности – в поиске аналогий. «Синектика» означает соединение разнородных вещей, на первый взгляд, независимых друг от друга. При использовании этого метода участники предпринимают попытку преодоления психологической инерции, отхода от стереотипов, путем переноса свойств одного объекта на другой, и развития возникающих в связи с этим ассоциаций. Суть метода - посмотреть на проблему с новой точки зрения, увидеть непривычное в привычном и наоборот, найти знакомое в незнакомом. Сначала нужно выбрать объект и нарисовать таблицу для его аналогий. В первый столбец записывают все прямые аналогии, во второй – непрямые (например, отрицание признаков первого столбца). Затем нужно сопоставить цель, объект и непрямые аналогии. Скажем, объект – карандаш, задача – расширение ассортимента. Прямая аналогия – объемный карандаш, ее отрицание – плоский карандаш. Результатом будет карандаш-закладка.Метод синектикииспользует элементы методов мозгового "штурма" и метода аналогий.
· метод «шесть шляп».Автор – Эдвард де Боно. Методика позволяет упорядочить творческий процесс с помощью мысленного надевания одной из шести цветных шляп. Так, человек в белой шляпе беспристрастно анализирует цифры и факты, затем надевает черную и во всем ищет негатив. После этого наступает очередь желтой шляпы – поиска позитивных сторон проблемы. Надев зеленую, человек генерирует новые идеи, а в красной может позволить себе эмоциональные реакции. Наконец, в синей шляпе подводятся итоги.
· метод фокальных объектов. Автор – Чарльз Вайтинг. Идея состоит в том, чтобы объединить признаки разных объектов в одном предмете. Например, взяли обычную свечу и понятие ''Новый год''. Новый год ассоциируется с искрящимся бенгальским огнем, этот признак можно перенести на свечу. Если бенгальскую свечу стереть в порошок и добавить его в воск, получится ''новогодняя'' свеча с искрящейся крошкой внутри.
· непрямые стратегии. Авторы – Брайан Эно и Питер Шмидт. Берется колода карт, на которых записан набор команд (например, ''дай волю злости'', ''укради решение'' и др.). Во время создания новой идеи нужно вытаскивать карту и пытаться следовать ее указаниям.
· автобус, кровать, ванна. Метод основан на убеждении, что новая идея не только зреет в глубинах подсознания, но и активно рвется наружу. И чтобы она проявилась, надо лишь не мешать ей. Новая идея может прийти в голову где угодно, даже в малоподходящих для этого местах. Классический пример – Архимед с его ванной.
· расшифровка.Берется непонятная надпись на чужом языке – скажем, иероглифы. В голове человека, который ее рассматривает, будут рождаться разные ассоциации. Один преподаватель, например, ''увидев'' воду и три круга, решил открыть свое дело и занялся доставкой устриц.
При анализе ситуации аналитики могут использовать методы дедукции и индукции.
Дедукция - наиболее простая форма анализа предполагает способность выявлять схемы из достаточно полного ряда данных (то есть частное из общего). Аналитик должен сделать выводы, несмотря на отсутствие некоторых фактов или информационных элементов. Чем меньше отношение доступных данных к недостающим, тем меньше вероятность того, что выводы будут достоверными.
Индукция подразумевает выявление схемы из ограниченного ряда данных (то есть, общие выводы, сделанные на основе частных примеров). Это процесс выявления причинно-следственных связей, посредством которого мы проходим от восприятия определенного феномена, как, например, события или вещи, к знанию более общих истоков.
Экспертные оценки с обратной связью в том или ином виде воплощают принцип обратной связи путем воздействия на оценку экспертной группы (одного эксперта) мнением, полученным ранее от этой группы или от одного из ее экспертов. Наиболее распространенным методом экспертной оценки с обратной связью является метод Дельфи, разработанный в 1961 году и впервые примененный в США в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации RAND О.Хелмером и Т. Гордоном.
Сущность метода «Дельфи» состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов различных областей науки и техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.
Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производятся, исходя из следующих принципов:
1) вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;
2) опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;
3) все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;
4) эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;
5) статистическая обработка ответов производится последовательно от труда к труду с целью получения обобщающих характеристик.
Таким образом, с помощью метода «Дельфи» выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные.
При экспертных оценках с обратной связью могут использоваться такие процедуры решения проблем, как:
· метод «коллективного блокнота», реализуемый группой аналитиков, каждый из которых получает блокнот, в котором кратко записано существо проблемы. В течение определенного времени (неделя, месяц- в зависимости от сложности проблемы и наличия времени) каждый участник заносит в свой блокнот все мысли, идеи, замечания, возникшие в связи с данной проблемой. По окончании периода генерации идей участники сдают блокноты руководителю группы для систематизации накопленного материала. Затем следует творческое обсуждение материала всей группой, оценка и отбор наиболее верных трактовок анализируемой ситуации;
· «мозговой штурм» (брейнсторминг). Автор – Алекс Осборн. Основной принцип состоит в том, чтобы развести во времени генерацию идеи и ее критику. Каждый участник выдвигает идеи, другие пытаются их развивать, а анализ полученных решений проводится позже. Иногда используют «немой» вариант мозгового штурма – брейнрайтинг, когда идеи записываются на листке бумаги, который участники передают друг другу, внося новые возникшие соображения. Реализуется группой аналитиков в два этапа: «конференции идей» и принятия решения. Конференция идей занимает обычно 1-1,5 часа. Специалисты выдвигают различные идеи, касающиеся трактовки анализируемой ситуации. Идеи протоколируются, но не обсуждаются, не критикуются. После перерыва, на втором этапе идеи обсуждаются, оцениваются и выбираются те из них, которые признаются наиболее верными.
Метод сценариев
Сценарий — это детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития экономики, отрасли или технологии.
Функция сценария - снизить общий уровень неопределенности при формировании стратегии и показать, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейти к желаемому положению дел. Поэтому он должен быть логичным, внутренне целостным, пригодным для практического применения.
Множественность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев:
- оптимистичного, в надежде на особо благоприятные условия;
- реалистичного, исходящим из нормальных, средних условий;
- пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо.
Крайние варианты задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность открывает простор для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сами сценарии.
Таким образом, наличие пакета сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как возможно переключение на запасной вариант.
Сценарии являются мощными инструментами планирования, потому что будущее непредсказуемо. В отличие от традиционного прогнозирования или маркетингового исследования, сценарии представляют собой альтернативные образы организации.
Алгоритм сценарного анализа включает следующие элементы (шаги):
1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.
2. Установление ключевых факторов деловой среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также выявленные на шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среде организации, ее потребителям и конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
3. Определение ключевых факторов малой среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы шага 2.
Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы шага 1. Очень часто сценарный подход сочетается с PEST-анализом.
4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов шага 3 и шага 2 по двум критериям:
· важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений шага 1.
· степень неопределенности по факторам шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов шага 1.
Основная задача шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.
5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.
Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале — не более четырех.
В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т. д.
Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:
Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.
Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.
Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений шага 1.
6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам шага 3 и шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.
8. Определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.
Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.
PEST-анализ.
Политический. Политический компонент общей окружающей среды предполагает под собой отношения правительства и общественности к различным отраслям промышленности, эффекты лоббирования заинтересованных групп, регуляционный климат, платформы политических партий и (иногда) предрасположенность политиков. Юридический компонент общей окружающей среды состоит из законов, которым должны были бы следовать члены общества. В большинстве государственных штатов многие юридические предписания в форме общественных политик и регулирующих норм влияют на способность организации действовать. Для многих компаний, как, например, независимые контрактники, образовательные учреждения, организации по охране здоровья, некоммерческие организации, действие и настроение исполняющих правительственную политику являются жизненно важными для процесса разработки конкурентной стратегии.
Естественно, с течением времени принимаются многие новые законы, а старые отменяются. Природа конкуренции изменяется вследствие процедурных и структурных изменений в данном секторе. Аналитики должны оценивать и рекомендовать организационные действия, как, например, пропагандистская рекламная деятельность, вклады в общественную деятельность, юридические тактики, лоббирование и стратегии взаимодействия с правительством, и связь с общественностью и посредниками. Постоянная поддержка хрупкого равновесия между кратким сроком и более длительным сроком остается главной трудностью для аналитика окружающей среды.
Экономический. Экономический компонент общей окружающей среды отражает распределение и использование ресурсов в целом обществе. Он важен потоку, что схемы потребления во многом подвержены воздействию экономических тенденций, как, например, баланс разногласий по выплатам, уровни занятых граждан, курсы обмена валют, уровни процентной ставки, уровни инфляции, доступность кредита, фискально-денежная политика, долг, схема траты среде уровни располагаемого (чистого) дохода. Для анализа первостепенную важность имеет выявление, изучение и прогноз тех экономических переменных, к которым наиболее чувствительны стратегические конкурентные усилия компании
Взаимосвязь стратегии с экономическим сектором проявляется не только принципу, когда совершенствуется экономика, тогда дела у всех фирм идут лучше. Несмотря на то, что многие фирмы на самом деле могут работать лучше, некоторые также увидят, что условия ухудшились. Изменения в переменных показателях макросреды часто могут оказывать обширное воздействие, однако на одни экономические секторы могут воздействовать не так, как на другие.
Неотложные экономические разногласия могут потребовать анализа посредством разработки дорогого экономического рыночного исследования, основанного на обычаях. Это делает еще более критичным то, что организации остаются бдительными как к агрегированным, так и более микроуровневым экономическим факторам, и приспосабливают их решения и политики для максимизации своей конкурентоспособности.
Социальный. Социальный компонент общей окружающей среды описывает характеристики общественного контекста, в котором существует организация. Демография, культурные отношения, уровни грамотности, уровни образования, обычаи, убеждения, ценности, стили жизни, возрастное деление, географическое разделение и мобильность населения относятся к социальному компоненту общей окружающей среды. Скорость изменений в данном секторе часто может быть небольшой, но ее воздействия обычно являются жесточайшими и глубокими. Кроме того, важно, что аналитик изучает и оценивает воздействие данного сектора посредством стратегических направлений и также принимает активное участие, помогая в разработке конкурентной стратегии, которая создает репутацию компании среди своих основных посредников.
Этические нормы общества — это элементы его культуры, которая специфицируется на более общих способах поведения, которые люди и организации ожидают друг от друга, но которые не предусмотрены законом. Как следует из перечня законов, многие этические нормы (например, безопасность потребителя и работника и защита окружающей среды), важные для долгосрочного будущего общества, но получающие недостаточно внимания, часто переходят в законы. Например, в конце 1950-х годов менеджер, допустивший загрязнение расположенной неподалеку реки выбросами своего производственного предприятия, нарушал этическую норму. В 2000-х годах тот же менеджер нарушал бы уже законы о защите окружающей среде.
Технологический. Цифровая связь, биотехнология, химикаты, энергия и медицина являются только несколькими областями, в которых главные технологические изменения открыли новые отрасли для коммерческой конкуренции. Технологический компонент общей окружающей среды составлен под воздействием науки и технологии также в товарной и процессной инновации. Это предполагает новые подходы к производству товаров и услуг, новые процедуры наряду с новым оборудованием. Организация может почувствовать эффекты от технологии и технологических изменений начиная от приобретения сырья и до ремонта и покрытия стоимости продукта после его использования потребителями.
Примерный перечень факторов PEST представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 449; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!