Пример. В результате анализа выявлены: 3 сильные стороны; 5 слабых сторон; 4 возможности; 2 угрозы

ГЛАВА 2. РОЛЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением, в первую очередь, для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического положения фирмы по отношению к:

· внешней микросреде (деловому окружению),крегулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

· макросреде (фоновому окружению), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей политические, экономические, социальные и технологические факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения;

Основная цель стратегического анализа – выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Методы стратегического анализа

SWOT-анализ

Одним из наиболее распространенных инструментов стратегического анализа среды фирмы является SWOT-метод (SWOT - первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски означает, соответственно, силы, слабости, возможности, угрозы), обеспечивающий комплексность стратегического анализа. SWOT-анализ предложен в 1971 году Кеннетом Эндрюсом.

На основе SWOT -анализа можно ответить на следующие вопросы:

1. Какие возможности компания может использовать, и какие из них являются наилучшими?

2. Каких угроз нужно опасаться больше всего?

3. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

4. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех при использовании ее возможностей (но благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия)?

5. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?

6. Используются ли сильные стороны фирмы для создания конкурентных преимуществ; если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?

7. Увеличивают ли слабые стороны уязвимость компании в конкуренции?

8. На преодоление каких слабых сторон нужно нацелить стратегию?

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Возможностями могут быть:

· высокий спрос;

· низкие барьеры входа на рынок;

· способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки, использовать ноу-хау и навыки;

· ослабление позиций конкурентов;

· привлечение новых технологий и пр.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут вызвать потери.

Угрозами могут быть:

· медленный рост рынка и собственных продаж;

· неблагоприятное изменение валютных курсов;

· появление мощных конкурентов с низкими издержками;

· рост спроса на товары-заменители;

· общий спад в экономике;

· изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях уровне требований потребителей;

· высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;

· неблагоприятные демографические тенденции и т.п.

Возможности и угрозы в рамках SWOT - анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

Каков характер возможности (угрозы) и причина ее (их) возникновения?

Какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?

Насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?

В какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.

Для выяснения отрицательных (угрозы) и положительных (возможности) воздействий внешней среды на будущую деятельность фирмы используют различные методы оценки информации, среди которых одним из наиболее распространенных является метод "5 х 5", включающий в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Сила– это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Сильными сторонамикомпании могут быть:

· наличие крупных финансовых ресурсов;

· эффективные функциональные стратегии;

· благоприятный имидж, лидерство на рынке;

· низкие издержки;

· гибкость, обладание уникальными технологиями;

· высокая техническая оснащенность;

· запас производственных мощностей;

· надежная система управления;

· большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;

· удачная реклама;

· развитая система сервиса и пр.

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабыми сторонами организации могут быть:

· низкая прибыльность;

· отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств;

· узкий ассортимент продукции;

· неудовлетворительный имидж;

· плохая организация маркетинговой деятельности;

· ненадежные каналы сбыта;

· высокие производственные и сбытовые затраты;

· устаревшее оборудование;

· отставание в НИОКР;

· незначительная доля на рынке;

· нездоровые трудовые отношения.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. Он «работает» одинаково успешно как в организациях, созданных с целью получения прибыли, так и благотворительных, некоммерческих организациях. Кроме того, этот вид анализа достаточно прост в понимании и является прекрасным методом быстрой организации и приведения в порядок организационного понимания ключевых факторов, которые лежат в основе соответствия организации внешним условиям ее окружающей среды.

Он может дать толчок к анализу ситуации. Этот анализ также предлагает отличный способ мышления с помощью ряда жизнеспособных тактик или стратегий, которые отвечают динамике конкурентной окружающей среды организации. В дополнение, он также может служить в качестве эффективного средства оценки основных возможностей, способностей и ресурсов организации.

SWOT-анализ может быть эффективным методом создания рабочих групп, если его проводят практикующие специалисты в области маркетинга, производства, финансов и т. п. Эти эксперты исследуют окружающую среду согласно своей специализации и предлагают свои меры, которые следует предпринять их коллегам в других областях, а также генеральным управляющим, ответственным за общий или интегрированный SWOT-анализ. Создаваясь в условиях совместных усилий многих специалистов, SWOT иногда предлагает необходимые решения для стимулирования организационных изменений. Он эффективен при достижении консенсуса между отдельными административными группами по поводу проведения требуемых изменений и является своего рода катализатором организационной активности.

Главная трудность для аналитика, который должен завершать и подводить итоги ситуационного анализа, заключается в том, что он же вынужден собирать и интерпретировать огромное количество информации о наиболее значительных силах окружающей среды, а затем еще и решать, как на них реагировать, что предпринять в ответ. Интерпретация представляет собой способ суждения и, скорее всего, интерпретация у каждого менеджера своя собственная, отличающаяся от других. Например, один менеджер может рассматривать такой внешний фактор, как потеря международных торговых барьеров, навязываемых государством, как возможность расширения рынка, в то время как другой оценит это в качестве угрозы вследствие усилившейся конкуренции в лице новых соперников.

Алгоритм построения SWOT-матрицы предполагает:

1. Составление перечней потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации.

2. Определение вероятности реализации каждой возможности и угрозы на основании использования методов прогнозирования и (или) сценарного анализа.

3. Ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на организацию.

4. Определение степени значимости каждой из:

· сильных сторон организации с точки зрения использования потенциальных возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз;

· слабых сторон организации с точки зрения степени ее влияния на перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий реализации каждой угрозы.

На основе использования численных оценок указанных выше параметров проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждой из возможностей и угроз.

Матрица сопоставления (таблица 2.1) размерности (i +j) x (k + m) имеет вид, представленный в таблице, где приняты следующие обозначения:

i и j – количество выявленных сильных и слабых сторон организации, соответственно;

k и m – количество потенциальных возможностей и угроз, соответственно.

X_SI_/_OK- степень значимости i-той сильной стороны для использования k-той возможности (X_SI_/_OK =1…5);

X_S_I/_TM - степень значимости i-той сильной стороны для противодействия m-той угрозе(X_S_I/_TM =1…5);

X_WJ_/_OK- степень влияния j-той слабой стороны на перспективы использования k-той возможности(X_WJ_/_OK=1…5);

X_WJ_/_TM - степень влияния j-той слабой стороны на усугубление возможных последствий реализации m-той угрозы (X_WJ_/_TM =1…5);

Y_OK - «вероятность» возникновения k-той возможности (Y_OK =1…5);

Z_OK - степень значимости k-той возможности для развития бизнеса (Z_OK =1…5);

Y_TM - «вероятность» возникновения m-той угрозы (Y_TM =1…5);

Z_TM - степень влияния тяжести возможных последствий при реализации m-той угрозы (Z_TM =1…5).

В таблице 2.2 представлен пример SWOT-матрицы для случая , когда в результате анализа выявлены: 3 сильные стороны, 5 слабых сторон, 4 возможности и 2 угрозы.

Приоритетными с точки зрения стратегического управления являются квадранты матрицы, характеризуемые комбинациями высших оценок.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

		Возможности (O)				Угрозы (T)
		O₁ (Y_O1;Z_O1)	O₂ (Y_O2;Z_O2)	…	O_K (Y_OK;Z_OK)	T₁ (Y_T1;Z_T1)	T₂ (Y_T2;Z_T2)	…	T_M (Y_TM;Z_TM)
Сильные стороны (S)	S₁ (X_S1/O1...OK) (X_S1/T1...TM)	S₁ O₁ (X_S1/O1;Y_O1;Z_O1)	S₁O₂ (X_S1/O2;Y_O2;Z_O2)	…	S₁O_K (X_S1/OK;Y_OK;Z_OK)	S₁ T₁ (X_S1/T1;Y_T1;Z_T1)	S₁ T₂ (X_S1/T2;Y_T2;Z_T2)	...	S₁ T_M (X_S1/TM;Y_TM;Z_TM)
	S₂ (X_S2/O1...OK) (X_S2/T1...TM)	S₂ O₁ (X_S2/O1;Y_O1;Z_O1)	S₂O₂ (X_S2/O2;Y_O2;Z_O2)	…	S₂O_K (X_S2/OK;Y_OK;Z_OK)	S₂ T₁ (X_S2/T1; Y_T1;Z_T1)	S₂ T₂ (X_S2/T2;Y_T2;Z_T2)	...	S₂ T_M (X_S2/TM;Y_TM;Z_TM)
	...	...	...	…	...	...	...	...	...
	S_i (X_Si/O1...OK) (X_Si/T1...TM)	S₂ O₁ (X_Si/O1;Y_O1;Z_O1)	S_iO₂ (X_Si/O2;Y_O2;Z_O2)	…	S_iO_K (X_Si/OK;Y_OK;Z_OK)	S_i T₁ (X_Si/T1; Y_T1;Z_T1)	S_i T₂ (X_Si/T2; Y_T2;Z_T2)	...	S_i T_M (X _Si/_TM;Y_TM;Z_TM)
Слабые стороны (W)	W₁ (X_W1/O1...OK) (X_W1/T1...TM)	W₁ O₁ (X_W1/O1; Y_O1;Z_O1)	W₁ O₂ (X_W1/O2; Y_O2;Z_O2)	…	W₁ O_K (X_W_1/_OK;Y_O₂;Z_OK)	W₁ T₁ (X_W1/T1;Y_T1;Z_T1)	W₁ T₂ (X_W1/T2; Y_T2;Z_T2)	...	W₁ T_M (X_W_1/_TM;Y_TM;Z_TM)
	W₂ (X_W2/O1...OK) (X_W2/T1...TM)	W₂O₁ (X_W2/O1; Y_O1;Z_O1)	W₂ O₂ (X_W2/O2; Y_O2;Z_O2)	…	W₂ O_K (X_W_2/_OK;Y_O₂;Z_OK)	W₂ T₁ (X_W2/T1;Y_T1;Z_T1)	W₂ T₂ (X_W2/T2; Y_T2;Z_T2)	...	W₂ T_M (X_W_2/_TM;Y_TM;Z_TM)
	…	…	…	…	…	…	…	...	…
	W_J (X_WJ/O1...OK) (X_WJ/T1...TM)	W_J O₁ (X_WJ/O1; Y_O1;Z_O1)	W_J O₂ (X_WJ/O2; Y_O2;Z_O2)	…	W_J O_K (X_WJ_/_OK;Y_O₂;Z_OK)	W_J T₁ (X_WJ/T1;Y_T1;Z_T1)	W_J T₂ (X_WJ/T2; Y_T2;Z_T2)	...	W_JT_M (X_WJ_/_TM;Y_TM;Z_TM)

Таблица 2.1

SWOT-матрица

Таблица 2.2

Пример. В результате анализа выявлены: 3 сильные стороны; 5 слабых сторон; 4 возможности; 2 угрозы

		Возможности (O)				Угрозы (T)
		O₁ Выход на новый рынок (4;4)	O₂ Получение доступа к новой технологии (2;4)	O₃ Получение выгодного кредита (3;5)	O₄ Увеличение доли рынка (5;2)	T₁ Падение спроса (3;3)	T₂ Повышение налогов (1;5)
Сильные стороны (S)	S₁ Наличие подготовленного кадрового резерва	S₁ O₁ (5;4;4)	S₁O₂ (3;2;4)	S₁O₃ (2;3;5)	S₁O₄ (4;5;2)	S₁ T₁ (2; 3;3)	S₁ T₂ (2;1;5)
	S₂ Широкая корпоративная культура	S₂ O₁ (4;4;4)	S₂O₂ (5;2;4)	S₂O₃ (4;3;5)	S₂O₄ (3;5;2)	S₂ T₁ (4;3;3)	S₂ T₂ (4;1;5)
	S₃ Опыт в оптимизации издержек	S₃ O₁ (3;4;4)	S₃ O₂ (2;2;4)	S₃ O₃ (2;3;5)	S₃ O₃ (5;3;5)	S₃ T₁ (2;3;3)	S₃ T₂ (5;1;5)
Слабые стороны (W)	W₁ Низкая эффективность коммуникаций	W₁ O₁ (5;4;4)	W₁ O₂ (4;2;4)	W₁ O₃ (3;3;5)	W₁ O₄ (4;5;2)	W₁ T₁ (5;3;3)	W₁ T₂ (2;1;5)
	W₂ Недемократичность процедуры принятия решений	W₂O₁ (4;4;4)	W₂ O₂ (5;2;4)	W₂ O₃ (2 ;3;5)	W₂ O₄ (1;5;2)	W₂ T₁ (5;3;3)	W₂ T₂ (1;1;5)
	W₃ Негибкость организационной структуры	W₃O₁ (4;4;4)	W₃O₂ (5;2;4)	W₃O₃ (2;3;5)	W₃O₄ (4;5;2)	W₃ T₁ (3;3;3)	W₃ T₂ (1;1;5)

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 578; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!