Пример. В результате анализа выявлены: 3 сильные стороны; 5 слабых сторон; 4 возможности; 2 угрозы



ГЛАВА 2. РОЛЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

 

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением, в первую очередь, для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического положения фирмы по отношению к:

· внешней микросреде (деловому окружению),крегулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

· макросреде (фоновому окружению), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей политические, экономические, социальные и технологические факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения;

Основная цель стратегического анализа выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

 

Методы стратегического анализа

SWOT-анализ

 

Одним из наиболее распространенных инструментов стратегического анализа среды фирмы является SWOT-метод (SWOT - первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски означает, соответственно, силы, слабости, возможности, угрозы), обеспечивающий комплексность стратегического анализа. SWOT-анализ предложен в 1971 году Кеннетом Эндрюсом.

На основе SWOT -анализа можно ответить на следующие вопросы:

1. Какие возможности компания может использовать, и какие из них являются наилучшими?

2. Каких угроз нужно опасаться больше всего?

3. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

4. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех при использовании ее возможностей (но благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия)?

5. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?

6. Используются ли сильные стороны фирмы для создания конкурентных преимуществ; если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?

7. Увеличивают ли слабые стороны уязвимость компании в конкуренции?

8. На преодоление каких слабых сторон нужно нацелить стратегию?

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Возможностями могут быть:

· высокий спрос;

· низкие барьеры входа на рынок;

· способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки, использовать ноу-хау и навыки;

· ослабление позиций конкурентов;

· привлечение новых технологий и пр.

 

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут вызвать потери.

Угрозами могут быть:

· медленный рост рынка и собственных продаж;

· неблагоприятное изменение валютных курсов;

· появление мощных конкурентов с низкими издержками;

· рост спроса на товары-заменители;

· общий спад в экономике;

· изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях уровне требований потребителей;

· высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;

· неблагоприятные демографические тенденции и т.п.

Возможности и угрозы в рамках SWOT - анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

Каков характер возможности (угрозы) и причина ее (их) возникновения?

Какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?

Насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?

В какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.

Для выяснения отрицательных (угрозы) и положительных (возможности) воздействий внешней среды на будущую деятельность фирмы используют различные методы оценки информации, среди которых одним из наиболее распространенных является метод "5 х 5", включающий в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Сила– это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Сильными сторонамикомпании могут быть:

· наличие крупных финансовых ресурсов;

· эффективные функциональные стратегии;

· благоприятный имидж, лидерство на рынке;

· низкие издержки;

· гибкость, обладание уникальными технологиями;

· высокая техническая оснащенность;

· запас производственных мощностей;

· надежная система управления;

· большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;

· удачная реклама;

· развитая система сервиса и пр.

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабыми сторонами организации могут быть:

· низкая прибыльность;

· отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств;

· узкий ассортимент продукции;

· неудовлетворительный имидж;

· плохая организация маркетинговой деятельности;

· ненадежные каналы сбыта;

· высокие производственные и сбытовые затраты;

· устаревшее оборудование;

· отставание в НИОКР;

· незначительная доля на рынке;

· нездоровые трудовые отношения.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. Он «работает» одинаково успешно как в организациях, созданных с целью получения прибыли, так и благотворительных, некоммерческих организациях. Кроме того, этот вид анализа достаточно прост в понимании и является прекрасным методом быстрой организации и приведения в порядок организационного понимания ключевых факторов, которые лежат в основе соответствия организации внешним условиям ее окружающей среды.

Он может дать толчок к анализу ситуации. Этот анализ также предлагает отличный способ мышления с помощью ряда жизнеспособных тактик или стратегий, которые отвечают динамике конкурентной окружающей среды организации. В дополнение, он также может служить в качестве эффективного средства оценки основных возможностей, способностей и ресурсов организации.

SWOT-анализ может быть эффективным методом создания рабочих групп, если его проводят практикующие специалисты в области маркетинга, производства, финансов и т. п. Эти эксперты исследуют окружающую среду согласно своей специализации и предлагают свои меры, которые следует предпринять их коллегам в других областях, а также генеральным управляющим, ответственным за общий или интегрированный SWOT-анализ. Создаваясь в условиях совместных усилий многих специалистов, SWOT иногда предлагает необходимые решения для стимулирования организационных изменений. Он эффективен при достижении консенсуса между отдельными административными группами по поводу проведения требуемых изменений и является своего рода катализатором организационной активности.

Главная трудность для аналитика, который должен завершать и подводить итоги ситуационного анализа, заключается в том, что он же вынужден собирать и интерпретировать огромное количество информации о наиболее значительных силах окружающей среды, а затем еще и решать, как на них реагировать, что предпринять в ответ. Интерпретация представляет собой способ суждения и, скорее всего, интерпретация у каждого менеджера своя собственная, отличающаяся от других. Например, один менеджер может рассматривать такой внешний фактор, как потеря международных торговых барьеров, навязываемых государством, как возможность расширения рынка, в то время как другой оценит это в качестве угрозы вследствие усилившейся конкуренции в лице новых соперников.

Алгоритм построения SWOT-матрицы предполагает:

1. Составление перечней потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации.

2. Определение вероятности реализации каждой возможности и угрозы на основании использования методов прогнозирования и (или) сценарного анализа.

3. Ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на организацию.

4. Определение степени значимости каждой из:

· сильных сторон организации с точки зрения использования потенциальных возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз;

· слабых сторон организации с точки зрения степени ее влияния на перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий реализации каждой угрозы.

На основе использования численных оценок указанных выше параметров проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждой из возможностей и угроз.

Матрица сопоставления (таблица 2.1) размерности (i +j) x (k + m) имеет вид, представленный в таблице, где приняты следующие обозначения:

i и j – количество выявленных сильных и слабых сторон организации, соответственно;

k и m – количество потенциальных возможностей и угроз, соответственно.

XSI/ OK - степень значимости i-той сильной стороны для использования k-той возможности (XSI/ OK =1…5);

XSI/TM  - степень значимости i-той сильной стороны для противодействия m-той угрозе(XSI/TM  =1…5);

XWJ/OK - степень влияния j-той слабой стороны на перспективы использования k-той возможности(XWJ/OK =1…5);

XWJ/TM - степень влияния j-той слабой стороны на усугубление возможных последствий реализации m-той угрозы (XWJ/TM =1…5);

YOK - «вероятность» возникновения k-той возможности (YOK =1…5);

ZOK - степень значимости k-той возможности для развития бизнеса (ZOK =1…5);

YTM - «вероятность» возникновения m-той угрозы (YTM =1…5);

ZTM - степень влияния тяжести возможных последствий при реализации m-той угрозы (ZTM =1…5).

В таблице 2.2 представлен пример SWOT-матрицы для случая , когда в результате анализа выявлены: 3 сильные стороны, 5 слабых сторон, 4 возможности и 2 угрозы.

Приоритетными с точки зрения стратегического управления являются квадранты матрицы, характеризуемые комбинациями высших оценок.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.


 

Возможности (O)

Угрозы (T)

O1 (YO1;ZO1) O2 (YO2;ZO2) OK (YOK;ZOK) T1 (YT1;ZT1) T2 (YT2;ZT2) TM (YTM;ZTM)

Сильные стороны (S)

S1 (XS1/O1...OK ) (XS1/T1...TM ) S1 O1 (X S1/O1;YO1;ZO1)   S1 O2 (X S1/O2;YO2;ZO2)   S1 OK (X S1/OK;YOK;ZOK) S1 T1 (X S1/T1;YT1;ZT1) S1 T2 (X S1/T2;YT2;ZT2) ...   S1 TM (X S1/TM;YTM;ZTM)
S2 (XS2/O1...OK) (XS2/T1...TM ) S2 O1 (X S2/O1;YO1;ZO1)   S2 O2 (X S2/O2;YO2;ZO2)   S2 OK (X S2/OK;YOK;ZOK) S2 T1 (X S2/T1; YT1;ZT1) S2 T2 (X S2/T2;YT2;ZT2) ...   S2 TM (X S2/TM;YTM;ZTM)
... ...   ...   ...   ...   ...   ...   ...  
Si (XSi/O1...OK) (XSi/T1...TM ) S2 O1 (X Si/O1;YO1;ZO1)   Si O2 (X Si/O2;YO2;ZO2)   Si OK (X Si/OK;YOK;ZOK) Si T1 (X Si/T1; YT1;ZT1) Si T2 (X Si/T2; YT2;ZT2) ...   Si TM (X Si/TM;YTM;ZTM)

Слабые стороны (W)

W1 (XW1/O1...OK) (XW1/T1...TM ) W1 O1 (XW1/O1; YO1;ZO1) W1 O2 (XW1/O2; YO2;ZO2) W1 OK (XW1/OK;YO2;ZOK)   W1 T1 (XW1/T1;YT1;ZT1)   W1 T2 (X W1/T2; YT2;ZT2) ...   W1 TM (XW1/TM;YTM;ZTM)
W2 (XW2/O1...OK) (XW2/T1...TM) W2O1 (XW2/O1; YO1;ZO1) W2 O2 (XW2/O2; YO2;ZO2) W2 OK (XW2/OK;YO2;ZOK) W2 T1 (XW2/T1;YT1;ZT1)   W2 T2 (X W2/T2; YT2;ZT2) ...   W2 TM (XW2/TM;YTM;ZTM)
…     …   ...  
WJ (XWJ/O1...OK) (XWJ/T1...TM) WJ O1 (XWJ/O1; YO1;ZO1) WJ O2 (XWJ/O2; YO2;ZO2) WJ OK (XWJ/OK;YO2;ZOK) WJ T1 (XWJ/T1;YT1;ZT1)   WJ T2 (X WJ/T2; YT2;ZT2) ...   WJTM (XWJ/TM;YTM;ZTM)

Таблица 2.1

SWOT-матрица

 

 

Таблица 2.2

Пример. В результате анализа выявлены: 3 сильные стороны; 5 слабых сторон; 4 возможности; 2 угрозы

 

Возможности (O)

Угрозы (T)

O1 Выход на новый рынок (4;4) O2 Получение доступа к новой технологии (2;4) O3 Получение выгодного кредита (3;5) O4 Увеличение доли рынка (5;2) T1 Падение спроса (3;3) T2 Повышение налогов (1;5)

Сильные стороны (S)

S1 Наличие подготовленного кадрового резерва S1 O1 (5;4;4)   S1 O2 (3;2;4)   S1 O3 (2;3;5) S1 O4 (4;5;2) S1 T1 (2; 3;3) S1 T2 (2;1;5)
S2 Широкая корпоративная культура S2 O1 (4;4;4)   S2 O2 (5;2;4)   S2 O3 (4;3;5) S2 O4 (3;5;2) S2 T1 (4;3;3) S2 T2 (4;1;5)
S3 Опыт в оптимизации издержек   S3 O1 (3;4;4)   S3 O2 (2;2;4)   S3 O3 (2;3;5) S3 O3 (5;3;5) S3 T1 (2;3;3) S3 T2 (5;1;5)

Слабые стороны (W)

W1 Низкая эффективность коммуникаций   W1 O1 (5;4;4) W1 O2 (4;2;4) W1 O3 (3;3;5) W1 O4 (4;5;2) W1 T1 (5;3;3)   W1 T2 (2;1;5)
W2 Недемократичность процедуры принятия решений W2O1 (4;4;4) W2 O2 (5;2;4) W2 O3 (2 ;3;5) W2 O4 (1;5;2) W2 T1 (5;3;3)   W2 T2 (1;1;5)
W3 Негибкость организационной структуры W3O1 (4;4;4)   W3O2 (5;2;4) W3O3 (2;3;5) W3O4 (4;5;2) W3 T1 (3;3;3) W3 T2 (1;1;5)

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз (таблица 2.3).

Таблица 2.3


Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 672; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!