Построение карты сегментирования.
Понятие и содержание стратегического маркетинга. Стратегический маркетинг- управление производственно-сбытовой деятельностью компании, производимый с учетом всех особенностей рыночной ситуации. Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии и их последовательность, взаимосвязи отображены на рис. 1. 1. Роль стратегического маркетинга в рыночной экономике. В рыночной экономике роль маркетинга заключается в организации свободного и конкурентного обмена и эффективной коммуникации между продавцом и покупателем для обеспечения совпадения предложения товаров и услуг и спроса на них. Обмен – физический поток товаров между производителем и потребителем. Коммуникация – поток информации до, во время и после обмена, направленный на эффективное приведение спроса и предложения в соответствие. За организацию обмена товаров и услуг отвечает распределительный процесс, задача которого – перевести продукцию из состояния производства в состояние потребления. Такое «перетекание» продукции в состояние потребления создает три типа выгод: выгода состояния, выгода места и выгода времени. Создание выгоды состояния означает совокупность всех материальных трансформаций перевода товара в пригодное для потребления состояние (фрагментация, упаковка, сортировка и т. д.). Создание выгоды места предполагает пространственные трансформации (транспортировка, географическое распределение и т. д.), которые предоставляют товар в распоряжение пользователей в местах использования, трансформации или потребления. Создание выгоды времени означает временные трансформации (преимущественно хранение), благодаря которым товары становятся доступны пользователям в необходимое им время. Именно благодаря этим функциям произведенные товары попадают в «поле зрения» целевых потребителей, что создает благоприятные условия для совпадения спроса и предложения. Обмен может произойти лишь в том случае, если потенциальные покупатели информированы о существовании товаров и (или) об их свойствах. Развитие знаний производителей, дистрибьюторов и покупателей обеспечивают маркетинговые коммуникации. На типовом рынке можно выделить семь коммуникационных потоков. Перед инвестированием денежных средств производитель собирает информацию, чтобы определить потребности и желания покупателей, составляющие выгодную для него, производителя, возможность. Аналогичным образом потенциальный покупатель проводит исследование предложений поставщиков. После запуска производства изготовитель начинает коммуникационную программу. «Непорочный круг» экономического развития. Маркетинг инициирует «непорочный» круг экономического развития. 1) Маркетинг помогает выявить недостаточно удовлетворенные или неудовлетворенные рыночные потребности и стимулирует разработку новых или улучшенных товаров. 2) Маркетинг разрабатывает эффективную маркетинговую программу для создания и/или увеличения рыночного спроса на эти новые товары. 3) Увеличение спроса влечет за собой снижение себестоимости, что позволяет снижать цены и тем самым способствует появлению на рынке новых групп покупателей. 4) Произошедшее в результате расширение рынка требует новых вложений в производственные мощности, что создает эффект масштаба и стимулирует дальнейшие исследования и разработки по созданию новых поколений товаров. Маркетинг способствует развитию демократии в бизнесе, так как он: 1) инициирует анализ ожиданий потребителей; 2) обусловливает принятие решений об инвестировании и производстве на базе предполагаемых рыночных потребностей; 3) учитывает многообразие вкусов и предпочтений потребителей (что выражается в сегментировании рынков и разработке улучшенных товаров); 4) стимулирует инновации и предпринимательство. 3.Основные отличия в операционном и стратегическом маркетинге Стратегический маркетинг В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охватывать любые сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой – в сторону оперативного. Роль маркетинга в стратегическом планировании компании: - Обеспечивает руководящие методологические принципы – маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей - Предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы - Помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельного подразделения компании Стратегический маркетинг – маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста. В рамках стратегического маркетинга: - уточняется миссия фирмы, - определяются цели, - разрабатываются стратегии развития; - обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании. Стратегическая и операционная части маркетинга взаимно дополняют друг друга: структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных в деятельности компании, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг нацелен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из данного прогноза, операционный маркетинг устанавливает конкретные цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. После выбора общей маркетинговой стратегии компании необходимо детальное планирование маркетингового комплекса (4 Р) - совокупности поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос. Обобщение результатов поэтапной разработки стратегии и оперативного планирования реализуется в маркетинговом плане. Целями оперативного контроля может быть, например, оценка достижения компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом, определение прибыльности различных то- варов, территорий, рынков и каналов сбыта. 4.Анализ внешней макросреды: STEP – анализ. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:макроокружения или макросреды(среда косвенного воздействия)и непосредственного окружения —микроокружения или микросреды(среда прямого воздействия). Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными. Основными факторами макросреды являются социокультурные(социальные),технологические и природные(технологические),экономические и конкурентные(экономические),а также политико-правовые(политические)факторы . Примеры факторов макросреды по группам факторов Социальные факторы Технологические факторы – демографические изменения; – система ценностей общества; – вкусы и предпочтения общества; – уровень образования; – образ жизни и культурное развитие. – альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; – государственные приоритеты развития науки и техники; – новые открытия; – изменения коммуникационных технологий. Экономические факторы Политические факторы – динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; – процентные ставки и уровень инфляции; – соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; – уровень безработицы и ставок налогов; – цены на энергоносители. – влияние правительства на экономику; – трудовое, налоговое, экологическое законодательство; – лоббирование политическими группами; – правовая культура страны; – уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности. Для результативного изучения этих компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды.Данная система проводит сбор и анализ материалов,специальные наблюдения и исследования.Собранные данные подвергаются анализу для выявления тенденций их изменения и влияния на фирму. Часто для анализа макросреды применяется методикаSTEP-анализа.Термин «STEP»означает анализ маркетинговой макросреды,основывающийся на изучении социальных(Social), технологических(Technological), экономических(Economical) и политических(Political) факторов.В зависимости от приоритетности учета тех или иных групп факторов различают варианты этой методики: STEP-анализ: приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применима для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой. Существует две методикиSTEP-анализа:с использованием четырехпольной матрицы и табличного формата. Вторая более удобна ввиду возможности количественной оценки факторов и их числового ранжирования. Рассмотримпошаговую методику STEP-анализас использованием табличного формата 1-й этап: определение объекта анализа:предприятие в целом, отдельные подразделения или безнес-единицы. 2-й и 3-й шаги:отбор экспертов,которые будут проводить анализ и выбор формата занесения результатов и итоговой формы анализа. 4-й шаг: заполнение формата STEP-анализа(таблица 2). Существует2 формата таблицаSTEP-анализа. Табличная форма для проведения STEP-анализа Группы факторов Описание событий/ факторов Опасность/ возможность Оценка вероятности события или появления фактора Оценка важности фактора или события Общее влияние на компанию 1 2 3 4 5 6 Социальные 1 2 3… Технологические 1 2 3… Экономические 1 2 3… Политические 1 2 3… Вариант 2. Колонка 1:выбирается группа, к которой относится фактор; Колонка 2:записываются значимые факторы макросреды и важные события,которые могут повлиять на фирму; Колонка 3:анализируется влияние каждого фактора; выявляется,создает ли он опасность или возможность для предприятия.Если фактор может создавать и возможность и опасность одновременно,то рассматриваются оба варианта.В колонке проставляется либо «+» (возможность),либо «-» (опасность); Колонка 4:оценивается каждый фактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления(либо количественна шкала: от 0 до100 %; либо качественная:низкая — средняя— высокая); Колонка 5:оценивается важность факторов по мере ее возрастания— по шкале от1 до 10; Колонка 6:рассчитывается влияние каждого фактора как полная вероятность события (перемножаются колонки 4 и 5),взятая со знаком из колонки 3; 5-й шаг: подготавливаются единые формы оценок влияния факторов макросреды,составленные каждым экспертом;на этой основе сотрудниками предприятия разрабатывается программа действий по каждой группе факторов и отдельным событиям; 6-й шаг: использование результатов анализа в процессе стратегического и тактического планирования; 7-й шаг: проведение оценки запланированных действий по окончании планового периода; выявление эффективности применения этих действий. Резюме:STEP-анализ позволяет выявить тенденции развития факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие.В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды,что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческих решений предприятия. 5.SWOT – анализ и варианты его построения. SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5). SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т. Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа В табл. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании. Факторы SWOT-анализа Внутренние сильные стороны (S): Внутренние слабости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов Высокое искусство конкуренции Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа потребителей Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четкой стратегии Использование экономии на масшта-бах Относительно высокая цена продук-ции Собственная уникальная технология Устарелые технология Проверенное надежное управление Потеря гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Эффективная реклама Слабая политика продвижения Внешние возможности (О): Внешние угрозы (Т): Обслуживание новых потребителей Ослабление роста рынка Расширение диапазона товаров Увеличение заменяющих товаров Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение барьеров входа на рынок Появление иностранных конкурентов Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление законодательства Законодательное регулирование цены SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - используются ли сильные стороны как преимущества компании; - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами; - какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех; - на какие угрозы обратить внимание в первую очередь. Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы. 1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды. 2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора).Для оценки внешних факторов используются два параметра: - вероятность достижения события рjпо шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события; - значимость фактора Кj,характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния. 3.Формируется матрица оценок (табл. 8.2). Матрица оценок по факторам SWOT-анализа 4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3). Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой(обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю. 5.Оценки формируют комплексные параметры Aij(8.1): где Ai –бальная оценка сильной (слабой) стороны компании; Kj – степень влияния возможности или угрозы; pj –вероятность проявления фактора внешней среды; aij –степень взаимодействия факторов парного анализа. 6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии: - оценка уровня благоприятных возможностей для компании - оценка уровня конкретных угроз для фирмы - оценка сильных сторон компании - оценка слабых сторон компании . ИтоговаяSWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок. Итоговая матрица оценок SWOT-анализа 7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6): - для поля«Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании - для поля «Слабости и Возможности»,стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции; - для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды.Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции; - для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот,удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях: - определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами; - определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно. Вариант 2 построения. 1-й шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным.Силы и слабости,возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места,характера действий субъектов.Кроме того,описание цели компании будет служить линзой,сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. 2-й шаг: определение объекта исследования.Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения(филиалы и т.д.) или бизнес-единицы. 3-й шаг: выявление сильных и слабых сторон с точки зрения заданной цели 4-й шаг: определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения заданной цели Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими,так и бесперспективными,изменяясь от очень привлекательных(абсолютно необходимо их использовать)до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли,т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества,а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. 5-й шаг: сведение данных в одну четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования.Ранжирование,уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка3-5 (это наиболее оптимальное количество)самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия —«ярлычков». 6-й шаг: Ранжирование,уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка3-5 (это наиболее оптимальное количество)самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия —«ярлычков». На этом же этапе должны быть разработаны и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность. 7-й шаг: сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий (таблица7). Четырехпольная матрица граничных стратегий Возможности Угрозы 1 2 3 … 1 2 3 … Сильные стороны Стратегическое действие 1 Стратегическое действие 3 1 2 3 … СИВ «Сила» для реализации «возможностей» СИУ «Сила» для устранения «угроз» Слабые стороны Стратегическое действие 2 Стратегическое действие 4 1 2 3 … СЛВ Минимизация «слабостей» за счет выявления «возможностей» СЛУ Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно 8-й шаг: формулировка критериев.Необходимо определить условия, при которых та или иная стратегия запускаются на реализацию;выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент. 9-й шаг: анализ базовой стратегии на основе тех,которые не были выбраны. Например,выбираются некоторые мероприятия,которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход— в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию. 10-й шаг: примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии,подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий). 11-й шаг: подготовка и утверждение плана-графика(с ответственными лицами и ожидаемыми результатами)и бюджета(включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров). Резюме:SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой среды для осуществления выбранной стратегии,согласно целям собственника,бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости,а также условия перехода на другие стратегии.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Макросегментация
Анализ потребностей. Сегментация рынка
Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации. Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конку рентную борьбу. Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга.
Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка.
Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации « рынков товара », тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка « сегменты » потребителей.
Анализ макросегментации
Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя. Следует поста вить три фундаментальных вопроса:
1. Каким бизнесом мы занимаемся?
2. Каким бизнесом нам следует заниматься?
3. Каким бизнесом нам не следует заниматься?
Для фирмы с рыночной ориентацией важно определить свой бизнес в терминах родовой потребности, а не в терминах товара. Целесообразно сделать это в начале процесса стратегического анализа. В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы дать практические указания, и в то же время достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные товарные области.
Базовый рынок может быть определен по трем измерениям:
1. Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («что?»).
2. Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворить? («кого?» ).
3. Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («как? »).
Функции или комбинации функций.
Речь идет о потребностях, которым должны удовлетворить товар или услуга. Примерами функций служат: внутреннее убранство жилищ; международные грузовые перевозки; водонепроницаемость крыши; защита от коррозии; чистка зубов; медицинская диагностика и т.л.
Группы потребителей.
Наиболее часто используемыми критериями выделения различных групп потенциальных потребителей являются: семья или организация, социально-экономический класс, географическая зона, характер активности, размер или финансовые возможности фирмы, технологический уровень, изготовитель или потребитель конечного продукта, центр закупки и т.д.
На уровне макросегментации учитываются только общие характеристики, особенно если речь идет о рынках промышленных товаров
Технологии.
Здесь рассматриваются различные технологии типа «ноу-хау», обеспечивающие выполнение различных функций. Например: краска или обои для функции внутреннего убранства жилища, до рога, воздух, рельсы или море для международных перевозок товаров, битумные или пластмассовые пленки для функции непроницаемости крыш и т. д.
Далее используя описанный подход, мы можем провести разграничение между тремя структурами: «рынком товара» («товарным рынком»), «рынком» и «отраслью промышленности ».
Рынок товара находится на пересечении группы потребителей и набора функций, основанных на конкретной технологии. Рынок охватывает совокупность технологий для выполнения одной функции и для одной гриппы потребителей.
Отрасль промышленности определяется технологией, независимо от связанных с ней функций или групп потребителей. Понятие отрасли промышленности является, видимо, самым традиционным. В то же время оно представляется наименее удовлетвори тельным, поскольку ориентировано на предложение, а не на рыночный спрос. При этом очевидно, что оно может охватывать весьма разнородные функции и группы потребителей, никак не связанные между собой.
Понятие рынка очень близко концепции базовой потребности и таким образом подчеркивает взаимозаменяемость различных технологий для одной функции. Технологическая инновация может драматически изменить существующие границы рынка. Такое определение базового рынка, следовательно, облегчает слежение за технологиями заменителями. Главная трудность связана здесь с тем, что подлежащие контролю технологии могут быть весьма разнообразными и в то же время весьма отдаленными друг от друга. Понятие рынка товара имеет наибольшую маркетинговую ориентацию. Оно соответствует понятию стратегической бизнес единицы и весьма близко отвечает реальностям спроса и предложения.
Из этого определения рынка автоматически вытекают четыре ключевых элемента стратегических усилий фирмы: покупатели, потребности которых нужно удовлетворить; набор выгод, которые ищут эти покупатели; конкуренты, которых нужно превзойти; ресурсы, которые нужно приобрести и освоить. Такое разделение базового рынка на рынки товара будет служить основой решений по выбору рынков и соответствующей организационной структуры.
После определения переменных сегментации следующая задача состоит в определении их осмысленных комбинаций с целью получения сетки сегментации.
Чтобы получить практичную сетку сегментации, нужно придерживаться
следующих правил:
- Аналитику следует начать с максимально полного списка переменных сегментации, чтобы не пропустить значимых критериев
- Затем следует сохранить только переменные, действительно имеющие стратегическое значение.
- Нужно сгруппировать переменные, имеющие сильную взаимную корреляцию.
- Невозможные комбинации переменных должны быть исключены.
- Определенные сегменты могут быть объединены, если различия между ними незначительны или их размеры слишком малы.
- Сетка сегментации должна включать не только существующие, но также и потенциальные сегменты.
Понятие базового рынка
Для фирмы с рыночной ориентацией важно определить свой бизнес в терминах родовой потребности, а не в терминах товара.
Концептуализация базового рынка
базовый рынок может быть определен по трем измерениям:
— Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? ("что?").
— Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворить? ("кого?").
— Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? ("как?").
Чтобы сделать эту схему рабочей и построить на ее основе сетку сегментации, следует установить критерии, которые в каждом конкретном случае описывают эти три измерения.
- Функции или комбинации функций (потребности, которым должны удовлетворить товар или услуга).
- Группы потребителей ( учитываются только общие характеристики, особенно если речь идет о рынках промышленных товаров).
- Технологии ( технологические "ноу-хау", обеспечивающие выполнение различных функций)
Структуры базового рынка
Используя описанный подход, мы можем провести разграничение между тремя структурами: "рынком товара" ("товарным рынком"), "рынком" и "отраслью промышленности".
— Рынок товара находится на пересечении группы потребителей и набора функций, основанных на конкретной технологии.
— Рынок охватывает совокупность технологий для выполнения одной функции и для одной группы потребителей.
— Отрасль промышленности определяется технологией, независимо от связанных с ней функций или групп потребителей.
Понятие отрасли промышленности является, видимо, самым традиционным. В то же время оно представляется наименее удовлетворительным, поскольку ориентировано на предложение, а не на рыночный спрос- При этом очевидно, что оно может охватывать весьма разнородные функции и группы потребителей, никак не связанные между собой.
Понятие рынка товара имеет наибольшую маркетинговую ориентацию. Оно соответствует понятию стратегической бизнес-единицы и весьма близко отвечает реальностям спроса и предложения. Такое разделение базового рынка на рынки товара будет служить основой решений по выбору рынков и соответствующей организационной структуры. Трудность, связанная с этим понятием, часто состоит в 1 проблеме измерения соответствующего рынка: официальные статистические данные базируются на отраслях, а не рынках.
Построение карты сегментирования.
Построение сетки сегментации осуществляется в несколько этапов:
Выбор переменных сегментирования
• функции
• технологии (базовый рынок)
• потребители (базовый рынок)
Разработка сетки сегментации
• процентное распределение по сегментам
Анализ значимости сегментов
•сохранение переменных, имеющих стратегическое значение
•группировка переменных, имеющих сильную корреляцию
•исключение невозможных комбинаций
•определение возможности укрупнения сегментов
Тестирование сетки сегментации
•оценка потенциального спроса
•возможность проникновения
•самые значимые потребители
•самые прямые конкуренты
•требования сегмента по цене, качеству, сервису
Определение новых потенциальных сегментов
•возможность использования других технологий для выполнения функций
•возможность выполнения товаром дополнительных функций
•наличие других групп потребителей с аналогичными потребностями
•возможность удовлетворения потребности с уменьшением функций увеличения функций
Процедуру сегментирования рекомендуется начинать с определения
критериев (признаков) выделения сегментов. Этих признаков довольно
много, и сегментирование может быть выполнено сразу по нескольким из
них (многомерная сегментация).
Чтобы получить практичную сетку сегментации, нужно
придерживаться следующих правил:
1. Аналитику следует начать с максимально полного списка
переменных сегментации, чтобы не пропустить значимых критериев;
2. Затем следует сохранить только переменные, действительно
имеющие стратегическое значение;
3. Нужно сгруппировать переменные, имеющие сильную взаимную
корреляцию;
4. Невозможные комбинации переменных должны быть исключены;
5. Определенные сегменты могут быть объединены, если различия
между ними незначительны или их размеры слишком малы.
Сетка сегментации должна включать не только существующие, но
также и потенциальные сегменты.
Этап микросегментирования
Цель микросегментирования – более подробный анализ для выявления
групп потребителей, желающих получить от товара один и тот же набор
выгод. Задача – более успешное удовлетворение потребителей и выработка
стратегии дифференцирования, которая обеспечит преимущество над
соперниками по рынку.
Существуют две ключевые маркетинговые концепции:
1.Дифференцирование (элемент предложения)
2.Сегментирование (элемент спроса)
Дифференцирование – поиск оснований для обращения к
определенным покупательским мотивам, т.е. поиск оснований для
различения товаров разных производителей. Дифференцирование может
быть реальным (различия в качестве, дизайне и т.п.) или мнимым
(иллюзорным). Основным моментом является важность различия для
потребителей, что ведет к предпочтению товара одного производителя
другим. Таким образом, в основе дифференцирования лежат различия между
товарами.
В основе сегментирования лежат различия между покупателями.
Этапы микросегментирования рынка:
1.Сегментационный анализ (деление рынка на группы, имеющие сходные ожидания или запросы)
2.Выбор целевого сегмента(ов) (формирование стратегических целей компании и отличительных возможностей)
3.Рыночное позиционирование (принятие решения о том, как фирма должна восприниматься потенциальными покупателями с учетом свойств товара и позиций)
4.Разработка маркетинговой программы (разработка мероприятий для достижения желаемой позиции в целевом сегменте)
Сегментационный анализ может быть осуществлен четырьмя
способами:
1) Описательное сегментирование: основано на социально-
демографических характеристиках покупателя
2) Сегментирование по выгодам: учитывается система ценностей
человека
3) Сегментирование по образу жизни:в основе лежат
социокультурные характеристики потребителя
4) Поведенческое сегментирование:классификация потребителей на
основе их фактического поведения на рынке
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 1194; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!