Розкрити методи і показники оцінювання ефективності програм підготовки та підвищення кваліфікації в організації.

Стр 1 из 13Следующая ⇒

Розмежувати завдання лінійних керівників і служби персоналу в менеджменті персоналу. Навести посадові обов'язки і відповідальність лінійних керівників у галузі менеджменту персоналу. Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про: -прийняття на роботу, -переведення та звільнення підлеглих працівників, -призначення на нову посаду, -направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, -підвищення заробітної плати тощо. Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менедж-ту персоналу. Якщо лінійні керівники виступають в ролі "замовників і споживачів", то служба персоналу виступає в ролі "організатора, координатора та експерта" роботи з персоналом на підприємстві. Вона: -створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандарти та положення) упр-ня персоналом, -здійснює контроль за їхнім застосуванням, додержанням труд законодавства та реалізацією кадрової політики в цілому. - займається плануванням ч-сті та проф-кваліфікаційної структури персоналу, проф підбором персоналу, -веденням кадрового діловодства, -здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соц-псих кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо. Діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємопов’язана. В них один об’єкт – персонал і спільна мета – максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов’язках та інд цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юр норми, особливо при вирішенні питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм Налагодженню стосунків між ними сприяють -спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадр рішень -навчання взаєморозуміння і співробітництву завдяки: ротації, переведенню працівників служб персоналу на посади лінійн керівників і навпаки і розмежуванню прав та обов’язків. 2. Навести порівняльну характеристику основних форм післядипломного навчання працівників. Описати чинники, які потрібно враховувати під час розроблення навчальних програм для керівників. Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою. Підвищ кваліфікації керівників та фахівців з вищою освітою має таку структуру: Спеціалізація Навчання лікарів у інтернатурі або на циклах спеціалізації Довгострокове підвищення кваліфікації Короткострокове підвищення кваліфікації Самостійне навчання Стажування Клінічна ординатура лікарів Аспірантура, докторантура. Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітн-кваліфікаційн рівня. її тривалість становить не менше 500 год. Спеціалізація лікарів (провізорів) проводиться у відповідних навчальних закладах підготовкою в інтернатурі або на циклах спеціалізації. Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісн виконанню ними своїх обов'язків, розшир зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 год. Короткострок підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійсн для поглибл вивчення ними певно напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо. Систематич самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на виробництві на основі інд плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затвердж його безпосереднім керівником. Стажування керівників і фахівців передбач засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжн досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління. Клінічна ординатура — це вища форма довгострок підвищення кваліфікації лікарів-фахівців з певного фаху, якій передує інтернатура або курси спеціалізації та робота за спеціальністю не менше трьох років. Навчання в цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, що цікавлять організацію, призначено для вирішення актуальних науков проблем виробництва й підвищ рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників і фахівців проводиться в порядку, який передб чинним законодавством про підготовку наукових кадрів. 3. Розкрити процедуру розроблення внутрішньоорганізаційних документів, які регулюють порядок використання робочого часу. Робочий час є загальною мірою кількості праці. Роб час регламентується і держ, і роботодавцем. Для працівників здебільшого установлюється 5денний роб тиждень з двома вихідними днями. За 5денного роб тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визнач правилами внутр труд розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або уповноваж ним орган за погодження з профспілковим комітетом підприємства, організації з додержанням установленої законодавством тривалості роб тижня. На тих підприємствах і в організаціях, де за хар-ром вир-ва та умовами роботи запровадження 5денного роб тижня є недоцільним, установл 6денний роб тиждень з одним вихідним днем. За 6денного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищ 7год при тижневій нормі 40 год, 6 годин - при тижневій нормі 36 годин і 4 год – при тижневій нормі 24 год. Робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуван специфіки роботи, думки труд колективу і за погодж з місц Радою нар депутатів. Труд розпорядок в організаціях визначається правилами внутр трудового розпорядку, які затвердж труд колективами за поданням власника або уповноваж ним органу і профспілкового комітету на основі типових правил. Вихідними даними є Конституція, КЗпП, Загал декларація прав людини ООН, статут договір, труд договір. Типові правила, на осн яких відб розробл внутр. труд розпорядку, є нормативн док: 1. Загал положення 2. Порядок прийому та звільнення 3. Час праці та відпочинку 4. Осн обов’язки співробітників 5. Осн обов’язки адм.-ції 6. Заходи заохочення та стягнення та умови праці, соц. Гарантії, види стягнень з працівників у т ч за розкриття служб таємниці. Правила внутр. труд розпорядку визнач права та обов’язки працівників і роботодавця, роб часу і відпочинку, час поч. і закінч роб дня (зміни), відповідальність за поруш дисципліни. Поруш працівником цих правил тягне дисциплінарну відповідальність. Важливим завд у поліпшенні організації праці є встановлення найдоцільніших режимів праці та відпочинку. Розрізняють змінний, добовий, тижневий та місячний режими праці та відпочинку. Вони формуються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється протягом доби, що береться до уваги передусім у змінному та добовому режимах. Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок. Добовий режим праці та відпочинку включає кількість змін за добу, час відновлення працездатності між змінами. Тижневий режим праці та відпочинку передбачає різні графіки роботи, кількість вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні та святкові дні Графіки роботи передбачають порядок чергування змін. Місячн режим праці та відпочинку визначає кількість роб та нероб днів у даному місяці, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток. Порядок використання робочого часу (режим змінності, початок і кінець зміни, тривалість обідньої перерви, режим праці й відпочинку) встановлюється кожною організацією самостійно і відображається в змісті колективного договору. Час початку і закінчення щоденної роботи (зміни) передбачаються правилами внутрішнього трудового розпорядку і графіками змінності у відповідності з законодавством. При змінних роботах працівники чергуються в змінах рівномірно в порядку, встановленому правилами внутр труд розпорядку. Перехід з однієї зміни в іншу, як прав, має відбув через кожний роб тиждень в години, визначені графіками змінності. Тривалість перерви в роботі між змінами має бути не меншою подвійної тривалості часу роботи в попередй зміні (включаючи і час на перерви на обід). Призначення працівника на роботу протягом двох змін підряд забороняється На роботах з особливими умовами і характером праці в порядку і вип, передбач законодавством, роб день може бути поділений на частини з тією умовою, щоб загальна тривалість роботи не перевищувала встановлено тривалості роб дня. В окр вип органи місц самоуправління можуть накладати свої обмеження на порядок використання роб часу в зв із стихійним лихом, дефіцитом енергоресурсів, нестачею засобів громадськ транспорту та з ін причин. 4. Охарактеризувати послідовність формування резерву на заміщення вакантних посад керівників. Дати характеристику основним напрямам роботи з резервом. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 - до 6 міс, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають. Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей. Основні завдання формування кадрового резерву: - виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад; - підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад; - забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників; - створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами. Етапи форм-ня резерву: 1.Визнач додаткової потреби у керівниках у розрізі стр-рних підрозділів 2.Обґрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади 3.Поперед набір кандидатів до резерву 4.Вивч та оцінка претендентів, затвердження резерву керівників 5.Підготовка інд планів розвитку, робота з резервом 6.Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади 7.Визнач ступеню підготовленості -à призначення та в-ча адаптація або відрахування з резерву 5. Розкрити економічне та соціальне значення плинності персоналу. Охарактеризувати заходи щодо зниження плинності персоналу в організації. У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Рух кадрів являє собою зміну місця і сфери викор-я праці, роду д-ності і вир-чих функцій працівника. Під рухом кадрів усередині підприємства варто розуміти перехід працівника з одного робочого місця на інше для постійної роботи. Чинники, якi викликають рух персоналу: 1) якi виникають на самому підприємстві (розмiр З/П, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного росту i т.п.) 2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи i т.п.) 3)зовнiшнi по вiдношенню до підприємства фактори (ек ситуацiя в країнi або регiонi, сiмейнi обставини, поява нових підприємств i т.п.) . Видiляють такi види руху кадрiв в фiрмi: плиннiсть кадрiв, демографiчний рух (плановий) та внутрiшньовиробничий рух. Плинність кадрів -- зміна працівників у результаті звільнень за їх власною ініціативою або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації.. Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, заінтересоване в стабільному колективі і вживає з ек міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень. До негативних вiдносяться: прямi втрати виробництва, викликанi неукомплектованiстю роб мiсць, зниження продуктивностi працi працiвника, який звiльняється та нового працiвника, труднощi з формуванням загальних норм поведiнки, з формуванням взаємних очiкувань та вимог; розмивається неформальна структура; затрудняється керування таким нестабiльним колективом; знижуються витрати на навчання працiвника (тому що ефект вiд навчання виникає або поза пiдприємством, яке вклало кошти на навчання, або зовсiм не виникає, якщо працiвник змiнює професiю). До позитивних вiдносяться: може пiдвищитись ефективнiсть працi за рах того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника; може знизитись монотоннiсть працi; може полiпшитись соц-псих клiмат за рахунок змiн в трудовому колективi.

Оцінка ефективності програм підготовки та підвищення кваліфікації в організації є центральним моментом управління професійним навчанням на сучасному підприємстві. Інвестиції в розвиток персоналу повинні принести віддачу у вигляді підвищення результативності діяльності організації. Це знаходить відображення в прагненні багатьох компаній одержати від професійного навчання персоналу додатковий прибуток.

Підготовка кадрів — це формування у працівників знань та навичок в окремій професійній сфері, тобто навчання осіб, які не мають професії. Підготовка кадрів робітничих професій здійснюється у професійно-технічних навчальних закладах, навчальних комбінатах, безпосередньо на виробництві та в загальноосвітніх школах.

Швидке старіння знань в умовах науково-технічного прогресу зумовлює необхідність їх постійного оновлення і підвищення кваліфікації. Підвищення кваліфікації — це процес поглиблення теоретичних знань, удосконалення вмінь і практичних навичок у межах професій та спеціальностей або розширення кваліфікаційного профілю працівників через набуття інших суміжних професій.

З методологічної точки зору неприпустимо розмежовувати соціальну та економічну ефективність, їх потрібно розглядати у тісному взаємозв’язку. Підвищення економічної ефективності неможливе за рахунок зниження соціальної, оскільки соціальні результати відбиваються на економічному ефекті. Економічна ефективність професійного навчання розраховується як відношення отриманого економічного ефекту до витрат. В той же час соціальна ефективність у вузькому розумінні цієї категорії характеризує відношення соціального результату до витрат. Складність розрахунку економічної та соціальної ефективності професійного навчання персоналу полягає в кількісному вираженні деяких їх показників.

До непрямих методів оцінки ефективності програм підготовки та підвищ кваліфікації в організації належать такі:

вхідний та вихідний контроль, що проводиться відповідно до і після навчання й показує наскільки поглибилися знання, уміння та навички працівників чи слухачів;

спостереження за реакцією і результатами діяльності працівників та слухачів у процесі навчання;

спостереження за поведінкою працівників підприємства, які пройшли професійне навчання;

оцінка ефективності навчальної програми самими працівникам чи слухачами за допомогою анкетування або відкритого обговорення;

оцінка роботодавцем рівня професійного навчання робітника чи фахівця протягом визначеного періоду часу тощо.

Для визначення економічної ефективності програм підготовки та підвищення кваліфікації в організації існують також прямі методи оцінки ефективності, серед яких метод контрольної групи. чи метод, що ґрунтується на співставленні значення конкретних показників трудової діяльності працівників за попередній та наступний після підготовки, перепідготовки або підвищення кваліфікації періоди.

Його сутність полягає в тому, що на підприємств і складається два списки персоналу: працівники, які пройшли підготовку за навчальною програмою (експериментальна група); працівники, котрі не пройшли підготовку за навчальною програмою (контрольна група). Порівняння результатів спостереження експериментальної та контрольної груп здійснюється, починаючи з моменту працевлаштування чи закінчення навчальної програми обстежувальних осіб до закінчення фіксованого часового інтервалу.

Соціальний результат від впровадження заходів з професійного навчання персоналу визначається через комплекс показників, кількість та види яких доцільно визначати від мети аналізу. Такими показниками для підприємства можуть бути:

— успішність проф навчання персоналу за програмою підготовки;

— рівень конкурентоспроможності працівника в компанії (професійна мобільність, здатність засвоювати нові знання, уміння і практичні навички);

— відповідність професійного навчання працівника стратегії МП;

— рівень розвитку трудової кар’єри працівника, його професійно-кваліфікаційне просування на підприємстві;

— рівень задоволеності працівника опанованою у ході навчання професією;

— рівень задоволеності роботодавця, керівника структурного підрозділу якістю професійного навчання працівника.

Економічні результати від впровадження заходів з професійного навчання персоналу на підприємстві визначається таким комплексом показників:

— приріст обсягів виробництва чи наданих послуг внаслідок задоволення додаткової потреби організації в працівниках у професійному та кваліфікаційному розрізах;

— збільшення обсягів прибутку;

— рівень продуктивності праці;

— якість виробленої продукції або наданих послуг;

— зниження рівня плинності кадрів в результаті професійного навчання персоналу;

— зменшення втрат внаслідок відсіву працівників із навчальних закладів, направлених організацією на навчання;

— ефект від впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій працівників, які пройшли підготовку за навчальною програмою і т.д.

Вибіркові дослідження свідчать, що підвищення кваліфікації робітників на один розряд підносить продуктивність праці на 6—8 %. Зростання продуктивності працівнаслідок підвищення кваліфікації робітників визначається за формулою

де Рк, Рн — середній розряд робітників, відповідно, на початок і кінець року;

U — різниця між тарифними коефіцієнтами в тому інтервалі, в якому здійснюється підвищення тарифного розряду; У — питома вага робітників, які підвищили кваліфікацію, в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, %.

Збільшення обсягів прибутку фірми за рахунок професійного навчання внаслідок підвищення продуктивності праці працівників розраховується за формулою:

де Een 2 — річний економічний ефект від збільшення обсягу прибутку фірми у результаті професійного навчання персоналу, грн.; Пнn 1і, Пнn 2і — середня продуктивність праці персоналу і-тої професії, які відповідно не пройшли і пройшли навчання за програмою підготовки, грн.; Чni — чисельність працівників і-тої професій, які пройшли професійне навчання за направленням фірми, осіб; Pні — рівень рентабельності виготовленої продукції (наданих послуг) працівниками і-тої професії, %.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 321; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!