Організаційно-технологічне та інформаційно – комунікаційне
Забезпечення ситуаційного управління
Загальну технологічну схему ситуаційного керування можна подати у вигляді восьми блоків.
Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їхніх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, — оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вже вибухнула).
Блок 1. На цьому етапі ситуаційного керування створюється спеціалізована робоча група. Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених зі сторони лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем керування, мак-роекономіка, мікроекономіка і т.д.
Фахівці також повинні володіти мистецтвом розв'язання проблем у процесах ситуаційного керування і практичною методологією ефективного керування в умовах ризику і невизначеності, мати спеціальну підготовку в галузі керування, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку керування фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін.
Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті керування організацією. Критеріями добору в корпус фахівців ситуаційного керування є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності.
|
|
|
Блок 2. Це другий етап у технологічній схемі ситуаційного керування. Тут передбачається перевірка доцільності і своєчасності проведення заходів щодо ситуаційного керування. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації — пошуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Якщо є обгрунтування доцільності і своєчасності «включення» ситуаційного керування, відбувається перехід до блоку 3.
Блок 3. На цьому етапі проводиться розробка управлінських рішень ситуаційного характеру, що здійснюється в свою чергу кількома етапами. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виведення організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей.
Блок 4. На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень за висновком організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їхні конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконання ситуаційного управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією він повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів ситуаційного керування піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, а може стати неможливим.
|
|
|
Блок 5. На цьому етапі ситуаційного керування здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених у ситуаційному керуванні.
Блок 6. На наступному етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації.
У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивної чи негативної), розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати, відмінні від запланованих. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення готують нове з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів ситуаційного керування.
|
|
|
У випадку, якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто в роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тому обсязі, який необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.
Якщо якість виконання управлінського рішення задовольняє критерії ефективності, тобто воно виконано й отримані необхідні результати, у діяльності організації відбулися зміни до кращого, здійснюється перехід до наступного етапу ситуаційного керування.
Блок 7. Тепер перевіряється доцільність проведення подальших робіт з висновку організації з кризової ситуації, що складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться ситуаційна програма.
Якщо фахівцями дається висновок про виконання ситуаційної програми, а ситуація кризового становища організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.
У випадку ж, коли ситуаційна програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему ситуаційного керування адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виведення організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень ситуаційного характеру.
|
|
|
Блок 8. На заключному для даної технологічної схеми етапі ситуаційного керування розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології ситуаційного керування. Воно дозволяє якщо не уникнути небезпечної ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.
Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.
1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їхні пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необгрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованою кредиторами, є зміна в структурі керування й атмосфері, що панує у верхніх рівнях керування. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.
2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:
• затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може
свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового керування;
• зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і
порушення певної їхньої пропорційності;
• збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити
або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;
• збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;
• зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низь ких) цін на свою продукцію і т.д.
Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.
Одним з найважливіших інструментів керування в руках менеджера є інформація. Інформація як ресурс здобуває особливу значимість у ситуаційному менеджменті, досягаючи екстремальних величин у період антикризового керування. Багато чого залежить від здатності керівника передавати інформацію таким чином, щоб досягалося найбільш адекватне її сприйняття тими, кому вона призначена.
Комунікація й інформація — різні, але пов'язані між собою поняття. Комунікація містить у собі і те, що передається, і те, як це «що» передається. Для того, щоб комунікація відбулася, необхідна, як мінімум, наявність двох людей.
Ефективна комунікація вимагає від кожної зі сторін певних навичок і умінь, а також наявності певного ступеня взаємного розуміння.
У в звичайній стабільній обстановці комунікація має міжособистісний характер і може здійснюватися шляхом передачі ідей, фактів, думок, натяків, відчуттів чи сприйнять. Інформація також може передаватися у вигляді почуттів і відносин від однієї особи до іншої в усній чи якій-небудь іншій формі, наприклад невербальній (жести, поза, тон голосу, час передачі, недомовленість). У ситуаційному менеджменті система комунікацій різко міняється.
У період криз керівник повинен бути гранично зібраний, вказівки і розпорядження повинні бути чіткими і ясними, несуперечливими і позбавленими невизначеності, хоча елементи невербальності, що вселяють впевненість підлеглим, повинні бути присутні.
Ефекти більшості керівних і розпорядницьких активів створюються невербальною інформацією: 37% — тональністю голосу і 55 — виразом обличчя.
Елементарною ланкою в обміні інформацією (комунікаційного процесу), як відомо, виступає комунікаційний осередок, що складається з комунікатора (передавача), комуніканта (приймальника) і комунікаційного каналу.
Комунікатор як ініціатор інформаційного контакту визначає склад комунікантів на період ліквідації проблемних ситуацій, звільняючись від зайвих зв'язків, приймачів інформації і вибирає заздалегідь підготовлену схему та форму комунікаційного каналу.
Створюючи мережу комунікацій, необхідно пам'ятати, що в менеджменті взагалі, а в умовах ситуаційного менеджменту особливо, важливо передбачати як комунікаційні канали активні форми прийняття рішень типу «мозкової атаки».
Необхідно не забувати, що до другого рівня ієрархії доходить зазвичай 63% переданої інформації, до третього рівня — 40, а до четвертого — 20%о. Тому на період функціонування системи ситуаційного менеджменту, як правило, різко скорочуються ієрархічні рівні: зв'язок діє прямо — «керівник — кризовий осередок». Підсилюються і дублюються зворотні зв'язки і їхня якість.
Комунікації в ситуаційному менеджменті мають особливе значення і зміст. Вони повинні носити як змістовний, так і процесуальний характер.
Неформальні комунікації на період ситуаційного керування повинні бути зовсім виключені чи скорочені до мінімуму.
|
|
Рис. 1 . Деякі фактори, що формують реакцію керівника на ситуацію
Разом з тим не можна відкидати також психологічні аспекти керівника, що значною мірою впливають на прийняття рішень в силу його індивідуальних особливостей реагування на ту чи іншу інформацію.
На рис. 1 наведені деякі (далеко не всі) фактори соціально-психологічної властивості, що можуть викликати адекватну чи неадекватну реакцію керівника на ті чи інші ситуації. Індивідуальні якості керівника і його реакція тим чи іншим чином на виробничу ситуацію спричиняють адекватні чи неадекватні рішення і відповідні комунікаційні дії, наслідки яких можуть призвести до негативних результатів.
Ефективність керування і його результативність значною мірою залежить від способів захисту інформаційного і комунікаційного процесів.
Дійсно, інформаційна підтримка керівника може бути ефективною тільки тоді, коли вона забезпечена надійним захистом.
Систему керування можна вважати захищеною, якщо всі операції виконуються у відповідності зі строго визначеними правилами, що забезпечують безпосередній захист об'єктів, ресурсів і і комерційних операцій.
Політика безпеки — це конфіденційність, цілісність і готовність. Імовірні загрози для управлінської інформації пов'язані з несанкціонованим доступом, перехопленням інформації в каналах зв'язку, крадіжкою документації, промисловим і економічним шпигунством, знищенням інформації, помилками в роботі, руйнуванням інформації вірусами, помилками в програмах обробки даних, технічними несправностями в комп'ютерних мережах, фальсифікацією подій.
Зрозуміло, що ненадійний захист інформаційних потоків цілком може бути серйозною причиною виникнення проблемних ситуацій, тому даному питанню необхідно приділяти серйозну увагу, особливо в період антикризового керування.
Для створення надійної системи захисту інформації на підприємстві повинні бути виконані наступні умови:
• система повинна бути захищена від усіх реальних загроз;
• система не повинна приводити до труднощів у керуванні підприємством;
• система створюється і функціонує як комплексна і багаторівнева;
• витрати на систему повинні бути менші, ніж можливий збиток від втраченої інформації;
• система поєднує організаційні, технічні і законодавчі способи за хисту.
Систему керування можна вважати захищеною, якщо всі фінансові, виробничі, комерційні й інші операції виконуються у відповідності зі строго визначеними правилами, що забезпечують безпосередній захист об'єктів, процесів, ресурсів і операцій.
Створення і використання експертних систем
Є одним із концептуальних етапів розвитку інформаційних технологій. В основі інтелектуального розв’язання проблеми в сфері прийняття управлінського рішення лежить загальний принцип відтворення знань досвідчениї спеціалістів – експертів. Виходячи із власного досвіду, експерт аналізує ситуацію і визначає найбільш корисну інформацію, оптимізує прийняття рішень, відсікає тупикові шляхи. Експертна система має більшу ефективність за рахунок використання альтернатив при виборі рішень, спираючись на великий досвід групи спеціалістів, аналізуючи вплив великого обсягу нових факторів, оцінюючи їх при побудові стратегій та додаючи можливості прогнозу. Основою експертної системи є база даних (база знань про об’єкт), структурована з метою формалізації процесу прийняття рішень. Експертні системи здатні обгрунтувати логіку вибору рішень, володіють якостями адаптивності і її аргументування. Більшість експертних систем володіє механізмом пояснень того, яким чином система прийшла до даного рішення. Дуже важливим є визначення сфери використання експертної системи, меж її застосування і дії.
Переваги використання експертної системи порівняно з використанням досвідчених спеціалістьів такі:
- досягнута компетентність не втрачається, може документуватися, передаватися, відтворюватися і зростати;
- мають місце більш стійкі результати, відсутні емоційні та інші фактори людської ненадійності;
- висока вартість розробки зрівноважується низькою вартістю експлуатації, можливістю копіювання, а в сукупності вони дешевші, ніж використання висококвалвфікованих спеціалістів.
Недоліком експертних систем є менша пристосовуваність їх до нових правил і концепцій, до творчості і винахідництва. Використання експертних систем дозволяє в багатьох випадках відмовитись від висококваліфікованих спеціалістів, але передбачає залишити в системі місце для експерта з нижчою кваліфікацією. Експертні системи служать засобом для розширення і підсилення професійних можливостей кінцевого користувача.
Експертна система повинна демонструвати компетентність, тобто досягати в конкретній ситуації того ж рівня, що і спеціалісти – експерти. Методи розв’язання проблеми засновані на судженнях, які виходять із фундаментальних принципів у випадку некоректних та неповних даних. Такі властивості найменш розроблені в комп’ютерних експертних системах, але саме вони характеризують спеціалістів високого рівня.
ЛІТЕРАТУРА
1. Абросимов И.Д., Медведев В.П. Менеджмент как система управлення хозяйственной деятельностью. — М.: Знание, 1992.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресе, 1985.
3. Андрушків Б.М., Кузмін О.Б. Основи менеджменту. Львів: вид-во Світ, 1995.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.
5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. З.М.Корот-кова. — М.: ИНФРА-М, 2001.
6. Армстронг М. Основьі менеджмента. Как стать лучшим руководителем. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
7. Арутюнян В.А. Как стать бизнесменом. — М., 1992
8. Боди Д., Пзйтон Р. Основьі менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб: "Питер", 1999. — 816 с.
9. Бондаренко А.Ф. Социальная психотерапия личности. — К., 1992.
10.Василенко В.А., Мельник И.Е. Ситуационное и операционное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2002.
11.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994.
12.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-є изд. — М.: Гардарика, 1998.
13.Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1994.
14.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Специальная Литература, 1999.
15.Голобоков С.А. Реструктуризация предприятия. // Материальї республиканского совещания. "Стратегия приватизации и ее последствия". — Симферополь, 1997.
16. Грузинов В.П. Зкономика предприятия и предприни- мательства. — М.: ОФИТ. 1994.
17.Грзнсон А. Джексон К. Американский менеджмент на пороте 21в. — М.: Зкономика, 1991.
18.Государственное и муниципальное управление: Справочник / Под ред. Н.И. Глазуновой, Ю.М.Забродина, А.Г. Поршнева. — М.: Магистр, 1997.
19.Дикман Л.Г. Организация и планирование строительного производства: Управление строительньши предприятиями с
основами АСУ: Учєб для строит. Вузов и фак. — 3-є изд., пепераб. и доп. — М: Вьюш школа, 1998.
20. Евенко Л И От рациональности к гибкости. // Зкономика промьішленного производства — 1986. — №1.
21. Екатериносчавский Ю Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. — М: Зкономика. 1988
22. Завлин ПА , Васильєв А В Оценка зкономической зффектив-ности инвестиционньїх проектов. (Современньїе подходьі). — СПб.: Наука, 1995.
23. Инновационньш менеджмент: Справочное пособие / Под ред. Л.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.З.Миндели. 2-е изд. — М: ЦИСК, 1998.
24. Карсекин В Н, Манов М А Менеджмент: Підручник. — К.: Вища школа, 1994.
25. Козловский В А и др Производственньїй и операционньш менеджмент. Учебник. — СПб: Специальная литература, 1998.
26. Колпаков В М Методи управлення. К.: МАУП, 1997.
27. Курочкин А С Управление предприятием. — К.: МАУП, 1998.
28. Курс зкономики: Учебник / Под ред. Б.А.Райзберга. — М.: ИНФРА,—1997.
29. Мангейм МЛ Иерархические структури. — М.: Мир. 1990.
30. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н А. и др. — М.: ИНФРА-М, 1995.
31. Мескон М, Альберт М, Хедоури Р Основи менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1994.
32. Монден Я "Тойота" методи зффективного управлення — М., 1989.
33. Поспелов ДА Ситуационное управление: теория и практика. — М.: Наука, 1986
34. Практический менеджмент. Методи и приемн деятельности / Авт. сост. Н.Я Сацков. —Донецк: Стальнед, 1998.
35. Санталайнен Тимо и др. Управление по результатам' Пер. с финского —М: Универс, 1993
36. Томпсон АА, АДж Стрикленд Стратегический менед жмент / пер. с англ. — М, "ЮНИТИ", 1998
37. Трояновский В И Математические методи в менеджменте. — М, 1999
38. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А Я.Кибанова. — М ИНФРА-М, 1998.
39. Фатхушдинов РА Производственньїй менеджмент: Учебник для вузов. — М.' Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.
40. Холі А. Опит методологии для системотехники: Пер. с англ. — Советское радио, 1985.
41 Чернявский А.Д. Организация управлення: Учебное пособие. — МАУП, 1998.
42. Шершньова З.Е, Оборська С В Стратегія управління: Навч. посібник. — К., 1998.
43. Щекин ГВ. Практическая психология менеджмента: Научно-практическое пособие. — К.: Україна, 1994.
44. Зкономическая стратегия фирмьі: Учебное пособие/ Под ред. Засл. Деят. Науки РФ, докт. зкон. наук, проф. А.П. Градова. 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Специальная литература, 1999.
45. Якокка Ли. Карьера менеджера. — М.: Прогресе, 1991.
ВСТУП
Перехід до ринкових відносин — складний і важкий процес для кожного підприємства, організації, регіону, країни. Він вимагає мобілізації всіх сил і засобів підприємств, суспільства в цілому.
Ламання старих виробничих відносин, що склалися, переконань, психології людей не відбувається миттєво, тому надана свобода дій керівникам підприємств загнала багатьох із них у безвихідь.
Керування, що сформувалося в рамках адміністративної системи, грунтувалося на всілякому обмеженні такої свободи й зумовленості основних подій і процесів на багато років уперед за допомогою всеохоплюючого централізованого планування.
Високий ступінь невизначеності розвитку подій у зовнішнім середовищі і такі ж несподівані її впливи на підприємства змушують їх динамічно функціонувати, пристосовуючись до «примх» зовнішнього впливу.
Звичайно, загострення кризи в Україні призводить до появи різних проблемних ситуацій, розв'язання яких диктується виробничою ситуацією і викликає потребу в ефективному керуванні. Вимога практики, в свою чергу, викликає розробку теоретичної концепції ситуаційного керування, аналізу й узагальнення світового досвіду.
Господарському керівнику необхідно вміти передбачати причини й джерела виникнення проблемних ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їхнього розв'язання для того, щоб наявними ресурсами і можливостями можна було якщо і не досягти поставленої мети, то хоча б не мати збитків.
Це завдання може і повинен вирішувати спеціальний вид керування — ситуаційний менеджмент, який деякі дослідники ще називають адаптивним, а інші — альтернативним менеджментом.
У цьому зв'язку використання на практиці методів ситуаційного керування являється важливою і необхідною частиною всіх робіт з удосконалювання керування.
Ситуаційний підхід доповнює сформований (традиційний) механізм організації планування і керування виробництвом, що в даному навчальному посібнику автори називають функціональним менеджментом, а не застосовується замість нього.
Головне завдання при реалізації системного підходу полягає в розробці адекватних його суті інструментальних методів і засобів,
що дозволяють виявляти і описувати потенційні ситуації, проектувати варіанти процедур їхнього розв'язання і відповідну до цих процедур інформаційну базу керування. При цьому велика увага в роботі приділяється психологічним аспектам керівництва, від яких значною мірою залежить успіх чи невдача розв'язання тих чи інших проблемних ситуацій.
Доцільність реалізації ситуаційного підходу в керуванні виробництвом обумовлена і необхідністю удосконалювання організаційних структур в умовах керування, що швидко змінюються.
Прогнозування проблемних ситуацій, що виникають в організаціях на всіх етапах їхнього функціонування, дозволяє заздалегідь розробляти процедури їхнього розв'язання з урахуванням обмежень на час вироблення управлінського рішення і впливу, наявність людських, фінансових, матеріальних ресурсів, науково-технічного наробку і т.д.
Викликає жаль слабке теоретичне і практичне пророблення багатьох необхідних компонентів ситуаційного менеджменту. Практично немає літератури, методик, посібників, які можна було б, якщо не прямо використовувати для вивчення, то хоча б узяти за основу для підготовки навчальних посібників, для того, щоб полегшити вивчення даного курсу. Проте така спроба зроблена, і автори сподіваються, що викладений матеріал надасть певну допомогу студентам, що вивчають курс «Ситуаційний менеджмент».
Це видання значною мірою перероблено та доповнено кількома параграфами, а також додатками, які допомагають кращому засвоєнню викладеного матеріалу.
Навчальний посібник підготовлений на основі лекційного матеріалу, який використовується в ході викладення курсу «Ситуаційний менеджмент» у Таврійському національному університеті їм. В.І.Вернадського. Наукова редакція здійснена к.т.н., доц В.О.Василенком.
ЗМІСТ ТЕМ ЛЕКЦІЙ
Тема 1. Соціально-економічні чинники становлення та розвитку ситуаційного підходу до управління (2 год.) Лекція 1. '
1. Макроекономічні передумови виникнення ситуаційного менеджменту.
5. Підприємство як відкрита система, основні джерела проблемних ситуацій в організації.
6. Класичні принципи і методи управління як база ситуаційного менеджменту.
7. Потенційні можливості та проблеми застосування ситуаційного управління, і
Література: основна -2, 4, 5, 8, 10, додаткова -1, 4, 7, 13.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 290; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!