Врахування провідного досвіду американської та японської
Систем антикризового управління у вітчизняній практиці
Ситуаційного менеджменту
Світова практика має досить багатий досвід антикризового керування. З деякими елементами цього досвіду ми тільки що ознайомилися. Однак найяскравішим прикладом усе-таки залишається історія з американською компанією «Крайслер».
Лі Якокка почав свою діяльність на посаді голови Ради директорів корпораціїіз критично-аналітичної оцінки стану справ у компанії. Вивчення стилю керування колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна й елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж ніяк не як цілісна корпорація. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожна з яких керувалася своїм авторитарним директором, причому жоден з них не звертав уваги на те, що робили інші.
У корпорації не існувало ніякої системи, що цементувала б організаційну структуру, не було практики нарад, на яких керівники різних рівнів могли б обмінюватися думками і виробляти взаємодію між різними підрозділами, розглядати чорнові варіанти проектів рішень.
У корпорації була відсутня цілісна система фінансового контролю. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і звіти, і не міг дати відповіді на найпростіші питання, що стосуються її фінансового становища.
У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності в багатьох втрачені. Був відсутній контроль над збереженням промислових секретів, що породило промислове шпигунство в значних розмірах. Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.
|
|
|
Проблеми корпорації не зважувалися в значній мірі тому, що керівництво не являло собою згуртовану єдину команду. Була «некерована група індивідуальних гравців, з яких багато хто ще не опанував мистецтвом гри на своїй ділянці поля».
Усі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася довільно. Протягом ряду років людей просто переміщали з місця на місце. Наприклад, співробітника, що керував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, виконував її без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери корпорації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.
Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішних господарських підсумках. Частка “Крайслер” на американському автомобільному ринку продовжувала
|
|
|
знижуватися, губилася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже 2/3 покупців незадоволені автомобілями Крайслер , вони сприймалися як манірні і нудні. Терміново були потрібні новаторські моделі.
Корпорація зіткнулася ще з однією великою проблемою — відсутністю замовлень з боку дилерів. Крім того, на заводських площадках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів. Один період їхня кількість досягла навіть 100 тис, тобто був запас готової продукції майже на 600 млн. дол. У цей же час готівка корпорації стрімко скорочувалася. Витрати, пов'язані зі збереженням таких запасів готової продукції, обчислювалися астрономічними цифрами. Але гірше того, машини стояли просто під відкритим небом і повільно робилися непридатними. «Я розумів, що корпорація Рога не зможе стати прибутковою, — писав Л. Якокка, — якщо ми не позбудемося цієї системи, причому раз і назавжди. Я знав також, що домогтися цього нелегко... вони вважали мене фантазером».
Отже, критична діагностика системи керування корпорацією показала, що перед знову призначеним керівником стоїть багато дуже складних проблем, але на першому місці — проблема підбору персоналу, створення єдиної здруженої команди. Підбором співробітників на вищі посади в органи керування фірми Лі Якокка займався особисто. При цьому в нього був досить великий список (банк даних) співробітників, який він ретельно накопичував і поповнював, працюючи ще в корпорації Fort motor.
|
|
|
Першою справою Якокка вважав для себе підбір фахівця в галузі фінансів, але не «скнари», а фінансиста з розмахом, талановитого і вправного підприємця, здатного проаналізувати проблему і перейти до її практичного розв'язання. Таким керівником фінансової служби, на думку Якокки, міг бути Джералд Грінуолд. Він одержав гарну економічну освіту в Прінстонському університеті, був менеджером агресивного типу, мав досвід самостійної роботи і постійно намагався вирватися з чисто фінансової діяльності. Йому не відразу вдалося вмовити Грінуолда. Виявивши наполегливість, він домігся його згоди на перехід у Крайслер.
Зайнявши посаду головного бухгалтера-ревізора, Грінуолд, проте, претендував на більш високий статус. Коли Якокка остаточно переконався в його здібностях, то звернувся до нього з пропозицією зайняти нову посаду за умови, що той підбере на своє місце настільки ж кваліфікованого фахівця. Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, що був його головним фінансовим менеджером. У ролі керівника фінансового відділу корпорації Міллер виявився чудовим учасником створеної Якоккою команди менеджерів.
|
|
|
Третім членом команди став Хел Сперліх. Він працював у корпорації вже два роки і знав у ній стан справ. Хел був ніби розвідником Якокки. Саме він допоміг виявити багато гарних працівників, на яких колишнє керівництво компанії не звертало уваги. На нижчих поверхах керування було багато талановитої молоді, що значною мірою полегшувало вирішення кадрових проблем.
Але три чоловіки — це ще не команда менеджерів, відзначає Якокка. Треба було продовжувати її набирати і згуртовувати. Існувала група людей, що володіли багатим досвідом і вже доведеними здібностями. Це були менеджери, компанії Роги, що вийшли у відставку. Потрібно було мобілізувати їхні знання і здоровий глузд, щоб підняти становище фірми Скгузіег на належний рівень.
З цієї групи Якокка першим запросив Гера Локса, якого він знав: як великого фахівця в галузі маркетингу і в сфері організації відносин з дилерами. Але Якокку захоплювали не тільки професійні знання і досвід Гера: він належав до того сорту людей, з якими усі люблять спілкуватися, довірчо поговорити. Якокка сподівався, що Локс зуміє домогтися поліпшення відносин корпорації з дилерами. «Замість того, щоб обмінюватися звинуваченнями і кидатися один в одного черепками, — писав Якокка, — нам необхідно було створити атмосферу, у якій хто-небудь з вищого керівництва міг би сісти за стіл з дилерами й обговорити з ними всі їхні скарги і труднощі, одні за одними».
Наступним кроком став підбір унікального фахівця в галузі якості автомобілів. Якокка залучив для цієї роботи Ханса Маттіаса, добре відомого йому з роботи в компанії Рога1, де той працював головним конструктором. Його спеціальністю був контроль над якістю. За півтора року він помітно зміцнив дисципліну в організації виробництва на підприємствах. Велику роль у підвищенні якості автомобілів зіграв інший фахівець у цій галузі — Джордж Бате, що вже служив у корпорації Скгузіег до приходу Лі Якокки. Для Батса був створений спеціальний відділ контролю над якістю.
Проблемами якості продукції корпорації активно і плідно займалися Дін Дог, Стів Шарф, яких привели з інших компаній, де вони раніше працювали, 15 відмінних молодих менеджерів. Таким чином, склалася команда з досвідчених і молодих виробничників і керівників, і всі вони добре спрацювалися. Це виявився той унікальний сплав, що настільки швидко забезпечив відродження якості автомобіля.
Крім вирішення проблеми якості продукції перед керівником корпорації стояло невідкладне завдання налагодження служби матеріально-технічного постачання. На цю складну ділянку роботи Лі Якокка запросив ще одного колишнього фордовского менеджера, що вийшов у відставку, Пола Бергмозера, що протягом 30 років на посаді віце-президента курирував матеріально-технічне постачання. Це була людина твердого і новаторського складу, що володіє здатністю вишукувати десяток способів зробити те, що будь-який інший вважає нездійсненним.
Завдяки зусиллям і організаторському таланту Пола Бергмозера в корпорації вдалося створити досить ефективну систему матеріально-технічного постачання.
Для остаточного укомплектування команди Лі Якокка вирішив її поповнити знавцями маркетингу. Будучи сам фахівцем з маркетингу, він запросив знайомих йому професіоналів, що розуміли його з півслова.
Обґрунтовуючи свої підходи і принципи формування команди, Лі Якокка виділяє, насамперед, талант, енергію, виняткову працьовитість, багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації. «Кожний з них мав багаторічний досвід і бажання цей досвід використовувати... Я знав, що вони відносяться до того сорту людей, що відгукуються на заклик і готові подати руку допомоги... Це були енергійні люди, що володіють твердим характером і великою мужністю».
Підсумовуючи досвід діяльності Лі Якокки зі створення ефективної здруженої команди, можна виділити ряд провідних принципів, якими він при цьому керувався .
На закінчення не можна не привести слова Якокки: «Усі господарські операції можна, в кінцевому рахунку, звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо в нас немає надійної команди, то з інших факторів мало що удасться зробити». Керівник компанії СЬгузІег переконливо довів своєю діяльністю вірність цього положення. Створивши працездатну талановиту команду, він не допустив банкрутства корпорації, більш того, вивів її в ряд процвітаючих компаній у США.
4
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 262; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!