Міднар.о-ційнас-ра управління
Глобальна організаційна с-ра управління повинна забезпеч.взаємодію між територіально розпорошеними підрозділами корпорації і її загальною стратегією. Основне завдання її-задовольнити потреби компанії у 3х типах інформації для її ефективної роботи:
1. І-ція про територію (м-ри повинні мати дані про комерційні, соціальні , економічні і культурні умови, що склались на ринку кожної країни, де компанія веде бізнес.)
2.І-ція про продукт (м-ри повинні орієнтуватись у чинниках що найбільше впливають на товари, які виготов.і продає компанія: споживачі, конкуренти, технології, ринкова кон’юк тура)
3. Функціональна інформація (м-ри повинні мати можливість обмінюватись і-цією зі своїми колегами, які володіють певними знаннями по базових бізнес-функціях компанії.
Існує 5 найпоширеніших типів глобальної організаційної с-ри управління між нар. корпораціями:
1.Глобальна продуктова структура.
2.Глобальна географічна структура.
3.Глобальна функціональна структура.
4.Глобальна споживча структура.
5.Глобальна матрична структура.
1) Глобальна продуктова структура – розділяє глобальну відповідальність за певні товари чи товарні групи між окремими підрозділами компанії. Використов.тими ТНК, котрі виготовляють різні групи товарів, або працюють на різних ринках. Це найпоширеніша глобальна орг. Ст.-ра.
Переваги:
1.Д-сть кожного підрозділу сфокусована на виготовленні певного продукту, тому м-ри поглиблюють свою кваліфікацію за всіма напрямами в-цтва і продажу цього товару.
|
|
|
2.Така с-ра дозволяє підвищити ефективність в-цтва, окільки є можливість вробляти продукцію там, де витрати є найнижчими.
3.Менеджери у продуктових підрозділах володіють максимально повною інформацією про цей товар, і відповідно гнучко і оперативно ухвалюють управл.рішення , впроваджують нові технології, змінюють методи управління.
4.така с-ра допомагає менеджерам мислити глобал.категоріями і формуват геоцентричну корпоративну філософію.
Основні недоліки:
1.Ускладнюється процес координації дій у різних підрозідалх компанії, і процес накопичення досвіду у межах всієї компанії
2.У такій с-рі присутні дублювання багатьох операцій і дій, оскільки в кожному продуктовму підрозділі повинні працювати м-ри з багатьох функціонал.напрямів, що економ.не вигідно.
Глобальна географічна с-ра
Передбачає о-ціюд-сті компанії за певними територіями чи регіонами світу. Вона особливо доцільна компаням які використав.поліцентричну чи мультилокальну стратегію.
Переваги:
1.С-ра є доречною для компаній, д-сть якої спрямована не на підвищення ефективності в-цта, а на підвищення ефективності збуту.
|
|
|
2.Вона дозволяє накопичувати знання про місцевй ринок, відповідно м-ри мають можливість адаптувати продукція до вимого місцевих споживачів.
Недоліки:
1.Зосереджуючи зусилля на регіональних ринках компанія може втратити перваги зниження витрат на основі глобалізації в-цта. Також має місце розпорошення ресурсів компанії у сфері впровадження нових технологій, оскільки інновації, що доречні в одному структур.підрозділі, можуть бути недоцільними в іншому.
Глобальна функціональна с-ра
Передбачає створення відділв чи підрозділів які несуть відповідальність за реалізацію однієї з ф-ій компанії у світовому масштабі.
Такий тип с-ривикорист. ТНК, які мають відносно вузькй асортимент товарів, перважно це сфера добувної промисловості.
Переваги:
1.Сприяє безперешкодному обміну досвідом і знаннями в межах кожного функціонального підрозділу.
2.М-ри компанії можуть здійснювати централізований контроль над усіма функціонал.підрозділами, а концентрувати увагу на основних.
Основний недолік с-ри в тому, що вона може використовуватися обмеженим колом компаній (вузько асортиментних, або тих які працюють з небагатьма замовниками), а також відбув.дублювання ресурсів у сфері управління компанією.
|
|
|
Глобальна споживча с-ра
Це тип оргст-ри, що передбачає групування операцій компанії навколо певних сегментів або груп споживачів, кожна з яких потребує особливої уваги. Таку с-ру доцільно використвуваати компаніям, маркетинг яких на відповідних споживчих ринках потребує абсолютно різних підходів.
Недоліки с-ри у тому, що відбув.дублювання ресурсів у випадках коли для обслуговуваання групи споживачів потрібна участь власних регіональних і функціональних фахівців.Також складною є координація дій при такій с-рі.
Глобальна матрична с-ра.
Формується в результаті накладання с-ри одного типу на с-ру іншого типу.
Використ.такс-ру компанія може сформувати спеціалізовані продуктові групи, які включають представників діючих ф-іональнх підрозділів.
Перевага: вона здатна уникати дублювання операцій, є досиь гнучкою, дозволяє консулі звати досвід і знання функціонал.менеджерів, регіонал м-рів і менеджерів по окремих продуктах.
Поте така с-ра недоцільна, якщо компанія виготовляє вузький спектр продукції і ф-іноує на відносно стабільних ринках.
Недоліком вважаюь те, що працівник повинні бути одночасно у підпорядкуванні кількох менеджерів.
|
|
|
Інтегровані с-ри між нар.бізнесу:
Картель – це об’єднання працівників, учасник якого узгоджують між собою обсяв-цтва, поділ ринків збуту, ціни, умови найму робочої сили та інші аспекти.
При цьому учасники картелів зберігають виробничу і комерційну незалежність. Як правило картелі є одно галузевими (ОПЕК)
2.Синдикат – форма обєднання при якій учасники зберігають виробничу самостійність, але втрачають комерційну насамперед відповідно до взаємнихзугод.такіобєднання популярні були на початку 20 ст. , в сучасних умовах ТНК «Дебірс»(в-цтво діамантів)
3. Пули - монопольні обєднання при яких прибутки надходять до спільних фондів, а згодом здійснюється їх розподіл відповідно до результатів експлуатації певної частини ринку.
Трест-фомаобєднання. В рамках якого учасники втрачають виробничу, комерційну і частково юридичну самостійність. Учасники трестів, які є одночасно власниками акцій розподіляють прибутки відповідно до розмірів їх пакетів акцій.
Такий тип ТНК використ.рідко і в основному в межах однієї галузі.
Концерн - складна форма господарської д-сті компанії, яка передбачає обєднанняп-ств банківської промисл.
Концерни-одно і багатогалузеві є.
Консорціуми – виникають на базі тимчасових угод між між кількома банківськими та промисловими корпораціями з метою реалізації спільних проектів. Найкраще такі інтегровані с-ри прижилися в Італії і не рідко їх д-сть пов’язана з реалізацією капіталомістких і технологічно складних проектів.
Транснацірнал. Стратегічні альянси – це особлива форма міжкорпораційних зв’язків самих ТНК у рамках якої відбувається довго строк.координація економічної д-сті учасників з метою реалізації великих виробничих проектів, технологічної кооперації, зниження витрат.
Переваги стратег. альянсів: можливість спрощеного проникнення на ринок. Обмін знаннями і досвідом, розподіл комерц.ризиків, синергія і конкурентна первага.
Недоліки: несумісність партнерів. Доступ до інформації, розподіл доходів, втрата автономії, зміна умов ведення бізнесу.
Американ.дослідник Чарльз Гіл поділяє механізми координації та інтеграції між нар бізнесу на формальні та неформальні.
Формальні механізми інтегрування підрозділів між нар корпорації належать у прямих контактах між менеджерами цих підрозділів або у формуванні матрчних управлінських структур.
Неформальні пов’язані з організаційною корпоративною культурою або певною мережею управління, яка здатна здійснювати інтегруючі функції.
Контроль та звітність між нар корпорацій.
До контролю у між нар.компаніях ставлять 3 основні вимоги:
1.Стандарти корпорації повинні враховувати як загально корпоративні цілі, так і місцеві умови.
2.Інформація у звітності повинна віддзеркалювати не лише поточне виконанняя, але й встановлені стандарти.
3.Обовязковими елементами ф-ії контролю має бути коригування відхилень.
Основні типи контролю у ТНК:
1,Прямий контроль (належать:наради у штаб-квартирі, стажування топ – менеджерів у зарубіжних відділеннях, контроль поточної д-сті персоналу)
2.Непрямий контроль (щомісячна звітність у материнську компанію, детальні додатки до фінанси.звітності)
3. Фінансові співвідношення..
Проблеми контролю у між нар.бізнесі:
1.Часто цілі партнерів (філій ТНК) суперечать корпоратив.м-нту
2.Досвід і компетенція у плануванні дуже відрізняються за країнами світу.
3.Внутрішньокорпоратив.конфлікти мають глибоку філософську культуру.
4.відмінності у механізмах складання звітності за країнами світу..
Розрізняють 3 комплекти фінансових звітів зарубіжних відділень ТНК до штаб-квартири:
1.Звіти, що ґрунтуються на націонал.стандартах рахунків, передбачені за-ством і професійними організаціями країни господаря.
2. звіти, що повязують принципи обліку з тими стандартами, які вимагає країна походження.
3…фінансові звіти з врахув.вимог країни походження.
Специфіка контролю у корпораціях США:
1.наголос робиться на кількісних аспектах д-сті зарубіжних відділень
2. Особливе контролювання планів і бюджетів на відповідність стандартам компанії.
3.Централізоване надходження і-ціїї до штаб-квартири про стан виробничих процесів.
4.Значний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю
Західноєвропейські ТНК х-зуються тим, що:
1. перевага надається якісним показникам зарубіжних операцій.
2.Значний вплив контролю поведінки на виробничий результат і цілі компанії.
3. переважає децентралізований контроль виробничої д-сті.
4. Характерні відносно короткі вертикальні відстані у канал звітності.
Контроль японських ТНК х-зується тим, що меншою є участь і роль менеджерів і контролерів у процесі д-сті.
Наявніст довго строк.планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання у комунікаціях і розширює їх рол як контролюючих інструментів..
Виділяють 3 основні групи країн чи регіонів, які в основному дотримуються однотипних підходів до побудови системи обліку:
1.Англо-американська (Великобританія, Канада, США, Нідерланди, Австралія)
Така модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку, а тому облік в цих країнах орієнтовани на потреби інвесторів і кредиторів. Принципи і правила ведення обліку регулюються національними стандартами, які створюються професійним організаціям, а не встановлюються законодавчо.
У цих країнах існує кілька варіантів системи обліку у межах однієї загальноприйнятої бухгалтерської методології.
У цх країнах існує кілька варіантів системи обліку у межах однієї заггально прийнятої бухгалт.методології.
2.Континентальна група. (Німеччина, Австрія, Франція, Швейцарія, Італія)
Така модель орієнтована на державні інтереси в оподаткуванні і макроекономічне планування.
Бухгалт.стандарти цих країн затверджуються законодавчо, а однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженого методологічно фінанс. звітності.
3.Південно- американська (Бразилія, Аргентина, Чилі)Орієнтована на держ.інтереси в оподаткуванні, встановлюється законодавчо і особливістю є те, що методологія бухгалт.обліку значною мірою орієнтована на інфляцію.
Аутсорсингполягає у виконанні окремих бізнес-функцій за допомогою зовн.о-ції, яка володіє для цьогоонеобх.ресурсами і можливостями на основі довгостр.договорів.
Доцільність використ.аутсорсингу зумовлена низкою чинників, зокрема: технологічно складністю бізнес-процесів, високою вартістю перебудови виробничих ліній, зростання вимог до якості продукції, всезрост.розвиток НТП.
З 70х рр. 20 ст. аутсорсинг широко почали використовувати у в-цтві складної техніки, а з 80 рр. – у сфері інформац.технологій.
3 основні елементи світового ринку аутсорсингу:
1.Аутсорсинг ІТ
2.аут.бізнес-процесів.
3.виробничий аут.
С-рааутс. Послуг в зарубіжних компаніях у %:
1.ІТ аутс.=34
2.Фінанс.та бух гал. Аут.-13
3.Аут.м-гу та збуту – 10
4. виробничий-10, персоналу-6, аут.обслугов об’єктів нерухомості-6, обслугов.клієнтів-6, аут.адміністрування-3, логістичний – 2.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 168; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!