Тема « Управленческие стратегии»
Стратегия и процесс ее формирования.
Виды стратегий.
Процесс стратегического планирования.
Методы стратегического анализа и формирования стратегий.
I .Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия — «искусство генерала»).
Управленческая стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.
Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.
|
|
|
Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
Стратегия включает в себя несколько элементов:
· система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели;
· приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий — в период спокойного развития;
|
|
|
· правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии,например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные,которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.д..
|
|
|
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.
Если такое разделение существует, ив задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.
|
|
|
В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние конкурентные преимущества,которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания.
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных,финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.
Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развитияорганизации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:
· стадия разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов;
· стадия доводкиварианты дорабатываются до нужной кондиции.
· стадия стратегического выборапроисходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных штанов, программ, бюджетов.
Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, до его мнению, модели формирования стратегии.
1. Плановая. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.
2. Предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.
3. Модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.
План реализации стратегиисодержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.
На основе выработанной стратегии строится курс действий - система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.
Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере.
Политика представляет собойобщее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.
Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости.
Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.
I.Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:
· стратегии функционирования;
· стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
' Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов. Суть стратегии дифференциациисостоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.
По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста» сокращения и комбинированной.
Стратегия ростаприсуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельностиили дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Стратегии могут различаться также по своему характеру.В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).
Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.
Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных
производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциал а; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегияреализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.
В условиях оборонительной стратегииимеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
III. Стратегическое планирование –это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе.
Процесс стратегического планирования представляет собой последовательную реализацию следующих этапов (см. рис. 8.1.) :
· определение миссии организации;
· формирование целей организации;
· оценки и анализа внешней среды;
· управленческое обследование сильных и слабых сторон организации;
· анализ стратегических альтернатив;
· выбор стратегии;
· реализация стратегии;
· оценка стратегии.
Рис. 8.1. Процесс стратегического планирования
Содержание стратегического планирования раскрывают такие основные процедуры : стратегическое прогнозирование (стратегические прогнозы); программирование (проекты стратегических программ); проектирование (проекты стратегических планов разных уровней).
Миссия организации– основная общая цель организации, выражающая причины ее существования.
Цель – желаемое состояние в развитии организации. Общеорганизационные цели формируются на основе миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство.
Оценка и анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.
Управленческое обследованиепредставляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических слабых и сильных сторон.
Управленческое обследованием целесообразно охватывать следующее:
1. Состояние организации как объекта управления и возможности повышения ее организационного потенциала:
· Структура и организационный потенциал организации, ее связи и участие в других организациях;
· Состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);
· Использование имеющегося производственного потенциала;
· Состояние внутренней среды системы развития организации и ее связи с внешними организациями, оказывающие воздействие на развития;
2. Деятельность организации по стадии жизненного цикла продукции / технологии и возможности совершенствования, в том числе:
· Структура деятельности;
· Исследование общественных потребностей и способ их удовлетворения и использования;
· Эксплуатация технологического оборудования;
· Изготовление продукции;
· Обращение продукции (маркетинг);
· Обслуживание продукции у потребителя;
· Утилизация продукции (или участие в этом процессе).
3. Механизм и организация управления, в том числе:
· Состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизма;
· Состояние и возможности совершенствования системы управления;
· Качество руководящих работников, главных и функциональных менеджеров и их способность справляться с решением новых проблем.
С целью упрощения управленческого обследования выделяют пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.
Маркетинг. При обследовании функции маркетинг первенство отдается семи общим областям для анализа и исследования.
1. Доля рынка.. Желаемая доля рынка в процентах к общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение.
2. Разнообразие и качество ассортимента..
3. Рыночная демографическая статистика. . В связи со старением населения могут изменяться потребности.
4. Рыночные исследования и разработки. Исследования и разработка новых товаров и рынков.
5. Предпродажная и послепродажное обслуживание.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение.
7. Прибыль. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся ничего нестоящими, если нет прибыли.
Финансы / бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости организации, а также относительное положение по сравнению с конкурентами. На основании анализа и финансовой оценки руководство может принять решения по перераспределению фондов для направления их в то или иное подразделение с целью улучшения его финансовой деятельности.
Операции (производство). Очень важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ операциями (производством). Анализ операций ориентируется на определение резервов повышения эффективности производственного процесса изготовления продукта.
Анализ стратегических альтернатив. На этом этапе руководство решает следующие вопросы «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из состояния в котором мы находимся, в то состояние, где мы хотим?». Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из альтернативы. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих трех стратегий.
Выбор стратегий. Целью этого этапа является выбор стратегических альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Выбор общей стратегии представляет собой как правило, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. К наиболее значимым факторам относят риски, реакция владельца, знание прошлых стратегий и фактор времени.
Реализация стратегии. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением посредством разнообразных методов согласования и процесса контроля. К наиболее широко применяемым управленческим инструментам, которые обеспечивают высокую степень согласованности, являются бюджеты и управление по целям.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно.
Управление по целям. Данный метод является наиболее популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов (МВО – management of objectives). Процесс управления по целям включает реализацию четырех основных этапов – выработка целей, планирование действий, проверка и оценка работы и корректирующие меры.
Оценка стратегий.Оценка стратегий производится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используются в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
Результатом процесса стратегического планирования является система планов, которая включает в себя стратегический план и составляющиеся с целью его развития общеорганизационные планы и стратегические планы отдельных бизнес - единиц, входящих в состав организации.
Стратегический план включает в себя миссию, общие цели, которые определяют место организации в будущем, избранные стратегии действий. Его составной часть является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.
Стратегический план - это ориентир для принятия решений на всех уровнях управления. Стратегический план ограничивает планы более низких уровней, поскольку определяет объемы ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.
IV. Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных. К наиболее широко используемым методам относятся:
· SWOT – анализ;
· Матрица ВКГ;
· Матрица Мак - Кинси.
SWOT- анализ. Оценка стратегического положения и перспектив организации, а также формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT –анализа.. Суть его состоит в том , что во внешней среде организации выявляются факторы, представляющие с одной стороны возможности, а с другой угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в функциональных областях организации – производство, управление финансами, маркетинг, НИОКР. Затеи происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT – матрицы (см. табл. 8.1.).
Таблица 8.1.
SWOT – матрица
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Получение максимальной отдачи от использования возможностей | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
| Слабые стороны | Использование возможностей для преодоления недостатков | Укрепление потенциала для преодоления внешних опасностей |
В таблице 8.1. возможен набор различных комбинаций:
· комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних;
· комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков;
· комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов;
· комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Следует учитывать, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если им воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.
Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (см. табл. 8.2 и 8.3.).
Таблица 8.2.
Матрица позиционирования возможностей
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Слабое влияние | |
| Высокая вероятность | Обязательно реализовывать | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов |
| Средняя вероятность | Обязательно реализовывать | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать |
| Низкая вероятность | Реализовывать при наличии ресурсов | Не рассматривать | Не рассматривать |
В столбцах матрицы (см. табл. 8.2.) представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках отражаются вероятности возникновения соответствующей ситуации.
Таблица 8.3.
Матрица позиционирования угроз
| Угроза разрушения | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая вероятность | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
| Средняя вероятность | Немедленное устранение вследствие большой опасности | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
| Низкая вероятность | Опасность средняя, устраняется во вторую очередь | Следить за ситуацией, готовиться к действиям | Контролировать ситуацию, с действиями не спешить | Контролировать ситуацию, с действиями не спешить |
В столбцах матрицы (табл. 8.3.) отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, в строках – вероятность ее наступления. В квандрантах матрицы приводятся необходимые действия.
SWOT –анализ дополняется составлением профиля среды , с помощью которого оценивается значимость для организации внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий (см. табл. 8.4.).
Таблица 8.4.
| Факторы среды | Важность для отрасли (А) | Важность для организации (Б) | Направленность влияния (+или -) (В) | Степень важности (А х Б х В) = Г |
| Конъюнктура Налоги Конкуренты Правительство ……… ……… |
Важности фактора для отрасли или организации оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния величиной – 1 или + 1. Интегральная оценка получается путем перемножения частных оценок. Данная матрица (табл.8.4.) дает руководству организации ориентир к действиям.
Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы). Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста – доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.
Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами (см. рис. 8.2).
В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.
По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали – доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.
В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.
«Трудные дети» это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.
% Высокая Низкая
%
- изменение статуса стратегической зоны хозяйствования
- перераспределение средств
- желательная позиция;
- нежелательная позиция.
Рис. 8.2. Матрица BCG
«Звезды» (Звездные продукты) – позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.
«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
«Собаки» - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки а таких организациях нулевые или отрицательные.
Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара – «дойные коровы», 1-2 – «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».
Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.
Матрица BCG имеет ряд недостатков:
· не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;
· некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
· матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.
Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.
Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 8.3.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.
Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.
Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.
Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.
«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых
Y
Х
100
Рис. 8.3. Матрица Мак - Кинси
инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.
Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.
« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
« Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как рассматривать как серьезного конкурента.
«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.
Бизнес - области ,которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут как развиваться, так и сокращаться.
Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
· развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
· выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
· прекращение данного вида бизнеса.
В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.
Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.
III. Организациякак функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.
Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.
Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:
· Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций (более детально будут рассмотрены в теме №7);
· Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;
· Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.
Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.
При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.
Входомявляются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.
Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.
Содержание организационной деятельности представлено на рис. 6.6.
Перечисленные задачи (см. рис. 6.6) являются содержанием и одновременно структурой организации.
Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.
В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:
· единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);
· соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;
· определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);
Первый этап:
Уясняются цели и задачи создания реальных организаций.
Оцениваются возможности реализации цели деятельности,
определенной планом.
Выработать решение на осуществление организационной
деятельности.
Второй этап:
Планирование организационной деятельности.
Создание организаций для осуществления организационной
деятельности.
Третий этап:
Уяснение состава и требований ко всем видам ресурсов, необходимых
для осуществления будущей деятельности по достижению целей.
Четвертый этап:
Отбор исполнителей (специалистов) и формирование организаций,
обеспечивающих ресурсами.
Если идеальные (планируемые) организации не соответствуют планируемым
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 2633; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!