Необходимость и особенности симулирования сбыта в промышленном маркетинге
Промышленный рынок - совокупность взаимоотношений между деятелями рынка (производители, посредники, потребители, банки, государственные органы, индивидуалы - агенты, брокеры, и т.п., фирмы, предлагающие услуги, и т.д.), осуществляемые в границах определенной территории в определенный момент времени. Маркетинг предполагает изучение нужд и потребностей покупателя с целью учета их при производстве товаров. Конечной целью маркетинга является удовлетворение покупательских потребностей и предпочтений.
Учитывая такую теоретическую посылку все покупатели делятся на оптовых и розничных. Более точно можно сформулировать, что покупателями могут быть люди (как розничные потребители) и фирмы (как оптовые потребители основной номенклатуры продукции и единичные потребители уникальной продукции).
Средства продвижения, используемые в промышленном маркетинге такие же как и в маркетинге для потребителей: реклама, стимулирование сбыта, паблик рилэйшнз, директ-маркетинг, личные продажи. Но имеет ряд своих особенностей.
Эффективность этих средств прямо зависит от вида рынка. Так на потребительском рынке, как правило, основные усилия и средства продвижения тратятся на рекламу и только потом на стимулирование, личную продажу и PR. Другая ситуация на рынке промышленном. Здесь, благодаря наличию большого количества специализированных профессиональных изданий, а в особенности благодаря развитию Интернета, заказчики хорошо информированы о товаре или услуге, его основных характеристиках и дополнительных возможностях.
|
|
|
Опять же, если покупатель не испытывает потребности в товаре промышленного значения, убедить его приобрести товар практически невозможно. В этих условиях возрастает роль имиджа (репутации) компании, сведений о ней в публикациях специализированной прессы и, в частности, отзывов других корпоративных клиентов. Не секрет, что многие фирмы, прежде чем совершить крупную закупку товаров длительного пользования, проводят своеобразную промышленную разведку (так называемый мониторинг поставщиков). Именно поэтому основной упор идет на брендинг, PR и личные продажи, а уже затем реклама и стимулирование сбыта.
Особенности стимулирования сбыта.
Стимулирование сбыта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей (распространение образцов, купоны и т.д.); стимулирование сферы торговли (зачеты на закупку, проведение совместной рекламы с дилером и т.д.), стимулирование собственного торгового ᴨперсонала фирмы (премии, конкурсы и т.д.).
|
|
|
Особенность стимулирования сбыта на промышленном рынке в том, что стимулирование потребителей не эффективно. Это обусловлено, прежде всего, особенностями поведения потребителей на промышленном рынке. Во-
первых, в процессе закупки участвует не один человек, во-вторых, рынок промышленных товаров низко рентабелен. В связи с этим на первое место выходит стимулирование ᴨперсонала компании, что способствует увеличению продаж.
Стимулирование сбыта предполагает использование многообразных средств кратковременного побудительного воздействия, призванных активизировать потребительские рынки, а также сферу торговли и собственный торговый персонал. Стимулирование сбыта включает комплекс мероприятий, реализация которых приводит к увеличению объема продаж и повышению покупательной активности потребителей. В качестве объектов стимулирования сбыта могут выступать как покупатели, так и посредники, и продавцы товаров. Стимулирование сбыта, не связано непосредственно с потребительскими свойствами товара. Оно призвано за счет средств стимулирующего воздействия усилить ответную реакцию рынка, ускорить и (или) побудить потребителя приобретать изделия большими партиями или регулярно в течение определенного периода времени. Деятельность по стимулированию сбыта предполагает: постановку задач, выбор средств стимулирования, разработку, предварительное опробование и реализацию соответствующей программы, оценку достигнутых результатов.
|
|
|
В практике маркетинга широкое распространение получили следующие методы стимулирования сбыта: продажа в кредит, бесплатная рассылка образцов, купоны для покупки со скидкой, снижение цен на товары при их оптовых или регулярных закупках, применение упаковки, используемой после потребления товара в других целях, гарантия возврата денег в случае отказа от товара, прием устаревшего товара в качестве погашения части стоимости приобретаемого нового товара и др.
Одним из важнейших средств стимулирования сбыта является реклама. Она представляет собой как бы вид связи между производством и потреблением товаров и услуг с целью информирования потенциальных покупателей о деятельности предприятия и конкретных потребительских свойствах товаров. Реклама предусматривает использование продавцом платных средств распространения информации. Основные средства рекламы — рекламные объявления, информационные материалы, проспекты, пресс-релизы, информационные письма, каталоги, рекламные фильмы, передачи по радио и телевидению, товарные знаки и фирменные стили, презентации, выставки, ярмарки, конгрессы, демонстрационные показы, публикации в печати, сообщения на улицах, в метро и др. В основе рекламы лежит создание единого образа товара или его изготовителя, выделяющего их из совокупности аналогов и конкурентов. Реклама обязательно адресная, в ней указывают предприятие-производитель, его товарный знак, адрес, телефон, факс. Реклама товаров производственного назначения имеет свои характерные особенности. Основным стимулом покупателей этих товаров является не столько удовлетворение потребности, сколько возможность получить прибыль.
|
|
|
ПРОДВИЖЕНИЕ
Существуют два направления продвижения. Под дифференцированием продукта понимают незначительное изменение его характеристик или элементов комплекса маркетинга, при этом изменяемый товар тоже остаётся на рынке. Под стандартизацией продукта понимают обратный процесс, т.е. снижение числа изменённых элементов в товарах, представленных фирмой на рынок.
При устоявшемся наборе технических параметров товара нередко единственной возможностью для дифференциации является сервис. Пути дифференциации: 1. Качественно лучшая организация сервиса (например, быстрее, чем конкурент). 2. Разнообразные способы оказания услуг.3. Спектр дополнительных услуг (обучение, консультирование и т.д.). Состав сервисных услуг зависит от: самого товара; характеристик сегмента; фазы знакомства с товаром (покупка, использование, ознакомление, избавление).
Дифференциацию следует проводить, когда: 1. Обнаруживается разница в потребностях сегмента. 2. Затраты на дифференциацию могут быть реально возмещены. 3. Вариация продукта. Вариация продукта есть его полное перепозиционирование. Может носить технический, коммуникативный или дистрибутивный характер. При этом старый товар исчезает с рынка. Вариация необходима, когда: изменились потребности целевого сегмента; позиция продукта не соответствует задуманной; изменился имидж товара или его частей; научно-технический прогресс требует изменений в продукте; изменились правовые условия производства или использования товара; конкуренты вывели на рынок усовершенствованный товар.
Продвижение товаров от производителей к месту их приобретения осуществляют с учетом выбранной системы сбыта: экстенсивной (производитель — дистрибьютор — дилер), селективной (производитель — дилер) и рознично-контролируемой(производитель — фирменный магазин). Две последние формы позволяют наиболее эффективно контролировать сбыт товаров, иметь информацию о запросах покупателей и их реакции на качество приобретаемых товаров.
50. Организация совместного сбыта ТПН. Понятие стратегического альянса.
В эру глобализации компаниям все труднее конкурировать в одиночку. Вопросы межфирменного взаимодействия и интеграции становятся ключевыми для любого предприятия, и одним из решений, наряду с «классическими» формами интеграции, такими как слияния и поглощения, все чаще становится стратегический альянс. Этот примечательный феномен, получивший развитие в последние тридцать лет, является в настоящее время предметом серьезного изучения в мировой науке управления и привлекает внимание большого числа исследователей. В данной статье мы проведем сравнительный анализ форм внутреннего (органического) и внешнего (стратегические альянсы и слияния-поглощения) развития компаний, а также попытаемся ответить на вопрос, является ли стратегический альянс достойной альтернативой операциям слияний-поглощений. Стратегия внутреннего развития компании (стратегия органического роста) предполагает создание стоимости с использованием собственных ресурсов и сети дистрибуции; иными словами, компания отказывается от привлечения внешних активов. В данном случае менеджменту необходимо учитывать «лимит обучения»: темп снижения издержек на производство единицы продукции замедляется, соответственно, инвестиции в производство, направленные на снижение издержек, получают все меньшую отдачу.
В связи с этим внутреннее развитие становится затруднительным на высоко конкурентных рынках. В данной ситуации именно использование активов правильно подобранного стратегического партнера может позволить компании изменить направление кривой обучения. С точки зрения менеджмента внешнее развитие имеет ряд преимуществ в сравнении с органическим развитием компании: · Стратегическое преимущество: возможность дистанцироваться от конкурентов, изменить направление развития, консолидировать рынок, получить доступ к ноу-хау, улучшить репутацию; · Коммерческое преимущество: привлечь новых клиентов, повысить узнаваемость на рынке, расширить гамму предлагаемых товаров и услуг, выдержать ценовую войну или, напротив, повысить цену и получить дополнительную прибыль; · Организационное преимущество: получить доступ к лучшим человеческим ресурсам в своем секторе, получить эффект синергии, снизить издержки; · Временное преимущество: снизить затраты времени и ресурсов в случае совместного производства или запуска нового продукта.
Основными формами внешнего развития компаний являются слияния и поглощения, с одной стороны, и стратегические альянсы, с другой. Операции слияний и поглощений могут обеспечить более стремительный рост по сравнению с органическим ростом, а также предоставляют возможность выхода на новые географические рынки или развитие новых компетенций, когда достижение данных целей невозможно при использовании стратегии внутреннего роста. Данный тип развития предпочтителен в секторах со значительной степенью насыщенности рынка, когда прочие стратегии увеличения доли рынка оказываются сложно осуществимыми, более рискованными или требующими значительных ресурсов. Несмотря на обозначенные выше преимущества, существует ряд недостатков и рисков операций слияний-поглощений, которые заставляют менеджмент компаний задуматься о поиске альтернативных путей развития. Рентабельность таких операций вызывает все больше вопросов, более того, в ряде секторов поиск и выбор стратегического партнера является затруднительным. Он ограничен теми компаниями, размер которых, юридическая и финансовая структура соответствуют поставленным целям, а среди таких компаний далеко не все обладают комплементарными ресурсами и компетенциями, необходимыми для получения синергии и создания конкурентного преимущества. Согласно статистике, на протяжении предшествующих четырех десятилетий эксперты характеризуют как успешные только 3 из 10 операций по слияниям и поглощениям.
Причинами неудач являются: неадекватная оценка слабых сторон партнера, переоценка совместимости организационных культур, переоценка активов компании-партнера, неверная оценка возможности достижения синергии, завышенные издержки интеграции, сложность в подготовке пост-интеграционного периода [14]. В настоящее время исследователей все больше интересует форма стратегического альянса, представляющегося альтернативой слияниям-поглощениям. В основе нашего исследования лежит следующее определение стратегического альянса Б. Гаррета и П. Дюссажа, которое кажется нам наиболее полным и отражающим ключевые характеристики данной формы кооперации: стратегические альянсы представляют собой кооперацию между несколькими независимыми партнерами, которые объединяют и координируют свои компетенции и ресурсы для успешной реализации проекта или другой специфической деятельности. При этом проект реализуется компаниями автономно, и рисками, связанными с его ведением, компании управляют самостоятельно.
Преимущества стратегических альянсов состоят в получении доступа к ресурсам и компетенциям, необходимым для успешной работы на рынках, в создании дополнительных конкурентных преимуществ благодаря возникновению эффекта синергии, а также в ускорении входа на новые рынки без значительных инвестиций и одновременном снижении сопряженных с этим рисков [11]. Исследователи также отмечают, что эта форма кооперации наилучшим образом обеспечивает сохранение собственной организационной культуры и организационной идентичности партнеров. Тем не менее, существуют и потенциальные риски создания стратегических альянсов, такие как недостаточный уровень контроля, риск неравномерного развития партнеров, сложность в оценке партнера при планировании возможных синергий, и ряд других. На наш взгляд, в этой связи важной исследовательской целью является определение критериев, в соответствии с которыми менеджмент компаний может сделать выбор в пользу той или иной формы внешнего развития. Можно выделить шесть ключевых экзогенных факторов, которые играют определяющую роль в выборе одной из двух рассматриваемых альтернатив:
1. Степень риска: стратегический альянс является более гибкой и более стабильной формой по сравнению со слияниями-поглощениями: финансовые риски делятся между участниками, кооперация является добровольной, взаимоотношения компаний строятся в расчете на долгосрочную перспективу.
2. Издержки интеграции: издержки более высоки в случае слияний-поглощений, так как они, в отличие от стратегических альянсов, сопряжены с приобретением активов.
3. Временной фактор: рост компании при слияниях и поглощениях осуществляется быстрее, чем в рамках альянса, так как в последнем случае необходимо учесть время, затрачиваемое на координацию бизнес-процессов партнеров для достижения синергии.
4. Фактор контроля: слияния и поглощения предоставляют больше контроля компании, приобретающей активы. В случае альянса партнеры остаются автономными и равноправными, сохраняя личные интересы, что значительно снижает степень контроля над деятельностью партнера.
5. Фактор инноваций: рынки с высоким уровнем инновационной активности, как правило, являются быстро растущими, и в этих случаях хорошим решением является образование альянсов, которые обеспечивают развитие новых направлений деятельности, новых продуктов и технологий
6. Нестабильность сектора/рынка: высокая степень нестабильности и динамичности рыночной среды благоприятствует альянсам.
Для поглощений более важна стабильность среды, которая позволяет компаниям минимизировать риски. В заключение необходимо отметить, что сложность организации межфирменного взаимодействия в обоих случаях заключается в правильном выборе партнера, в обеспечении совместимости компаний в рамках избранной организационной формы. Поглощения обеспечивают быстрый рост на насыщенных стабильных рынках, отвечая целям захвата большей доли рынка, диверсификации или оптимизации издержек. Стратегические альянсы демонстрируют хорошие результаты взаимодействия в условиях нестабильности окружающей среды, открывая доступ к технологическим синергиям, благоприятным для реализации стратегии международной экспансии. Помимо перечисленных выше факторов целесообразно учитывать такие аспекты как сопоставимость размеров компаний, специфический опыт и предпочтения менеджеров компаний, схожесть и дополняемость компаний; факторы, характеризующие рыночную среду (концентрация, риски и др.); тип ресурсов и желаемых синергий.
Преимущества стратегических альянсов в совокупности с их неоспоримым успехом на современных промышленных рынках, подтвержденным в целом ряде эмпирических исследований, позволяют нам сделать вывод о том, что данная форма внешнего развития организаций по праву может считаться полноценной альтернативой как органическому развитию, так и формам внешнего развития компаний. Однако, стоит отметить, что в настоящее время менеджеры компаний, стоящие перед выбором стратегически обоснованной формы внешнего развития, не имеют какой-либо системы стандартизированных критериев, в соответствии с которой возможно сделать выбор в пользу слияний-поглощений или же стратегических альянсов, в чем-то схожих, в в чем-то полярно различающихся по своим характеристикам. При принятии решений менеджеры компаний зачастую руководствуются личным опытом и осуществляют выбор в пользу той или иной формы внешнего развития, не учитывая прочие сопряженные риски и ставя под сомнение успех операций. Таким образом, необходимы дальнейшие исследования, которые позволят предложить практикам систему критериев выбора оптимальной организационной формы с учетом особенностей институциональной среды и специфики задач, стоящих перед компанией.
Стратегический альянс (StrategicAlliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х гг. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.
В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что:
§ это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
§ данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
§ в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);
§ в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
§ стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
§ альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
§ компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
§ стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
§ альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
§ альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
§ это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.
§
Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:
§ альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
§ стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
§ консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
§ альянсы со слабой кооперацией.
§
С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:
§ альянсы по реализации проектов НИОКР;
§ альянсы по организации совместного производства;
§ альянсы по совместному освоению новых рынков.
Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.
Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.
Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:
§ достижение экономии на масштабах производства;
§ совместное использование производственных мощностей;
§ объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
§ снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;
§ снижение рисков в деятельности;
§ получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
§ передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
§ совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).
Процессы создания стратегических альянсов в сфере профессионального обслуживания можно разделить на два варианта:
1. Когда продуценты деловых услуг объединяются с технологически не связанными с ними производителями товаров производственного назначения для обеспечения совместных продаж своей продукции на рынке. В результате указанного объединения образуются смешанные альянсы.
Строго говоря, технологическая взаимосвязь в этом союзе все же прослеживается, однако, не между участниками альянса, а на уровне их взаимоотношений с общим контингентом целевых потребителей.
2. Когда несколько сервисных структур объединяют свои усилия для совместного продвижения и реализации своих моделей предложения. В этих случаях возникают однородные альянсы провайдеров с провайдерами (или товаропроизводителей с товаропроизводителями, если речь идет о соответствующей сфере и рынках). Такой вариант организации маркетинговой деятельности в сфере обслуживания встречается в трех случаях:
· Если целевые рынки двух или более продуцентов деловых услуг совпадают.
· Если наличие целевых рынков провайдеров возможно лишь при объединении разнотипных услуг, ресурсов и усилий.
· Смешанный вариант
При формировании стратегических альянсов могут быть заключены двухсторонние и многосторонние хозяйственные связи. Как правило, предпочтение отдается последним. Эти связи могут основываться на долгосрочных соглашениях (обычно 3 – 10 лет), но все же к ним относятся как к временной мере.
Объединение нескольких сервисных структур в один стратегический альянс является хорошей демонстрацией многих положительных явлений, например того, что сотрудничество однопрофильных, но разноотраслевых предприятий, являющихся потенциальными конкурентами, в рамках однородного альянса оборачивается для них взаимной выгодой. Так, зачем конкурировать автомобильному, железнодорожному и водному транспорту, если можно создать единую интегрированную транспортную систему, которая обеспечит стабильные перевозки, а, следовательно, прибыль для всех участников альянса. В данном случае имеет место однопрофильный межотраслевой сервисный альянс. Такой альянс иначе можно назватьоднотиповым, потому что провайдеры, образующие его, оказывают потребителям услуги одного типа – транспортные услуги.
Не менее распространены случаи создания разнопрофильных или межтиповых альянсов, то есть таких, в которых объединяются сервисные структуры ориентированные на оказание услуг разных типов. Выражением этих симбиозов является формирование на рынке различных профильных блоков: логистического, финансового, маркетингового, информационного, правового и др. характера.
Имеется много примеров создания подобных стратегических коалиций. Так, украинская фирма «Адекват», специализирующаяся на реализации программного обеспечения и собственных программ обучения на определенном этапе выяснила, что многие из ее действующих и перспективных клиентов не способны заранее определять те моменты, когда им потребуется помощь провайдера. Тогда компания заключила соглашение с несколькими консалтинговыми фирмами, работники которых – опытные консультанты, стали помогать клиентам разобраться с их бухгалтерией, канцелярией и т.д. Эти специалисты на месте объясняют, как и в каких случаях своевременное использование продукции фирмы «Адекват» поможет им избавиться от потерь и сократить непроизводительные расходы. В результате объединения усилий фирмы с провайдерами консалтинговых услуг процент завершенных сделок возрос для компании с 50% до 90%.Приглашение независимых консультантов для оказания помощи клиентам позволяет потенциальным заказчикам сделать осознанный выбор и своевременный заказ, что значительно укрепляет репутацию фирмы в потребительской среде. Упрочилось положение и в деловых кругах регионального корпоративного сообщества, потому что появились союзники – консалтинговые фирмы, для которых «Адекват» открыл новый рынок для сбыта их продукции.
Примеров относительно смешанных стратегических альянсов (объединения производителей товаров производственного назначения и сервисных структур) еще больше. Самые явные из них можно встретить в области: строительства (строительные организации с помощью производимых товаропроизводителями строительных материалов создают новые здания и сооружения); производства, реализации и послепродажного обслуживания технических средств; лизинга; телекоммуникаций; транспорта и пр.
Следует подчеркнуть, что в формировании альянсов нет ничего от образования монополий, так как, обычно, объединяются компании и фирмы разных отраслей материального производства или профессионального обслуживания.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 305; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!