Организация и ее основные черты

К понятию "организация" можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию способы распределения производственных обя­занностей и то, каким образом передаются полномочия и ответ­ственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования нахо­дится человек. Независимо от того, насколько тщательно про­думана структура организации, деятельность будет опреде­ляться в первую очередь людьми, входящими в состав этой ор­ганизации, их способностями и мотивацией к труду.

 Конечно, эти подходы значительно перекрывают друг дру­га. Основное внимание будет уделено структурному подходу.

 Важно представлять, что понимается под организацией. Есть следующее определение сущности организации как про­цесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

- ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами), инспекторами-контролерами и другими служащими;

- формальных внутренних взаимоотношений между слу­жащими предприятия по поводу распределения ответственно­сти.

"Организовать" - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

 Если исходить из то­го, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отноше­ния, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодейст­вием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют оп­ределенные знания и технические приемы; выступают как еди­ный и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, ис­пользуя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура - это целостная система, спе­циально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставлен­ной перед ними цели,

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Деятельность любой организации основывается на фундаментальном принципе разделения труда. Следствие его реализации — необходимость координации уси­лий отдельных работников в направлении общих целей и стратегии. Распределе­ние функций и задач между отдельными работниками и определение способов взаимосвязи между ними — одна из основных составляющих работы менеджера, определяющая успешность реализации стратегии. Схема этих процессов отража­ется в структуре организации. Структура организации характеризует ее внут­реннее строение и представляет собой совокупность взаимосвязанных звень­ев, выполняющих закрепленные за ними функции.Построение организации — результат творчества менеджеров, способ соединения в единый механизм множе­ства элементов трудовой деятельности. Грамотное организационное строитель­ство рассматривается в качестве источника конкурентоспособности, средства оп­тимизации использования имеющихся ресурсов.

 

Существуют три главных этапа в построении любой орга­низации:

- определение характера выполняемой работы;

- распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

- классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие оп­ределенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разра­ботка самого процесса, проверка.

Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

- деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений, какого вида решения будут приниматься и ка­кое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

-  отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми ме­неджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между отдельными элемен­тами менеджмента включает в себя:

- установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);

- технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение ме­тодов и организации труда и т.п.);

- установление полного сотрудничества всех лиц, ра­ботающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, по­строение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду вы­полняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ извес­тен как "принцип ориентации".

Распределение производственных обязанностей и фор­мирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибко­сти руководства компанией в период расширения ее хозяйст­венной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо оп­ределенное число людей.

6. По функциональному признаку. Это наиболее рас­пространенный способ создания отделов по производству, мар­кетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.

7. По территориальному признаку. Этот способ наибо­лее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

8. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производи­мой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

9. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях исполь­зуются все или некоторые из вышеприведенных способов.

 

Принципы построения организацион­ных структур, которые выработаны специалистами в результате анализа деятельности эффектив­ных организаций.

6. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и ста­дии принятия и реализации решений. Соблюдение этого требования обес­печивается путем периодической реорганизации действующих структур,
Мелкие изменения осуществляются ежегодно в соответствии с принятыми
планами, крупные — раз в 3-5 лет.

7. Организационная структура должна соответствовать особенностям внеш­ней и внутренней среды организации, учитывать национальную культуру традиции, сложившиеся на данной территории, особенности персонала и пр, Это означает, что структура конкретной организации представляет собой
уникальный продукт, обеспечивающий эффективность работы только этой организации и не предназначенный для копирования другими.

8. Организационная структура должна иметь оптимальное количество струк­турных звеньев, обеспечивающее минимизацию для данных условий вре­мени обмена информацией. Это способствует быстрой адаптации органи­зации к изменяющимся условиям.

9. Организационная структура должна предусматривать предоставление пол­номочий по принятию решений тому структурному звену, которое распо­лагает наибольшим количеством информации по данному вопросу. Реали­зация этого принципа определяет соотношение между централизацией
и децентрализацией организационной структуры.

10. Организационная структура должна быть предельно простой для данных условий, способной поддерживать эту простоту в течение длительного вре­мени. Это значит, что при построении организационной структуры долж­ны быть предусмотрены механизмы, противодействующие ее разрастанию, облегчающие процессы перестройки, реорганизации.

 

 

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем бо­лее формальной и системной должна быть внутренняя струк­тура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 411; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!