Правила построения SWOT анализа
КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ПРЕДМЕТУ: «МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА» Менеджмент качества дает следующие преимущества: Стабильность процессов и минимальные расходы затрат. Система менеджмента качества (СМК) – упорядочивает процессы, что приводит к стабильности работы компании. СМК по ИСО 9000 предъявляет требования не к качеству продукции и услуг, а к системе управления предприятием. СМК способствует: · Усовершенствованию системы управления компании · Повышению качества продукции · Оптимизации документооборота · Рост имиджа организации · Минимизация расходов · Вовлечение персонала и повышение его ответственности Получение сертификата СМК позволяет: 1. Повысить конкурентоспособность предприятия 2. Придает существующим и потенциальным клиентам уверенности 3. Повышает имидж предприятия 4. Позволяет удерживать и расширять свое влияние на рынке 5. Получать преимущества в трендах 6. Привлечение инвесторов 7. Установление коммерческих связей на зарубежном рынке Процессный подход в СМК: Вход: сырье, заготовка Управление: стандарт, методика Ресурс: оборудование, человек Выход: продукция или услуга Процесс – это совокупность взаимодействующих видов деятельности. Результат – это степень достижения задуманных результатов, отношения фактических результатов к запланированным Эффективность – это связь между достигнутым результатом и используемыми ресурсами Модель СМК состоит из 7 основных процессов: 2 процесса - внешние, связанные с потребителями 4 процесса - внутренние 1 процесс общий (постоянное улучшение) Качество – степень соответствия продукции установленным требованиям Требования – потребности или пожелания обычно устанавливающиеся потребителем как обязательные. Система – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов. Система менеджмента – система для разработки политики и цели организации и их достижения Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. Принцип менеджмента качества – всестороннее фундаментальное правило руководства и управления процессами, постоянного улучшения деятельности организации для удовлетворения требований всех заинтересованных сторон. Принципы: 1. Ориентация на потребителя 2. Лидерство руководства 3. Вовлечение персонала 4. Процессный подход 5. Системный подход к менеджменту качества 6. Постоянное улучшение 7. Принятие решений, основанных на фактах 8. Взаимовыгодное отношение с поставщиками 1. Ориентация на потребителя Организация зависит от своих потребителей и должна понимать будущие и текущие потребности, выполнять их требования и превзойти их ожидания. 2. Лидерство руководства Руководство обеспечивает единство цели и направления деятельности организации. Руководство создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. 3. Вовлечение персонала Работники всех уровней составляют основу организации и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способность. 4. Процессный подход Желаемый результат достигается эффективней тогда, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. 5. Системный подход к менеджменту качества Управление системой взаимосвязанных и взаимодействующих процессов вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. 6. Постоянное улучшение Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. 7. Принятие решений, основанных на фактах Эффективные решения принимаются на основе анализа достоверных данных и фактов. 8. Взаимовыгодное отношение с поставщиками Организация и ее поставщики взаимозависимы и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Петля качества (жизненный цикл продукции) 121 1. Маркетинг и изучение рынка 2. Проектирование и разработка продукции 3. Планирование и разработка процесса 4. Закупки 5. Производство или оказание услуги 6. Испытание и контроль 7. Упаковка и хранение 8. Реализация и сбыт 9. Монтаж и ввод в эксплуатацию 10. Техпомощь в обслуживании 11. Послепродажная деятельность 12. Утилизация и переработка
|
|
|
|
|
|
ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ
Маркетинговые исследования как начало процесса
Важны постоянные клиенты, которые приводят за собой других покупателей. Это называется приверженность покупателей.
Как добиться приверженности клиентов:
1. Не ограничиваться удовлетворением формальным требованиям клиента, зафиксированных в контрактах и договорах. Необходимо предугадывать желание клиентов и постараться их удовлетворять
2. Подходить к потенциальному клиенту индивидуально
Отказ от массового производства.
Таким образом, продукт в первую очередь связан с качеством, ценой, условиями поставки и обслуживанием.
|
|
Для реализации первого принципа необходимо провести:
1. Определение нужд потребителя
2. Индексация степени удовлетворенности потребителя
3. (плохо, хорошо, по динамике продаж и количеству рекламации: пример - продали 10 вернули 2)
4. Определение внешних потребителей
5. Определение внутренних потребителей
6. Работа с потенциальными потребителями
Применение первого принципы предполагает:
· Понимание всего диапазона потребностей и ожидание потребителей
· Обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителя
· Доверие этих потребностей и ожиданий до сведения всех работников организации
· Измерение удовлетворенности потребителя и соответствия действия на основе результатов этого измерения
· Управление отношениями с потребителями (послепродажное обслуживание)
Успешное применение дает следующие преимущества:
1. Для формулировки политики и стратегии
Потребности потребителя и другие знания становятся понятными для всех организаций
2. Для установления целей и показателей
Достижение непосредственных связей поставленных целей и показателей с потребностями и ожиданиями потребителя
3. Для оперативного управления
Улучшение показателей организации ведет к удовлетворению потребителей
4. Для управления людскими ресурсами
Гарантируется что персонал знает требования потребителя и умеет их удовлетворять.
Суть метода: Потребитель – главный источник прибыли. Нет прибыли – нет организации.
Методы для реализации первого принципы:
1. PEST – анализ
Возник в 60 годах 20 века
Этот инструмент предназначен для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Political | Economic |
Sociality | Tecnology |
Экономическая составляющая – подъем, спад, уровень инфляции, динамика курса валюты, инвестиционная активность, платежеспособность населения и т.д.
Социальная составляющая – экологический фактор, демографические изменения, рынок труда и т.д.
Технологический фактор – оценка скорости изменения и адаптации новых технологий, реализации новых продуктов.
Политическая – изменение законодательства, отношение органов власти к организации.
Анализ политических факторов позволяет создать ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средств, с помощью которых государство предполагает реализовывать свою политику.
Анализ экономических факторов позволяет создать общую характеристику экономической ситуации в регионе, стране.
Основная причина изучения экономических факторов – анализ распределения и формирования ресурсов на уровне государства.
Анализ социальных факторов позволяет сформировать потребительские требования с учетом влияния на бизнес.
Анализ технологических факторов позволяет выявлять тенденции в технологическом развитии и позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и технологии.
Цель PEST – анализа:
Это отслеживание макросреды по 4 направлениям и выявление тенденций не подконтрольных организаций, оказывающих влияние на принятие стратегических решений
План PEST – анализа
1. Выявить тенденцию основных групп факторов внешней макросреды и составить ясное представление о влиянии этих факторов на организацию
2. Описать структуру каждого фактора внешней макросреды и оценить влияние каждого на организацию.
3. Определить вероятность осуществления каждого фактора (определить вероятность наступления события)
4. Сформировать различные варианты стратегии организации и оценить вероятность осуществления каждой из них.
5. Разработать стратегию наилучшим образом, отвечающую интересам развития организации с учетом анализа факторов.
Плюсы PEST – анализа:
1. Отслеживание и мониторинг изменения макросреды
2. Выявление событий, влияние которых оказывает на результаты стратегических решений
3. Оценка влияния факторов макросреды на результат текущей или будующей деятельности.
4. Наглядность и простота применения
Минусы PEST – анализа
1. Сложность мониторинга по всем 4-м напрвлениям
2. Исследования значимости результатов анализа зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика
3. Доступ к внешним качественным источникам может быть дорогим и трудоемким
Структура макросреды
1. Поставщики
2. Потребители
3. Товары-заменители
4. Конкуренты
5. Политические факторы
6. Экономические факторы
7. Социальные факторы
8. Технологические факторы
Памятка PEST – анализа
1.PEST анализ - один из наиболее простых и наглядных инструментов стратегического анализа
2. PEST – анализ рекомендуется проводить перед - анализом
3. PEST – анализизучает рынок
SWOT – положение организации на рынке относительно конкурентов
4. PEST – анализ помогает руководителям организации увидеть картину внешней макросреды
5. PEST – анализ помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах
6. Не является общим для всех организаций и может использоваться частично
SWOT анализ – это матрица первичного стратегического анализа. Введена в 1963г в США
S | O |
W | T |
Инструмент стратегического анализа применяется для стратегических направлений деятельности предприятия.
S – сильные стороны предприятия
О – возможности во внешней среде
W – cлабые стороны предприятия
Т – угроза
Цель SWOT анализа:
Определение существенно влияющих на бизнес факторов, их структурирование и формирование стратегии предприятия.
Этапы SWOT анализа
1. Заполнение матрицы
Необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы. Для этого их нужно определить, затем сопоставить сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
2. Заполнив матрицу: устанавливаются основные направления развития предприятия, затем устанавливаются проблемы подлежащие первостепенному решению.
В результате этих действий выявляются основные направления развития предприятия.
Пример реализации SWOT анализа:
Организация | S | W |
Высокий уровень руководства сотрудников организации | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия | |
Производство | Высокое качество выпускаемых товаров, проверенные и надежные поставщики оборудования | Высокая степень износа оборудования по отдельным группам. Себестоимость продукции выше, чем у конкурентов. |
Определение рыночных возможностей и угроз
Конкуренция | O | Т |
Повысились барьеры входа на рынок. Пример: вступление в ВТО требует получение сертификата своей деятельности | В этом году ожидается выход на рынок крупной компании иностранных конкурентов | |
Сбыт | На рынке появилась розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков в результате проведения тендера |
Расширенная матрица SWOT анализа
S | O |
|
|
W | T | ||
| Стратегия 1 | Стратегия 3 | |
| Стратегия 2 | Стратегия 4 |
По результатам SWOT анализа получим следующее:
О: развивающийся рынок – хорошее условие поставок комплектующих и.т.д.
Т: появление крупного конкурента на рынке высокий уровень корупирования власти
S: новая, инновационная продукция, высокий уровень квалификации руководящих кадров
W: низкое качество продукции, низкая заинтересованность сотрудников
Стратегия 1 «наступление»
Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность
Стратегия 2 «оборона»
Насколько слабые стороны мешают использованию этой возможности
Стратегия 3 «приспособление»
Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Стратегия 4 «выживание»
Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз
Цель построения расширенной матрицы – сфокусировать внимание на построение 4 групп различных отражений.
Правила построения SWOT анализа
1. Определить сферуSWOT анализа.
2. Понять различия между категориями.
3. В каждой из 4-х категории определения (формулировки) должны быть упорядочены по значимости (ранжирование).
4. Сильные и слабые стороны могут считаться лишь в том случае, как их видит рынок.
5. Будьте объективны и используйте разностороннюю и входящую информацию.
6. SWOT анализ будет более точен, если проведен в виде групповой дискуссии и обменом мнениями (мозговой штурм)
7. Избегать двусмысленных заявлений
8. В матрице должны быть только самые существенные факторы
9. Один и тот же фактор для различных предприятий может быть и возможностью и угрозой.
10. На практике SWOT анализа анализ производится для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков.
Плюсы SWOT анализа:
1. Применимость в самых разных сферах экономики и управления
2. Возможность адаптации к любому продукту, предприятии, рынку.
3. Свободный выбор инструментов анализа
4. Возможность применения как для оперативного анализа, так и для стратегического планирования
5. Наглядность, простота применения и освоения
МинусыSWOT анализа:
1. Показывает только общие цели, а конкретные мероприятия по их достижению нужно разрабатывать отдельно.
2. Результаты анализа в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга
3. Влияние уровня компетенции и влияние аналитика на результаты анализа
4. Высокая стоимость анализа из-за привлечения большого количества специалистов
5. Достаточно большая продолжительность анализа
6. Поверхностный анализ приводит к бесполезным выводам
ПамяткаSWOT анализа
1.SWOT анализ – простой и надежный инструмент стратегического развития
2. Информация полученная в результате анализа является «вершиной айсберга»
3. Использование анализа помогает предприятию сосредоточить внимание на стратегически важных аспектах.
Метод «Каучинг»
Суть: это подход личностного и профессионального развития, предложенных в 70-х годах 20 века.
Международная академия каучинга сфокусирована на следующих направлениях:
1. Каучинг для высшего менеджмента
2. Бизнес каучинг
3. Специализированный каучинг
4. Групповой каучинг
5. Lifeкаучинг
1. Каучинг для высшего менеджмента – один из первых видов Каучинга, относящийся к индивидуальномукаучингу, особенностью которого является то, что топ менеджер работает в каучсессиях как над бизнесс-целями и стратегическими достижениями, так и по развитию личной эффективности и/или развитию жизненного баланса.
2. Бизнес каучинг направлен на проведение каучинга в компании для сотрудников разных уровней.
Цель: развитие у сотрудников самостоятельной личности и развитие способности групповой работы.
3. Специализированный каучинг – подход работы близок к индивидуальномукаучингу, в котором тренер (каучен) является экспертом в какой-либо конкретной отрасли, работа тренера сфокусирована на развитии конкретных социальных или профессиональных группах (обучение профильным дисциплинам).
4. Групповой каучинг близок к индивидуальному каучингу.
Суть: работа с группой людей по 2-м направлениям:
1) работа по достижению целей организации (групповая работа)
2) развитие личностных профессиональных качеств
LifeБизнес – направлен на взаимодействие с клиентом с последующим решением конечной задачи.
Пример: повышение качества жизни, развитие профессиональной деятельности, создание жизненного баланса и т.д.
ЛИДЕРСТВО РУКОВОДСТВО
Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти, а власть подразумевает силу, а сила вызывает сопротивление, что приводит к затратам времени, энергии и других ресурсов.
Лидер – это человек, который не должен пользоваться силой.
Лидера нельзя назначить им можно только стать.
Представление о лидерстве связано с представлением ответственность.
Ответственность нельзя назначить приказом ее можно взять только добровольно.
Ответственность необходимо подкреплять полномочиями.
Схема лидерства:
О – ответственность;
П – полномочия;
В – взаимодействие.
Центральная задача менеджмента – мониторинг и регулирование этого баланса. Обеспечение взаимодействий между сотрудниками. Инициатива не наказуема. Она приветствуется в результате чего исчезают кривые функции полномочия.
Таким образом на смену администрированию и контролю приходят функции лидерства. Такие как функции тренера, учителя, помощника, что приводит к становлению жизненного баланса при взаимодействии сотрудников в организации.
Методология лидерства
Необходимо чтобы руководители своим примером демонстрировали приверженность к качеству. Определение руководством предприятия долгосрочным политическим и экономическим вопросам качества. Трансформируется из политики в измеряемые цели и задачи. Первое лицо организации должно каждый раз употреблять слово «Я» с целью определения важности в работе организации.
«Я объявляю целью качества номер 1».
«Я возглавляю политику в области качества».
Успешное применение принципа дает следующее преимущество.
1. Для формулировки политики и стратегии устанавливается и широко обсуждается ясное видение будущие организации.
2. Для установления целей и показателей.
Установление видение организации трансформируется в измеряемые цели и показатели.
3. Для оперативного управления – вовлеченные работники с делегированными полномочиями достигают собственных целей, что способствует достижению цели организации.
4. Для управления людскими ресурсами создается новая корпоративная культура основанная на принципах мотивации, информированности и преданности персонала.
Инструменты лидерства
HoshinKanri– инструмент развертывание в области качества разработанный 58 г в Японии.
Развертывание политики - это цель любого менеджмента применяется для установления стратегических направлении деятельности организации.
«Hoshin» - выбор стратегии деятельности ради приобретения его конкурентных преимуществ.
«Kanri» - система управления этими процессами.
HoshinKanri – это система управления стратегическими изменениями.
Цель метода – все сторонняя ориентация организации на достижение желаемого результата, путем повышения эффективности систематического оперативного управления.
Суть метода–развертывание политики.
Это методология применяемая для планирования, установления и доведения до исполнителей, целей организации и оперативного анализа ее работы.
Развертывания политики основанное на цикле PDCA(цикл Деминга).
План работы по методу.
1. Выбор ключевых проблем работы организации.
2. Выбор стратегических направлении развития организации и обоснование стратегических изменении.
3. Согласование оперативного управления со стратегии организации.
4. Управление на основе выработанной политики.
5. Развертывание политики и реализация выбранной стратегии.
Результат плана:
достижение установленных стратегических целей организации.
Развертывание политики в области качества.
P – plan – планируй.
D – do – делай.
C – check – контролируй.
A – ack – действуй.
1. – развертывание политики.
2. – внедрение политики.
3. – анализ политики.
4. – управление политикой компании на прекспективу.
«+» - метода.
1. Обеспечивает повышение конкурентоспособности производственных процессов.
2. Позволяет унифицировать ресурсы и позволяет разработать четкие измеряемые показатели, по которым регулярно отслеживается динамика достижения ключевых целей.
«-» - метода.
1. Эффективное развертывание не правильно выбранной политики приводит к результатам противоположным планируемым.
Памятка по HoshinKanri
1. В процессе развертывания политики используется развертывания функции качества QFD(домик качества).
2. Процесс считается внедренным если он полностью охватывает процессы управления изменения, а также процедуры выработки стратегии.
3. Ключевое составление в процессе развертывания политики должна быть система измерения параметров производственных процессов.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 392; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!