Типовые практико-ориентированные задачи к экзамену по дисциплине «Проектирование организационной структуры»
Кейс 1. Металлургическая компания
Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рисунке.
Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25 — 30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».
Задание:
1.Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?
2.Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?
|
|
|
3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.
Кейс 2. «Дефекты организационных процессов»
Компания имеет жесткую линейно-функциональную структуру, работает на рынке более 10 лет в достаточно узком сегменте. Рынок после длительного подъема стабилизировался, но конкуренты ведут активную политику развития клиентской базы и формирования модификаций продукции.
Ситуация: В течение последних 3 лет объемы продаж в бизнесе стали демонстрировать тенденцию к снижению, предположительно из-за роста конкуренции. Было запущено несколько новых направлений, однако, ни одно из них не достигло рентабельности. В качестве возможной причины были названы несколько причин: – недостаточная компетентность принятых на проектную работу менеджеров; – отсутствие системности в контактах с подразделениями и клиентами (получение обратной связи).
Запрос: Руководитель компании обратился с запросом на выяснение причин снижения объемов текущей деятельности, отсутствия положительной динамики в реализации проектов и поиск перспективных направлений развития.
Задание:
1. Создать чек-лист для экспресс-диагностики предприятия.
|
|
|
2. Ранжировать проблемы (записать каталог проблем).
3. Определить дефекты организации.
4. Предложить первоочередные меры, которые можно реализовать быстро, в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Кейс 3. «Проект реорганизации структуры компании CONTRACTINGSERVICES»
Компания ContractingServices производит и обслуживает торговое холодильное оборудование. Ее операции осуществляются по всей Европе, но предмет нашего анализа — организация технического обслуживания техники в Великобритании. В начале 2007 г. число ее сервисных отделений в Англии достигло 21, а общая численность инженерно-технических работников составила 250 человек. В каждом филиале работали до пяти мастеров и администраторов. В этот период в производстве холодильного оборудования наблюдался излишек мощностей, что предопределяло жесткую конкуренцию между небольшими поставщиками, которые имели возможность устанавливать меньшие в сравнении с национальными компаниями цены.
Величина издержек обслуживания во многом была связана с контрактной организацией деятельности филиалов ContractingServices. В компании была принята следующая процедура: в случае возникновения технических проблем менеджер супермаркета связывается с ближайшим филиалом, оператор передает сообщение одному из инженеров, который отправляется по вызову и при наличии необходимых запасных частей производит ремонтные работы. Если необходимые детали отсутствовали, он возвращался в филиал или отправлялся к оптовому продавцу. Когда работа была выполнена, инженер передавал в филиал отчет о проведенных работах. На основании полученных данных составляется отчетность филиала, которая отправляется в штаб-квартиру, осуществляющую общий контроль.
|
|
|
Издержки компании были весьма высоки (примерно 1,4 млн. ф. ст. в год, без учета стоимости работы инженеров), а обратная связь с потребителями показывала, что они оценивали предоставляемый филиалами уровень обслуживания как весьма низкий. Менеджеры филиалов представляли потребителям (магазинам, обычно входившим в национальные цепи супермаркетов) информацию о выполнении работ. По окончании рабочего дня звонки записывались на автоответчики, а затем передавались в агентство, в котором находились дежурные инженеры. Постоянно возникали трудности с распределением запасных частей.
Компания получила заказ от крупной группы супермаркетов, предусматривавший обслуживание не только холодильного, но и других видов оборудования в 40 из 200 магазинов группы. Данное направление деятельности оценивается, как весьма привлекательное, поскольку небольшие фирмы не имеют возможности обеспечить соответствующий уровень обслуживания. Управленцы компании весьма заинтересованы в реализации нового проекта, но одно из условий контракта предполагает организацию компанией единого центра для работы с заявками всех магазинов группы независимо от их места расположения. ContractingServices анализирует возможность использования такого центра для всех операций, но окончательное решение пока не принято. Используемые в центрах по приему заказов интегрированные информационные системы позволяют выводить на мониторы информацию о заказчике во время ответа оператора и переключать телефонные соединения. Сотрудники центров обычно работают в соответствии с обусловленными технологиями правилами.
|
|
|
Задание:
1. Какие альтернативы относительно создания единого центра приема заказов может рассматривать руководство компании? Какие организационные меры необходимо предпринять, если менеджмент компании примет решение о создании единого сервисного центра?
1. Какой принцип департаментализации использует компания?
2. Охарактеризуйте степень централизации компании в начале 2007 г.?
Кейс 4. «Сеть отелей «IBIS»
Международную сеть отелей «IBIS» на территории Германии возглавлял Эрвин Мюллер. Ему подчинялись три директора территориальных отделений. Самое крупное из них, Западное, имело 11 отделений, Восточное − 5 и Центральное – 7. Господин Мюллер отвечал за всю сеть и подчинялся президенту компании.
Сегодня, после 16 часов, он попросил секретаря отменить все встречи, чтобы обдумать план дальнейших действий. В этом полугодии предстояло добиться дополнительной экономии издержек. В такой сфере деятельности, как гостиничный бизнес, очень многое зависит от людей, и потому действовать надо было осторожно.
Западное отделение возглавлял Вилли Шварц, пользующийся авторитетом и любовью со стороны подчиненных. Это не раз удивляло и настораживало г-на Мюллера, поскольку сам он с подчиненными был строг и формально вежлив. Более теплые отношения всегда казались ему неприемлемыми для деловой среды, и он не скрывал этого.
Два дня назад г-н Шварц сообщил ему о том, что получил предложение о работе в другой сети отелей с прибавкой к жалованию до 17 тыс. евро. Теперь надо было принять решение относительно того, как реагировать на это сообщение.
На должность директора Западного отделения можно было пригласить из Австрии Людвига Коха. Он работал управляющим одного из лучших отелей компании. Организаторские способности г-на Коха не вызывали сомнений, но вот его вспыльчивость и грубость при общении с подчиненными могли бы серьезно помешать делу и даже привести к убыткам. В этом случае пришлось бы снова искать подходящую кандидатуру; кроме того, Л. Коху надо было платить на 3 тыс. евро больше, чем В. Шварцу.
Альтернативной кандидатурой был Вальтер Крюгер, который был директором самого большого отеля в Германии. Вероятно, он сможет справиться с обязанностями В. Шварца и добиться экономии. Безусловно, г-н Крюгер будет доволен продвижением по службе, тем более что сейчас он получает на 6 тыс. евро меньше, чем г-н Шварц. Решение надо было принимать срочно, поскольку через три дня В. Шварц должен был дать ответ конкурентам о переходе на работу к ним.
Задание:
1. Представьте схему, отражающую служебное положение всех действующих лиц.
2. Определите проблему и альтернативы ее решения.
3. На основе принятых вами управленческих решений постройте новые варианты структур управления данной организацией.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1583; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!