Внутренняя среда предприятия
Внутреннюю среду фирмы составляют: кадры фирмы (потенциал, квалификация), система производства, финансы фирмы, маркетинг, организационная культура.
Кадры данной фирмы: потенциал, квалификация составляют одно из преимуществ компании. Специалисты и управленческий персонал ОАО «Интерсолар» имеют высокую квалификацию в области экономики, финансов, юриспруденции, маркетинга, медицины и сетевого бизнеса. При подборе производственного персонала компания отдала предпочтение людям, имеющим опыт работы на предприятиях пищевой и фармацевтической промышленности. Кроме того, сформирована команда высококвалифицированных технологов. Ведется непрерывное обучение мастеров участков, операторов линий, аппаратчиков. Повышается процент сотрудников, возраст которых составляет от 25-30 лет, и это значит, что компания создает задел на будущее в обеспеченности высококвалифицированными кадрами, подготовленными на предприятии (доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, увеличилась и составляет 30%).
Система производства. Цеха по производству размещены на территории огромного заводского комплекса – предприятия по переработке пищевых продуктов и сконцентрированы на производственных площадях отдельно стоящего корпуса площадью более 2000 м2 с перспективой расширения.
Производственное оборудование соответствует последним технологическим разработкам и закуплено у ведущих зарубежных и отечественных производителей по индивидуальным заказам. Следует отметить малый срок службы оборудования, что является преимуществом (высокая фондоотдача, отсутствие простоев и снижения качества выпускаемой продукции из-за поломок) перед конкурентами, имеющими оборудование с более высоким коэффициентом износа. Производство и продукция компании имеет сертификаты в соответствии ГОСТ Р и разрешения санитарно - эпидемиологических служб.
|
|
|
Предприятие имеет представительства в Казахстане, Белоруссии, Украине, Таджикистане, Узбекистане. Построено отдельное здание представительства на средства ОАО «Интерсолар» в г.Санкт-Петербург.
Что касается маркетинга, то здесь компания имеет преимущества, даже перед компаниями, имеющими более солидный возраст, по организации легального бизнеса, продукции, плану вознаграждения. Например, если дистрибьютор компании не является индивидуальным предпринимателем без образования юридического лица, то компания по отношению к нему выступает в качестве налогового агента, т.е. удерживает подоходный налог с начисленного вознаграждения и перечисляет средства в бюджет.
Вместе с тем компания имеет упущение в представлении своей продукции – отсутствует удобный и привлекательный каталог продукции. В настоящее время в арсенале дистрибьюторов ОАО «Интерсолар» имеется обобщенный каталог и отдельные брошюры по каждой линии продукции. Во-первых, каталог, несмотря на высокое качество печати и бумаги, является недостаточно привлекательным для потребителя в отличие от остальных изданий ОАО «Интерсолар», а каталог - одно из основных средств, используемых для привлечения новых потребителей. Поэтому он должен быть более красочным и завлекающим. Психология человека такова, что прежде чем понять, насколько качественен, эффективен и нужен потенциальному потребителю продукт, он делает выбор исходя из его внешней привлекательности на станицах каталога, зачастую делая выбор в пользу последнего. Особенно это касается женской психологии, которые в России составляют больший процент в сетевом маркетинге, нежели мужчины. Во-вторых, необходимо изменить формат каталога. На данный момент это А4, что не совсем удобно для постоянной носки с собой в качестве презентационного показа потенциальным покупателям и дистрибьюторам. Поэтому дистрибьюторы ОАО «Интерсолар» пользуются каталогом крайне редко вне дома или офиса. Это лишает их возможности иметь всегда под рукой наглядное представление продукции ОАО «Интерсолар», что является неотъемлемой частью деятельности в сетевого маркетинга. Использование изданий по каждой лини продукции является в большинстве случаев вторичным шагом, когда уже выявлена конкретная потребность и есть предположения о заинтересованности потенциального покупателя. В-третьих, в каталог необходимо включить краткую информацию о производителях, их регалиях и т.п.
|
|
|
|
|
|
Хотя в арсенале дистрибьютора ОАО «Интерсолар» есть отличные малоформатные издания: бизнес литература с краткой информацией о продукции, обновление каталога продукции все же необходимо. Тем более, что этот шаг не является слишком затратным для ОАО «Интерсолар» в связи с наличием собственной типографии. Создание такого каталога повысит эффективность деятельности компании и приведет в конечном итоге к увеличению товарооборота, к расширению потребительского рынка и сети дистрибьюторов.
Финансы. На конец 2007 г. по результатам анализа финансовой отчетности можно сказать, что компания имела отрицательную текущую ликвидность. Это говорит о недостаточности оборотных средств предприятия для погашения его краткосрочных обязательств. Предприятию необходимо довести в перспективе показание данного коэффициента до 2-х, что позволит устранить вероятность возникновения риска банкротства. Так за I кв. 2008 г. Коэффициент текущей ликвидности предприятия возрос с 0,42 до 0,55.
|
|
|
Следует учитывать и специфику предприятия и происходящие на нем процессы. Так, недостаток оборотного капитала объясняется тем, что в данный период предприятие вкладывает собственные и привлеченные средства в расширение производства. Недостаточность собственных источников средств и соответственно снижение коэффициента финансовой устойчивости на 0,01 вызвано капитальным строительством и созданием производственных линий для новых видов продукции, что потребовало привлечения значительных краткосрочных заемных средств.
Для изменения ситуации компании необходимо увеличение объемов продаж, выявление возможностей увеличения собственных источников. В связи с чем была предпринята эмиссия акций в 2007 г., дополнительная эмиссия в 2008 г., завершенная в I кв. 2009 г.
Однако рост выручки и валовой прибыли позволяет сократить сроки оборота кредиторской задолженности и рассчитываться компании с обязательствами в установленные сроки. Так выручка за II квартал 2008 г. (43,324 млн.руб.) превысила показатель за весь период 2007 г. (43,239 млн.руб.).
Кроме того, фондоотдача увеличилась за последний год на 61%. Следовательно, увеличилась отдача от использования средств, затраченных на основные производственные фонды, что свидетельствует об увеличении эффективности вложения средств и ведет к увеличению объемов производства. Прирост доходов за 2008 год составил 256,6 %.
Растет рентабельность активов, собственного капитала, рентабельность продукции (с -330,2% в 2005 г. до 2,16% в 2008 г. и 3,36% в I кв.2009г.), что говорит о более эффективном использовании средств.
Большую долю в расходах составляют приобретение сырья, материалов и полуфабрикатов, затраты на оплату труда и хозяйственные расходы (энергия, топливо и т.д.). Эти расходы увеличиваются в связи с ростом цен на сырье и повышением тарифов на коммунальные услуги.
Как уже говорилось, средства, привлеченные в результате эмиссии, будут использованы для финансирования планов развития: установка 6-ти производственных линий для новых видов продукции и расширения производства, т.е. развития ассортимента.
SWOT – анализ
| МАТРИЦА SWOT для ОАО «Интерсолар» | Возможности 1.Выход на новые для компании рынки сбыта (страны СНГ, ЕС и Азии) 2.Наличие патента на ноу-хау и возможность производства, не имеющего аналога в мире продукта 3.Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах и номенклатуры 4.Вертикальная интеграция 5.Высокий уровень сервиса 6.Завоевание ослабленных позиций конкурентов (ухудшение позиций конкурентов) 7.Стабильный круг потребителей | Угрозы 1.Наличие 3 прямых конкурентов 2.Неблагоприятная политика правительства (отсутствие законодательной базы и т.д.) 3.Замедление роста рынка 4.Рост цен на сырье 5.Неурожай 6.Возрастание силы торга у поставщиков и покупателей 7.Снижение уровня жизни основной массы населения 8.Непродуманные реформы правительства в сфере ЖКХ (рост тарифов) 9.Негативное отношение населения к данной сфере бизнеса 10.Агресивный маркетинг со стороны конкурентов 11.Падение репутации в связи с большим количеством подделок БАД 12.Отсутствие культуры питания и стремления вести здоровый образ жизни 13.Снижение темпов роста заработной платы в среднем по РФ |
| Сильные стороны 1.Высокая компетентность компании в данной сфере деятельности. 2.Высокий уровень квалификации персонала. 3.Высокая технология производства и современное оборудование. 4.Высокое гарантированное качество продукции. 5.Возможности производственного роста и развития +введение производственных линий для новых продуктов 6.Наличие инновационных способностей и возможности их реализации 7.Дальнейшее расширение производственных площадей 8.Усиливающаяся конкурентная позиция 9.Невысокая цена продукции (доступность) 10.Высокие этические нормы | ПОЛЕ СИВ 1).используя сильные стороны 1 и 5 компания может реализовать возможность 1 2) используя сильную сторону 2 можно реализовать возможность 5 3)используя сильную сторону 6 можно реализовать возможность 2 4) используя сильную сторону 3 можно реализовать возможность3 5)используя сильные стороны 5 и 1 можно при наличии ресурсов реализовать возможность 4 6) используя сильные стороны 5,8,9 можно реализовать возможность 6 7)используя сильные стороны 4,5,9 можно реализовать возможность 7 | ПОЛЕ СИУ 1)используя сильные стороны 3,6,7,8,9 можно попытаться устранить угрозу 1 2)используя сильные стороны 5,6 можно устранить угрозу 3 3)используя сильные стороны 2,4,9 можно устранить угрозу 6 4)используя сильные стороны 1,5,10 можно устранить угрозу 9 5)компания не может оказывать существенного воздействия на внешнюю среду для устранения угроз 2,7,11,12,13 |
| Слабые стороны 1.Недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат 2.Разрозненность, несогласованность действий и нездоровая конкуренция структуры г.Санкт-Петербург и отсутствие внимания руководства к данной проблеме 3.Отсутствие управленческих навыков в области менеджмента среди структурных лидеров в отдельных СЗХ и владельцев ИЦ 4.Недостаточность номенклатуры продукции 5.Отсутствие внимания маркетингового отдела к разработке привлекательного каталога товаров | ПОЛЕ СЛВ 1)за счет возможностей 1 и 2 компания может преодолеет слабую сторону 1 2)За счет сильной стороны 1 можно преодолеть слабые стороны 2 и 3 3) за счет возможности 3 и сильной стороны 5 можно преодолеет слабую сторону 4 | ПОЛЕ СЛУ 1)компания не может оказывать воздействия для устранения угроз 5,10 2)компания должна находиться в поиске возможностей для устранения угрозы 4 (вертикальная интеграция) 3)за счет сильной стороны 1 компания вполне может избавиться от слабой стороны 2 4) компания легко может избавиться от слабой стороны 4 |
Матрица возможностей ОАО «Интерсолар»
| Вероятность использования возможности | Влияние | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| Высокая | ПОЛЕ ВС Возможности 1,2,3 | ПОЛЕ ВУ Возможность 5 | ПОЛЕ ВМ |
| Средняя | ПОЛЕ СС Возможность 6 | ПОЛЕ СУ Возможность 7 | ПОЛЕ СМ |
| Низкая | ПОЛЕ НС Возможность 4 | ПОЛЕ НУ | ПОЛЕ НМ |
Таблица 2.2.
Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.
Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Таким образом, компания должна приложить все усилия для использования таких возможностей как: выход на новые рынки сбыта, введение новой производственной линии, увеличение разнообразия продукции, высокий уровень сервиса, завоевание ослабленных позиций конкурентов (сдающая позиции «Сибирское Здоровье», есть возможность обогнать Vision и догнать Мирра-М).
Об использовании возможности вертикальной интеграции (диверсификации) можно говорить только в будущем (например, в 5-6-летней перспективе), т.к. на данный момент компания не имеет для этого ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (Таблица 2.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | «легкие ушибы» | |
| Высокая | ПОЛЕ ВР | ПОЛЕ ВК | ПОЛЕ ВТ Угроза 3 | ПОЛЕ ВЛ Угрозы 4,8,10 |
| Средняя | ПОЛЕ СР | ПОЛЕ СК | ПОЛЕ СТ Угрозы 6 и 7 | ПОЛЕ СЛ Угрозы 1,9,12 |
| Низкая | ПОЛЕ HP | ПОЛЕ НК | ПОЛЕ НТ Угрозы 2 и 11 | ПОЛЕ НЛ Угроза 5 |
Таблица 2.3. Матрица угроз ОАО «Интерсолар»
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Т.о. угроза замедления роста рынка является для компании первостепенной для устранения. Для этого необходима продуманная стратегия, предполагающая создание ноу-хау в области маркетинга, продукции, поиск новых возможностей привлечения покупателей и т.п., а так же поиск новых рынков сбыта.
Внимательный подход со стороны компании должен быть к устранению угроз 4,6,7,8 и 10. Для устранения рисков, возникающих из-за роста цен на сырье необходимы продуманная финансовая политика компании и контроль за налаженными связями с поставщиками, а также поиск новых потенциальных поставщиков в случае повышения вероятности возникновения критической ситуации. Это же касается и угрозы возрастания силы торга со стороны поставщиков.
Для устранения угрозы возрастания силы торга со стороны покупателей компания может предпринять такие шаги как, создание более широкого стабильного круга потребителей за счет большей привлекательности товара и лучшего сервисного обслуживания, создания новинок, расширения ассортимента, повышения имиджа среди существующих потребителей продукции.
На устранение угроз 7 и 8 компания повлиять не может, но может при продуманной финансовой политике сохранить невысокие цены на продукцию.
Угроза агрессивного маркетинга со стороны конкурентов может при удачно сложившейся ситуации стать возможностью для компании, которую в этом случае она не должна упускать.
Кроме всего прочего компания должна внимательно отслеживать угрозы 1,2,5,9,11,12. Причем угрозы 2 и 11 связаны напрямую.
На снижение угрозы негативного отношения населения к данной сфере бизнеса и отсутствия культуры питания, компания способна оказывать влияние, продвигаясь медленно и осторожно в решении этого вопроса. Например, за счет повышения имиджа, высокой компетентности сотрудников в данной сфере деятельности, высоких этических норм компании, взаимодействия с общественными организациями, пропагандирующими здоровый образ жизни и т.д.
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Интерсолар»
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 53; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!