Диверсификация. Актуальность, цель, критерии оценки
СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Диверсификация. Актуальность, цель, критерии оценки
Если ранее мы рассматривали преимущественно разработку стратегии фирмы, занятой одним видом деятельности, то в этой главе переходим к рассмотрению стратегии диверсифицированной компании. Так как диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор различных видов предпринимательской деятельности, то формирование стратегии на этом уровне является более масштабной задачей, чем на уровне одноотраслевой компании. Если в последнем случае компания ведет конкурентную борьбу в рамках одной отрасли, то диверсифицированная компания должна иметь стратегический план действий для ряда совершенно различных подразделений, работающих в разных отраслях.
Как отмечалось в юните 1, корпоративная стратегия диверсифицированной компании предполагает меры по: 1) продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации; 2)совершенствованию работы с портфелем деловой активности; 3) использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем, превращению их в конкурентные преимущества; 4) оценке перспектив рентабельности каждого из подразделений с тем, чтобы ресурсы распределились в пользу тех направлений, которым соответствуют наиболее привлекательные перспективы роста.
В рамках названных выше задач рассмотрим общие типы корпоративных
|
|
|
Факторы учитываемые в ходе приведения стратегии в соответствие со сложившимися условиями
Таблица 1.5
диверсификационных стратегий и использование самой диверсификации как средства создания или усиления конкурентного преимущества структурных подразделений компании, а также процедурную сторону оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании.
Большинство компаний начинают свою деятельность как специализированные предприятия, обслуживающие небольшой рынок и предлагающие узкий ассортимент.
Далее они стремятся увеличить объем продаж, повысить долю рынка, ассортимент расширяется, «подгоняется» под потребителя.
Затем делаются попытки географической экспансии, начиная с местного рынка, регионального, национального и заканчивая международным.
До тех пор пока компания может извлекать прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Однако как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически грамотным решением будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация. В последнем случае компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую отрасль, как в незначительных масштабах, так и в больших. Став диверсифицированной, компания должна рассматривать вопрос о совершенствовании тех направлений деятельности, которые не являются привлекательными.
|
|
|
Однако прежде чем рассматривать стратегии диверсификации, остановимся на специализации, так как концентрация на одном виде бизнеса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы.
Стратегия узкой специализации - концентрация на одном виде бизнеса. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Достоинства и недостатки стратегий узкой специализации
| № п/п | Стратегические преимущества специализации | № п/п | Риски стратегии узкой специализации |
| Исключается неопределённость миссии Внимание концентрируется на достижении соответствия изменениям отрасли, потребностям потребителей Руководство получает возможность быть в курсе всех процессов Высшие менеджеры проходят все ступени роста на фирме Имеются стимулы укрепления конкурентных позиций на перспективу Относительно легко выявляются конкурентные приемущества | Сосредоточение всех усилий на единственном виде деятельности Изменения потребностей, технологические изменения могут подорвать деятельность |
|
|
|
Для лучшего понимания актуальности диверсификации для компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, полезно использовать матричный анализ, как это сделано на рис. 2.1.
| Конкурентная позиция | |||
| Слабая | Сильная | ||
| Теми роста рынка | Высокий | Стратегические возможности 2 | Стратегические возможности 1 |
| Низкий | Стратегические возможности 3 | Стратегические возможности 4 |
Рис. 2.1. Принцип группировки стратегических возможностей недиверсифицированной компании
На этой схеме представлены четыре группы стратегических возможностей. Первая из них (сильная конкурентная позиция и высокий темп роста рынка) включает продолжение концентрации в одной области, вертикальную интеграцию, диверсификацию как средство снижения риска.
Фирма во второй ситуации (высокие темпы роста и слабая конкурентная позиция) располагает следующими стратегическими возможностями: пересмотр стратегии концентрации в одной сфере, покупка другой фирмы в той же отрасли, вертикальная интеграция, диверсификация, слияние или продажа более сильной компании, самоликвидация.
|
|
|
Третья ситуация (слабая конкурентная позиция на относительно медленно растущем рынке) позволяет обсуждать следующие возможности: пересмотр стратегии, слияние с конкурирующей фирмой, вертикальная интеграция, диверсификация, «снятие урожая» («снятие сливок») с последующим уходом, ликвидация.
Последняя, четвертая, ситуация (сильная позиция в условиях медленно растущей отрасли) дает возможность компании проводить международную экспансию, диверсификацию в новые отрасли, организовывать совместные предприятия в новых отраслях, проводить вертикальную интеграцию, продолжать проводить стратегию концентрации.
Таким образом, актуальность диверсификации зависит от конкурентной позиции компании (слабая, сильная) и темпа роста рынка (низкий, высокий).
В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены компании с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях.
Заканчивая разговор о диверсификации как таковой, остановимся на критериях ее оценки.
Критерии оценки диверсификации - привлекательность отрасли, затраты на вхождение, дополнительные выгоды.
Критерий привлекательности предполагает, что отрасль должна обеспечивать получение высокой прибыли по отношению к вложенным средствам, благоприятные условия для конкуренции и рыночную среду, способствующую долгосрочной рентабельности.
Критерий «затрат на вхождение» предполагает оценку этих затрат. Если они велики, то это может нанести урон прибыли, доходности акций. По существу этот критерий позволяет оценить входные барьеры.
Критерий дополнительных выгод связан с тем, что, осуществляя диверсификацию, нужно приложить определенные усилия для создания нового конкурентного преимущества в новой сфере или новый вид деятельности должен поддержать конкурентные преимущества в тех областях, где компания ведет работу.
У диверсификации достаточно большой потенциал для создания дополнительной доходности акций, если ее проведение удовлетворяет всем трем названным критериям.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 36; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!