Задачи руководителя при разрешении конфликта.
Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.
Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:
Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?
Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.
|
|
|
Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.
Для успешного регулирования конфликта, считает Р.Дарендорф, важны 3 обстоятельства.
Во-первых, наличие ценностных предпосылок. Каждая из сторон конфликта должна признавать наличие конфликтной ситуации, и в этом смысле ее исходная позиция состоит в том, что за оппонентом признается само право на существование это не означает, разумеется, признания справедливости содержательных интересов оппонента. Иными словами, регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны не имеет под собой никаких оснований.
|
|
|
Конфликт невозможно регулировать и в том случае, когда стороны или сторона заявляет об общности интересов. Это также своеобразная форма отрицания наличия самого конфликта. Решающим моментом в регулировании конфликта является признание различий и противостояния.
Во-вторых, чрезвычайно важным моментом в регулировании конфликтом является уровень организации сторон. Чем более организованными являются обе стороны, тем легче достичь договоренности и исполнение условий договора. И наоборот, диффузный и расплывчатый характер интересов, их рассеянность делает невозможным регулирования конфликтов.
В-третьих, конфликтующие стороны должны согласиться относительно определенных правил игры, при соблюдении которых возможно сохранение или поддержание отношений между сторонами. Эти правила должны предоставлять равенство возможностей для каждой из сторон конфликта. Они должны обеспечивать некоторый баланс в их взаимоотношениях.
|
|
|
Регулирование конфликтов обеспечивается специальными институтами парламентского типа, которые должны:
А) обладать правомочиями на ведение переговоров и достижения согласия. Предполагается, что эти институты должны быть в достаточной степени автономными;
Б) эти институты должны обладать монополией на представительство интересов своей стороны;
В) решения, принятые этими институтами, должны быть обязательными;
Г) они должны действовать демократически.
Процедурные аспекты регулирования конфликтов состоят в примирении, посредничестве и арбитраже. Включение этих процедур в жизнь общества сужает возможности насильственного развития классового конфликта. Важны, следовательно, не революция, устраняющая классы, а эволюционные изменения, где классовые интересы поддаются постоянному регулированию в постоянно меняющемся мире.
Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяют суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.
|
|
|
По методам разрешения конфликтов принято различать 2 типа управленческой деятельности: авторитарный и демократический. Первом случае руководитель сам принимает решения, а члены организации выступают в качестве исполнителей в мировой практике этот военизированный стиль управления организациями признается неэффективным. С целью повышения эффективности деятельности организаций предлагается демократический стиль, который обеспечивает чувство причастности сотрудников к принятию решений в этом случае эффективность повышается, т.к. ответственность за принятие решений и их осуществление распространяется на всех.
Проблема конфликта в организации осложняется тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны она рассматривается как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но с другой стороны она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках и в то же время он должен в каждый данный момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом управляющих или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель имеет один образ, а в глазах своего начальства- иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.
Роберт Мертон, анализируя положение руководителя организации и конфликты, вытекающие из его ситуации, подчеркивает преимущества и недостатки двух наиболее традиционных способов выдвижения кадров на руководящие посты. Первый путь - изнутри данной организации, второй - извне. На первый взгляд кажется, что первый путь должен в наибольшей степени соответствовать интересам самой организации и принципам демократизма. Однако это далеко не всегда так. Человек, хорошо знающий внутреннюю жизнь организации в силу того, что он проработал в ней очень долго, обременен уже сложившимися отношениями и неформальными обязательствами, ему трудно принимать решения, касающиеся изменения стиля работы организации и кадровых перемещений. Более того, эти решения могут быть отягощены его личными симпатиями и антипатиями.
Другая сторона дела состоит в том, что лидер, делающий карьеру в данной организации, обычно выдвигается на основе определенных достижений. Он должен был принести данной организации определенный успех и этот успех должен быть признан как руководящими инстанциями, так и подчиненными. Но трудность даже в этом случае заключается в том, что успех может вызвать самомнение, несоизмеримое с реальной ролью данного человека. Кроме того, он может абсолютизировать пути достижения успеха и действовать в иных, изменившихся условиях прежними методами, что в большинстве случаев приведет к провалу. Основательность опыта в прошлом может оказаться крупным препятствием в новых условиях и приводить к тому, что другой американский исследователь крупного бизнеса в США Торнстон Веблен называл квалифицированной неспособностью - т.е, таким положением дел, при котором знания, опыт и организаторский талант лидера становится неадекватными ситуации.
Человек же со стороны может выработать более широкий взгляд на задачи организации, он может легче инициировать политику измерений, он не подвержен влиянию прошлых отношений и конфликтов в данной организации, но ему необходимо завоевать признание на всех ее уровнях. А для этого он должен обнаружить не только свою преданность целям организации, но и прежде всего компетентность, которая становится основной уважения и, следовательно, согласия сотрудничать с данным руководителем.
Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работ происходит стихийное распределение авторитета и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации. В результате большого совпадения формальной и неформальной структуры складывается обстановка, благоприятная для эффективности организации. В результате несовпадения или открытого конфликта между этими структурами деятельность организации может быть полностью блокирована. Задача лидера- хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.
Р. Мертон в своем анализе противоречивости положения лидера особое внимание уделяет вопросу о конфликтующих интересах в рамках организации. Важнейший нравственный вопрос, который возникает перед руководителем организации в этой связи, заключается в том, чтобы определить ее цели. Р. Мертон подчеркивает, что выбор группы интересов, на которые должна ориентироваться организация, не решается полностью в системе рыночных отношений. Выбор этот во многом определяется системой ценностей, в рамках которой действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основанных не только на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации» (Merton R.K. Sociological Ambivalence and Other Essays. The Free Press, London, 1976, p. 83).
Важнейшее свойство лидера, на которое обращает внимание Р. Мертон, состоит в том, что он не просто принимает решения. Его задача – организовать процесс принятия решений. В этом смысле он «производитель решений», а вовсе не лицо, «принимающее решения». От других лиц, принимающих решения, руководитель отличается тем, что его решения носят более долгосрочный характер, имеют большие последствия для организации в целом. Он постоянно находится в курсе всех конфликтующих интересов в рамках самой организации, он не может от них самоустраниться или забыть о них. К нему обращены все требования и притязания подразделений организации и он структурно находится в позиции, где пересекаются конфликтующие интересы. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель – это игнорирование конфликтов, стремление представить дело таким образом, что все идет гладко, без расхождения во мнениях и позициях. Но при этом его лучшая стратегия состоит в том, чтобы конфликты решались при участии конфликтующих сторон, чтобы они были осведомлены о мотивах и основаниях того или иного выбора. «Эффективный лидер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остается убежденными, что вопрос решился по справедливости» (там же p. 84.). Суть дела в том, что организационные решения превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку тех, кто превращает эти решения в практику повседневной жизни. В противном случае провозглашаемые решения не имеют возможности трансформироваться в реальные действия.
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!