Далее в статье приводится сквозной пример проведения ситуационного анализа для компании занимающейся оптовой и розничной торговлей одежды.
Тема . Сегментація та вибір зарубіжного цільового ринку. Позиціонування на міжнародному ринку
- На основі методики SWOT - аналізу провести розрахунки та підготувати висновки щодо оптимізації маркетингових дій компанії при виході нею на два зарубіжних ринки (по методиці Фатхутдінова).
При розрахунку індексу привабливості маркетингового середовища за методикою Фатхутдінова отримано наступні показники:
А) Румунія – 3,5 бали;
Б) Болгарія – 3 бали;
В) Чехія – 3,8 балів;
Г) Туреччина – 3,4 бали;
Д) Словаччина – 4 бали;
Е) Німеччина – 4,5 бали;
Є) Швейцарія – 4,6 бали;
І) Норвегія – 4,2 бали;
К) Іспанія – 4,4 бали;
Л) Італія – 4,2 бали;
М) Канада – 4,6 бали;
Н) Білорусь – 3,8 бали;
О) Казахстан – 3,5 бали.
- Додаткова інформація: вітчизняна компанія є виробником та постачальником на міжнародні ринки:
А) засобів дитячої гігієни (памперси, олійки, присипки);
Б) комплектуючих для підводних човнів;
С) насіння соняшника та ріпака;
Д) дитячої книги видавництва (А_БА_БА_ГА-ЛА_МА-ГА);
Ж)засобів захисту рослин;
Е) дошок для подальшої обробки на мебельних фабриках;
Є) меду та сухих грибів із Закарпаття;
І) шампанського КЗШВ;
К) кондитерських виробів концерну «Рошен».
Л) гелікоптерів для військової та цивільної авіації
М) етнічного одягу, в т.ч. вишиванок,
Н) програмного забезпечення;
О) транспортних перевезень;
П) медичних інноваційних продуктів на основі безшовного електрозварювання,
|
|
|
Р) послуг он-лайн трейдінгу цінними паперами,
С) труб широкого діаметру та іншої металургійної продукції
Кожна компанія має такі індикатори внутрішніх сторін
| Компанія | Індикатори внутрішніх характеристик компанії | ||||
| виробництво | маркетинг | Фінанси | організація | персонал | |
| А | 2 | 3 | 5 | 4 | 1 |
| Б | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 |
| С | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 |
| Д | 5 | 3 | 3 | 5 | 2 |
| Ж | 3 | 3 | 4 | 3 | 3 |
| Е | 4 | 5 | 3 | 2 | 1 |
| Є | 5 | 4 | 2 | 3 | 1 |
| І | 3 | 3 | 5 | 4 | 4 |
| К | 5 | 4 | 4 | 3 | 3 |
| Л. | 4 | 1 | 3 | 3 | 5 |
| М | 2 | 5 | 3 | 2 | 4 |
| Н | 4 | 1 | 3 | 4 | 3 |
| О | 1 | 5 | 5 | 2 | 4 |
| П | 2 | 1 | 5 | 2 | 5 |
| Р | 4 | 4 | 3 | 5 | 1 |
| С | 5 | 1 | 3 | 2 | 5 |
Аналіз провести за таким алгоритмом:
- Розрахувати індикатор ОТ за методикою Фатхутдінова. Враховувати, що ОТ зарубіжного ринку можна вважати сприятливими, якщо інтегральний індикатор по країні сягає рівня не менше 75% від еталонного (5 балів – еталон).
- Розрахувати індикатор SW, використовуючи дані таблиці та коефіцієнти вагомості для кожного із окреслених ринків (по п’яти ознакам сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1), які треба запропонувати самим студентам, враховуючи специфіку відповідного сегмента споживчого ринку чи ринку В-2-В. Свої пропозиції аргументувати. Враховувати, що SW підприємства можна вважати сильними, якщо інтегральний індикатор сягає рівня не менше 80 % від еталонного.
- Побудувати SWОТ матрицю та ідентифікувати позиції підприємства на двох зарубіжних ринках. Зробити висновки та конкретизувати 3 основних напрямки щодо подальших маркетингових заходів щодо кожного ринку. Вказати, які саме характеристики підприємства обумовлюють вразливість (силу) його позицій на кожному ринку.
|
|
|
ІІ. Проілюструйте за допомогою продуктово - сегментної матриці використання маркетингової стратегії з огляду на сегментацію:
а) вишукану продукцію Hermes International - знаменитого виробника шарфів, краваток і сумок.; б) Т-модель “Форда”, яка пропонувалась одноіменною компанією до 20-х рр. ХХ ст. (уніфікована модель виключно чорного кольору); в) вихід на ринок 30 мультибрендових магазинів "Мегаспорт"” з різноманітними моделями спортивного одягу та взуття; г) пропозиція мережі «ЗАРА» на ринку молодіжної моди.
Перерахуйте сильні та слабкі сторони кожної із зазначених стратегій охоплення цільового ринку. Яким чином, Ви, як маркетолог, порадили б мінімізувати можливі ризики при запровадженні обраних стратегій.
|
|
|
ІІІ. Підготувати у вигляді презентації приклади концепцій позиціонування (2 слайди на концепцію) міжнародних брендів в Україні або на глобальних ринках у відповідності із відомими Вам концепціями позиціонування. Привести по 2 приклади невдалого позиціонування (надмірне, некоректне, сумнівне, дискримінаційне тощо).
Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа
Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, рекомендую вначале занести их по пунктам в форме описания.
Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.
Далее в статье приводится сквозной пример проведения ситуационного анализа для компании занимающейся оптовой и розничной торговлей одежды.
ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны компании Х.
Сильные стороны
- Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском рынке
- Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек
- Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов
- Разработанная система обучения новых сотрудников
- Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства
- Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.
Слабые стороны
|
|
|
- Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
- Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год.
- Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.
- Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.
- Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.
- Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
- Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечет целям компании и условиям рынка
Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития компании:
Возможности
- Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения.
- Постепенно снижается предубежденность против товаров «second hand».
- Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста.
- Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса
Угрозы
- Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.
- Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным.
- Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.
- Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.
- На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»
Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.
Сильные стороны сети магазинов «У»
- Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота.
- Торговая марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR.
- Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.
Слабые стороны
- Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений.
- Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.
Возможности
- Программы правительства Москвы по защите малоимущих слоев населения можно использовать для поддержки развития магазинов. Благоприятное отношение органов власти к данному типу бизнеса.
- Тенденция отрасли к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.
Угрозы
- Высокая норма прибыли розничной торговли «second hand» и низкие барьеры для входа делают ее крайне привлекательной для входа конкурентов, что может привести к ускорению процесса насыщения рынка и усилению конкуренции.
- Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов.
- Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.
ЭТАП 2
Результаты заносятся в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT
Таблица 1 SWOT анализ базовый
| Сильные стороны | |
| Наименование | Подробное описание |
| Традиции высокого качества обслуживания | Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами |
| Опыт работы более 10 лет | Положительный имидж компании, составляющие "надежность" и "опыт" для рекламы |
| … | … |
| Слабые стороны | |
| Демотивирующая система компенсации сотрудников | Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы |
| Узкий ассотимент, недостаток более дорогих товаров | Препятствует привлечению целевой группы с низшими средними доходами, которые могут стать ведущим по прибыли сегментом |
| … | … |
| Возможности | |
| Ненасыщенность рынка | Представляет большие возможности для увеличения товарооборота, уменьшает необходимость острой конкурентной борьбы на ближайшее время |
| Повышение уровня жизни | Диктует необходимость введения более дорогих товаров, возможность увеличения маржи |
| … | … |
| Угрозы | |
| Высокая подверженность изменениям | Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер |
| Использование серых каналов ввоза некоторыми конкурентами | Цены компании "Х" могут оказаться неконкурентоспобными |
| … | … |
Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, она более удобна в применении и дает более точные результаты.
Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. 2. 3. … | 1. 2. 3. … |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. 2. 3. … | 1. 2. 3. … |
Обычно в практике многих компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.
ЭТАП 3
Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.
На основании сделанного SWOT-анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.
Таблица 3 Анализ угроз со стороны конкурентных сил
| Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | ||
| Разрушительные (Р) | Тяжелые (Т) | Легкие(Л) | |
| Высокая (В) | ВР Изменение таможенных правил | ВТ Новые конкуренты | ВЛ 1. Влияние поставщиков 2. Товар-заменитель "сток" |
| Средняя (С) | СР | СТ Новые законодательные акты | СЛ Низкая (малая вероятность) |
| Низкая (малая вероятность) (Н) | НР | НТ | НЛ Дефолт |
В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.
Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.
Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.
Преимущества государственных программ, стимулирующих развитие сектора товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании, но их использование осуществимо только при наличии или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.
Таблица 4 Анализ возможностей, предоставляемых рынком
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей | ||
| Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) | |
| Высокая (В) | ВС Рост рынка | ВУВМ | ВМ |
| Средняя (С) | СС Программы властей по развитию сектора товаров низшей ценовой категории | СУ Стабилизация экономики Избыток товара у поставщиков | СМ |
| Низкая (малая вероятность) (Н) | НС | НУ | НМ |
ЭТАП 4.
Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза SWOT-анализа определяет стратегические цели развития компании.
Таблица 5 SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
|
| Описание | Сильные стороны | Слабые стороны | |||
| Известность торговой марки, 10 лет опыта | Надежные партнеры с обширными возможностями | Ноу-хау сети магазинов | Демотивирующая компенсационная политика | Узкий ассотимент | ||
| Возможности | Рост рынка | Рост за счет положительного имиджа | В условиях дефицитности товара становится устойчивым преимуществом | Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка | ||
| Политика благоприятствования развития товаров для малоимущих слоев | Рост сети магазинов за счет предоставления торговых площадей на льготных условиях | |||||
| … | ||||||
| Угрозы | Изменение таможенных правил | Угроза потери рентабельности. Необходимо ввести другие группы товаров (диверсификация) | ||||
| Новые игроки | Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества | |||||
| … | ||||||
Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Стратегия формулируется на основании результатов матриц 3, 4 и 5.
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.
Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности)
Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.
Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.
Дата добавления: 2022-12-03; просмотров: 41; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!