Положение ОАО «МТТ» на рынке услуг связи

В 2019 году ОАО «МТТ» подключило к своей сети 13 операторов СПС и 7 операторов фиксированной связи (17 сетей).

Таким образом, к концу года клиентами ОАО «МТТ» являлись 146 операторов сотовой подвижной связи (общее число присоединенных региональных фрагментов сетей - 325) и 96 операторов фиксированной связи (106 присоединенных региональных фрагментов).

Компания сумела продемонстрировать в 2019 году один из самых высоких темпов роста доходов среди российских компаний, предоставляющих услуги фиксированной телефонной связи корпоративным и частным клиентам. Рыночная доля компании в данных сегментах значительно выросла (Таблица 4).

Таблица 4

Динамика рыночной доли в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты»

Показатель	2018	2019	Темп роста, %
Доля рынка в сегменте «корпоративные клиенты»	5,20%	7,40%	142,3
Доля рынка в сегменте «частные клиенты»	4,30%	9,10%	211,6

Компания увеличила долю в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты» преимущественно за счет агрессивной маркетинговой политики в регионах.

В сегменте «частные клиенты» компания ОАО «МТТ» соперничает только с ОАО «Ростелеком», однако в ближайшее время возможен выход на рынок других игроков.

Масштабы деятельности и возможности ОАО «МТТ» в области предоставления услуг связи операторам:

- транзитная сеть ОАО «МТТ» обеспечивает эффективное межсетевое взаимодействие операторам подвижной связи на всей территории России;

- ОАО «МТТ» объединяет сети операторов СПС, предоставляющих услуги во всех 88 субъектах РФ;

- клиентами ОАО «МТТ» являются 146 операторов сетей СПС (с общей абонентской базой выше 124 млн. пользователей) и 96 операторов фиксированной связи;

- общее число присоединенных к транзитной сети ОАО «МТТ» фрагментов сетей СПС составило 325 и фрагментов сетей операторов фиксированной связи – 106;

- лицензионные зоны операторов-клиентов ОАО «МТТ» покрывают 100% территории страны.

Доля рынка пропуска транзитного межсетевого трафика операторов СПС, занимаемая ОАО «МТТ», оценивается примерно в 25-30%. ОАО «МТТ» одним из первых получило лицензию на предоставление услуг междугородной и международной связи, и первым из операторов, не занимающих существенного положения на рынке, - сдало в эксплуатацию свою цифровую сеть междугородной и международной связи, получив собственные префиксы доступа (53 – для междугородной и 58 – для международной) и полное юридическое право предоставлять услуги междугородной и международной связи юридическим и физическим лицам на всей территории РФ.

Заключены договоры с крупнейшими международными операторами связи такими, как TeliaSonera (Швеция), Deutsche Telekom (Германия), TDC (Дания), Telecom Italia, MCI (США), MoldTelecom, Belgacom (Бельгия), Cable&Wireless (Великобритания), UMS (Украина), Kazakhtelecom. Организована международная точка присутствия во Франкфурт-на-Майне, где осуществляется присоединение с основными международными операторами. Также организован канал STM-1 (Москва — Франкфурт — Лондон — Нью-Йорк — Гонконг) для подключения к международным операторам в каждой из этих точек[25].

Оценка конкурентоспособности компании «МТТ» в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты»

Целью проведения исследования позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для принятия решений по выбору стратегии развития компании и выработки адекватных внешнему окружению функциональных стратегий[26].

Содержание оценки конкурентоспособности состоит в осуществлении оценки и сравнении характеристик организации с параметрами компаний — отраслевыми лидерами и конкурентов.

В таблице 5 и на рис. 7 приведены результаты оценки методом экспертных оценок конкурентоспособности компании «МТТ» относительно ведущих конкурентов в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты» (компаний «Ростелеком» и «Golden Telecom»).

Для проведения исследования в компании была сформирована группа экспертов из представителей различных подразделений (отделов). Для каждого критерия конкурентоспособности эксперт определял значимость в виде числа от нуля до единицы (вес). Чем больше число, тем больше значимость (важность) фактора. В столбцах для каждой из компаний-конкурентов поставлены средние по экспертной группе балльные оценки (чем больше оценка, тем большее преимущество имеет оцениваемая компания перед конкурентами). Шкала оценки (0;10).

Рис. 7. Результаты оценки конкурентоспособности «МТТ»

Таблица 5

Результаты оценки конкурентоспособности ОАО «МТТ»

Наименование фактора	Вес, %	«МТТ»	«Ростелеком»	«Golden Telecom»
Качество услуг	0,23	6,2	8,5	4,3
Ценовая политика	0,27	9,2	8,9	5,7
Деловая репутация	0,15	6,0	9,1	4,1
Уровень развития каналов сбыта	0,15	7,5	9,6	6,4
Широта ассортимента услуг	0,2	8,7	8,2	4,7
Взвешенная оценка	1	7,59	8,88	5,04

Из приведенного анализа таблицы 2.6 видно, что наибольший вес по совокупности факторов имеет компания «Ростелеком», за которой следует ОАО «МТТ», незначительно уступая первой, что дает потенциальную возможность для последующего роста.

Анализ макросреды ОАО «МТТ»

Макросреда образована силами, неконтролируемыми со стороны компании, т.е. демографическими, экономическими, правовыми, природными, научно-техническими, факторами культурного окружения и т.д.

Выбор набора факторов макроокружения для анализа зависит от задач конкретного исследования. В рамках настоящей работы целесообразно провести анализ макросреды по трем наиболее значимым факторам: правовому, экономическому и технологическому.

Правовая компонента

Одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на формирование оптимальной стратегии ОАО «МТТ», является нормативно-правовая среда отрасли связи.

В соответствии с концепцией развития рынка телекоммуникационных услуг РФ действующая система правового регулирования рынка телекоммуникационных услуг включает в себя нормативно-правовые акты общего и специального характера. Эти акты в совокупности регулируют процессы формирования и развития рынка телекоммуникационных услуг, деятельность участников рынка, а также устанавливают полномочия государства в отношении регулирования рынка телекоммуникационных услуг.

К настоящему времени в РФ сформировалась система нормативного правового регулирования отрасли «Связь и информатизация», которая обеспечивает развитие и функционирование рынка телекоммуникационных услуг, и баланс интересов пользователей этих услуг и операторов связи.

Однако существующая система правового регулирования рынка телекоммуникационных услуг имеет ряд существенных недостатков. К их числу следует отнести[27]:

- ограничение рыночного потенциала традиционных операторов связи и создание неравных условий на рынке для традиционных и новых операторов;

- отсутствие эффективных механизмов, регулирующих деятельность по оказанию услуг присоединения;

- отсутствие последовательности в реализации принципов тарифного регулирования;

- отсутствие гарантий и механизма реализации права граждан РФ на доступ к сети связи общего пользования независимо от их местонахождения и уровня доходов;

- недостаточная защита интересов национальной безопасности страны при решении вопросов участия иностранных инвесторов в развитии национальной телекоммуникационной структуры;

- необоснованно большие сроки разработки и утверждения и оперативной коррекции документов нормативно-правовой базы;

- наличие большого количества явных противоречий, ненужного дублирования отдельных положений в ряде документов отрасли «Связь и информатизация».

Имеется явное отставание нормативной правовой базы от существующих тенденций построения и развития сетей электросвязи и особенно сетей подвижной связи. В настоящее время отсутствует ряд основополагающих документов, регулирующих развитие сетей подвижной связи (правила построения сетей подвижной связи общего пользования, генеральные схемы создания и поэтапного развития сетей стандартов GSM, CDMA, IMT MC и др.).

Технологическая компонента

К наиболее важным факторам внешней среды, оказывающим влияние на выработку оптимальной специализированной продуктово-маркетинговой стратегии, можно отнести уровень развития технологий. Ниже приведены обобщенные результаты анализа технологического развития отрасли связи.

Процессы информатизации получают все большее распространение в мире, приводя к развитию глобального информационного сообщества (ГИС)[28]. ОАО «МТТ» является крупным игроком отечественного рынка инфокоммуникационных услуг и участником ГИС.

Существование ГИС является следствием существования всемирной (глобальной) экономики. Между экономикой и инфокоммуникациями (технической основой информационного общества) существуют корреляционные (статистические) взаимосвязи. Другим фактором развития глобального информационного сообщества является факт революционного развития новых информационных технологий (ICT), в число которых входят мобильная связь, компьютеры, Интернет. Базой для развития таких новых инфокоммуникационных технологий как Интернет и мобильная связь послужила технология стационарной (фиксированной) телефонной сети. В настоящее время по числу терминалов пользователей мобильная связь достигла уровня стационарной сети.

Технологической базой глобального информационного сообщества является глобальная информационная инфраструктура (ГИИ), в которую входят трансокеанские и трансконтинентальные волоконно-оптические линии связи и спутниковые системы связи.

На основании изучения можно сделать вывод о составе наиболее влиятельных отраслевых тенденций:

- всеобщая цифровизация процессов формирования, обработки, коммутации и передачи сигналов электросвязи, поэтапное строительство цифровых сетей на базе волоконно-оптических, радиорелейных и спутниковых линий связи;

- формирование интеллектуальных сетей массового обслуживания с построением модульных баз данных;

- развитие сетей подвижной радиосвязи на базе сотовых сетей и спутниковых систем;

- обеспечение взаимодействия национальных сетей связи с глобальной сетью связи на базе использования признанных стандартов и технических рекомендаций международных органов стандартизации, согласование сетей обработки информации и услуг с целью обеспечения использования доступа к информационным ресурсам в удобной форме по доступной цене и гарантированного качества;

- построение первичных сетей как единых цифровых транспортных сред;

- конвергенция информационных и телекоммуникационных услуг, слияние их в инфокоммуникационные услуги;

- рост внимания операторов связи и пользователей к номенклатуре и качеству услуг;

- появление возможности передавать любой вид информации по любой цифровой сети;

- повышение роли и доли услуг мобильной связи;

- развитие рынка интерактивных услуг;

- параллельное развитие услуг с промежуточным накоплением информации и услуг в «реальном времени»;

- расширяется номенклатура нетелефонных и информационных услуг;

- рост интереса пользователей к услугам, обеспечивающим информационную безопасность. Это связано с бурным развитием электронной торговли.

К настоящему времени сформирован перечень из 11-ти основных перспективных классов инфокоммуникационных услуг. Наиболее высокодоходными перспективными услугами считаются[29]:

- интерактивная речь;

- поиск мультимедийных документов;

- интерактивная видеосвязь;

- взаимодействие компьютеров;

- распределение сигналов звукового и телевизионного вещания;

- распределенная обработка информации;

- передача неподвижных изображений в реальном масштабе времени;

- электронная почта;

- видео по требованию;

- сбор сигналов звукового и телевизионного вещания и данных;

- многоточечный поиск информации в реальном масштабе времени.

Итак, анализ макроокружения ОАО «МТТ» позволил подтвердить тезис о перспективности бизнеса компании в таких сегментах, как «корпоративные клиенты, не являющиеся операторами связи» и «частные клиенты». Кроме того были проанализированы основные тенденции и проблемы экономического развития страны, правового регулирования отрасли связи, а также наиболее перспективные направления технологического развития отрасли.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволил провести систематизацию информации о внутренней и внешней среде по таким группам: сильные и слабые стороны в деятельности самой организации (внутренние факторы); благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей рыночной среды (внешние факторы).

SWOT-анализ деятельности компании «МТТ»

Сильные стороны:

- наличие необходимых финансовых ресурсов для осуществления инвестиций в развитие продуктовой линии;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- наличие собственных технологий и стандартов обслуживания клиентов;

- надежный и профессиональный менеджмент (большой опыт работы в отрасли связи);

- наличие потребности в услугах компании на рынке связи;

- эффективная система обучения персонала.

Слабые стороны:

- отсутствие четкой продуктово-маркетинговой стратегии (особенно актуально это для сегментов «корпоративные клиенты» и «частные клиенты»);

- недостаточно эффективная деятельность по мониторингу рынка;

- недостаточная для динамичного расширения прибыльность;

- недостаточно эффективная реклама (особенно это относится к сегменту «корпоративные клиенты»);

- противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных отделов;

- узкая продуктовая линия;

- слабые каналы сбыта;

- высокие по отношению к конкурентам издержки.

Возможности:

- обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новые региональные рынки, расширение продуктовой линии в корпоративном и частном сегментах;

- диверсификация услуг;

- развитие саморегулирования в отрасли связи;

- интеграция в отрасли (совместные действия, направленные на повышение востребованность услуг связи);

- увеличение темпов роста рынка.

Угрозы:

- экспансия сильных конкурентов;

- снижение спроса на услуги связи;

- снижение темпов роста рынка связи;

- изменения в предпочтениях потребителей;

- неблагоприятная демографическая ситуация.

Экспертным методом были определены взвешенные оценки степени влияния факторов среды на компанию «МТТ» (таблица 6). В качестве экспертов выступили специалисты маркетингового подразделения ОАО «МТТ».

Таблица 6

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на ОАО «МТТ»

	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А*Б
Возможности:
обслуживание дополнительных групп потребителей, расширение продуктовой линии	0,7	2	1,4
выход на новые региональные рынки	0,8	5	4
диверсификация услуг	0,5	2	1
развитие саморегулирования в отрасли связи	0,1	4	0,4
интеграция в отрасли (совместные действия, направленные на повышение востребованности услуг связи)	0,7	1	0,7
увеличение темпов роста рынка	0,8	4	3,2
Угрозы:
экспансия сильных конкурентов	0,7	5	3,5
снижение спроса на услуги связи	0,5	2	1
снижение темпов роста рынка связи	0,3	1	0,3
изменение во вкусах потребителей	0,3	2	0,6
неблагоприятная экономическая ситуация	0,7	2	1,4

По данным таблицы 6 видно, что выход на новые региональные рынки рассматривается экспертами как наиболее перспективная возможность для компании. Среди угроз компании со стороны внешней среды следует особо отметить угрозу экспансии наиболее сильных конкурентов.

Окончательная оценка сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей и угроз проведена с помощью матрицы SWOT-анализа (таблица 7).

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа

	Возможности компании	Угрозы компании
Сильные стороны компании	Поле СИВ (силы и возможности)	Поле СИУ (силы и угрозы)
	Выход на новые региональные рынки, развитие продуктовой линии	Концентрация на перспективных сегментах «корпоративные клиенты, не являющиеся операторами связи» и «частные клиенты (население)»
Слабые стороны компании	Поле СЛВ (слабости и возможности)	Поле СЛУ (слабости и угрозы)
	Увеличение доходов в результате применения новой стратегии охвата рынка. Направление дополнительных средств на совершенствование ресурсной базы	Формирование оптимальной конкурентной стратегии (стратегии лидерства по издержкам)

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности компании, являющиеся предпосылкой разработки продуктово-маркетинговой стратегии (при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз), что обеспечит компании конкурентные преимущества.

В целом, исследование, проводимое в рамках второй главы аттестационной работы, позволило проанализировать внутренние и внешние факторы, способные повлиять на развитие продуктовой линии компании. Следующая глава посвящена непосредственно анализу продуктового пакета ОАО «МТТ».

Разработка комплекса рекомендаций в рамках

предлагаемой стратегии

Ниже приводится предлагаемый план мероприятий компании «МТТ» по сегментам «корпоративные клиенты» и «частные клиенты» на 2020 год в рамках разработанной продуктово-маркетинговой стратегии.

Для эффективной реализации стратегии необходимо осуществить следующие маркетинговые инициативы:

- развитие существующих и внедрение перспективных услуг;

- развитие сети региональных представительств ОАО «МТТ» по схеме «квазифраншизы» (охват всех регионов РФ);

- проведение масштабной рекламно-информационной кампании.

Перечень перспективных дополнительных услуг приведен в таблице 27.

Таблица 27

Развитие дополнительных услуг в 2020 году в сегментах «частные клиенты» и «корпоративные клиенты»

Дополнительные услуги Корпоративные клиенты Частные клиенты

дальнейшее развитие услуг интеллектуальной сети связи (ИСС) на базе собственной интеллектуальной собственности V V

внедрение новых интеллектуальных услуг связи для корпоративных клиентов V

активное развитие услуг связи ИСС, предназначенных для организации массового обслуживания населения: телеголосование по коду 803, пропуск трафика поставщиков контента V

интенсивное развитие услуг по пропуску трафика сторонних операторов ИСС (по кодам 800, 809) и контент-провайдеров V

развитие перспективных услуг в области передачи данных (WLAN-роуминг) и мультимедиаинформации (услуги MMS) V V

Каналы продаж

Для повышения эффективности бизнеса в рассматриваемых сегментах в 2020 году компании целесообразно продолжить развитие новой схемы организации продажи услуг связи и сервисного обслуживания клиентов через региональные представительства ОАО «МТТ», работающие по форме «квазифраншизы». В результате развития данной формы работы к концу 2020 года планируется охватить все регионы России.

Схема бизнеса следующая. Партнер, выступающий представителем «МТТ» и реализующий услуги только под брендом данного оператора, получает право эксклюзивной деятельности от имени «МТТ» на территории субъекта РФ. В функции представителя «МТТ» будет входить продажа услуг «дальней связи» «МТТ», маркетинг услуг, организация фронт-офиса для обслуживания потребителей, выставление и доставка счетов абонентам «МТТ», функция поддержки абонентов, работа с дебиторской задолженностью. К главным преимуществам данного канала продаж относят широкий территориальных охват, получение абонентской базы корпоративных и честных клиентов, снижение затрат на организацию обслуживания клиентов. Однако, из-за невысокого уровня развития информационных систем, процесс обработки даны может быть может быть достаточно трудоемким. Некорректно сформулированные условия договора представительства могут вызвать проблемы взыскания дебиторской задолженности.

Рекламно-информационная компания

В целях повышения узнаваемости и улучшения имиджа бренда «МТТ» рекомендуется провести рекламную имиджевую кампанию в Москве и регионах.

Цель кампании – донести до потребителей основные ценности бренда.

Целевая аудитория: «частные клиенты» - мужчины и женщины 25-45 лет с доходом выше среднего, материально обеспечены, образованы, уверены в своем будущем, ориентированы на современные ценности и стиль жизни, обладают большим количеством интересов и ценят свое время; «корпоративные клиенты» - крупные и средние динамично развивающиеся компании.

Рекламная кампания должна воздействовать на чувства потребителя, т.е. обязательно быть эмоциональной. Необходимо говорить о том, что действительно важно и ценно для потребителя.

Предполагается использовать следующие основные медиаканалы:

- ТВ;

- пресса;

- наружная реклама;

- Интернет.

Итак, разработан план действий, направленный на реализацию продуктово-маркетинговой стратегии ОАО «МТТ». После детальной проработки предложенные проектные решения смогут значительно повысить эффективность бизнеса компании в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты».

2.3 Разработка комплекса рекомендаций в рамках предлагаемой стратегии.

Для эффективной реализации стратегии необходимо осуществить следующие маркетинговые инициативы:

- развитие существующих и внедрение перспективных услуг;

- развитие сети региональных представительств ОАО «МТТ» по схеме «квазифраншизы» (охват всех регионов РФ);

- проведение масштабной рекламно-информационной кампании.

Перечень перспективных дополнительных услуг приведен в таблице 27.

Таблица 27

Развитие дополнительных услуг в 2020 году в сегментах «частные клиенты» и «корпоративные клиенты»

Дополнительные услуги Корпоративные клиенты Частные клиенты

внедрение новых интеллектуальных услуг связи для корпоративных клиентов V

развитие перспективных услуг в области передачи данных (WLAN-роуминг) и мультимедиаинформации (услуги MMS) V V

Каналы продаж

Рекламно-информационная компания

Цель кампании – донести до потребителей основные ценности бренда.

Предполагается использовать следующие основные медиаканалы:

- ТВ;

- пресса;

- наружная реклама;

- Интернет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование, проведенное в ходе подготовки аттестационной работы, позволяет сделать следующие основополагающие выводы рекомендации.

Разработка стратегии и тактики маркетинга – это гибкая и динамичная сфера стратегического планирования. Маркетинговые стратегии являются средством реализации корпоративной стратегии. Маркетинг определяет рыночное положение бизнеса и интегрирует внутреннюю эффективность (продукт, как результат деятельности компании) внешнюю эффективность бизнеса.

Особое внимание в ходе исследования было уделено следующим основным продуктовым стратегиям: стратегия формирования «продуктового портфеля», стратегия выведения новых продуктов, стратегия исключения продукта.

В процессе практического исследования ОАО «МТТ» был проведен анализ внутренней и внешней среды , на основе которого разработана стратегия и тактика компании. Использовался комплексный подход – совместное использование количественных и качественных методов.

Анализ внутреннего потенциала ОАО «МТТ» показал, что компания достигла значительных успехов в предоставлении широкого спектра телекоммуникационных услуг и обеспечивает организацию эффективного взаимодействия более чем 300 сетей сотовых операторов и более 100 сетей операторов фиксированной связи в России между собой.

Определены ключевые цели компании: войти в тройку лидеров операторов дальней связи к концу прогнозируемого периода (2020 год); увеличить стоимость бизнеса в 3-4 раза к 2020 году и повысить инвестиционную привлекательность; создать устойчивую репутацию современной компании, предоставляющей качественные услуги, удобные в использовании, и по приемлемым ценам; повысить эффективность деятельности компании.

Анализируя основные показатели бизнеса ОАО «МТТ» можно сделать вывод о том, что деятельность компании сосредоточена на сегменте «операторы связи». Таким сегментам, как «корпоративные клиенты, не являющиеся операторами связи» и «частные клиенты» в настоящее время уделяется мало внимания. Тем не менее, определенно, что данные сегменты имеют значительный потенциал роста, связанный с ростом потребностей бизнеса и частных потребителей в высокотехнологичных услугах связи. В то же время, компания «МТТ» обладает необходимым потенциалом для работы в рассматриваемых сегментах. Были проанализированы основные тенденции и проблемы экономического развития страны, правового регулирования отрасли связи, а также наиболее перспективные направления технологического развития отрасли.

Учитывая наличие множества проблем в сфере стратегического планирования деятельности компании в частном и корпоративном сегментах, а также, исходя из задач квалификационной работы, предложены рекомендации по формированию маркетинговой стратегии в данных сегментах.

Маркетинговую стратегию для компании «МТТ» можно определить как стратегию перехода от оптового бизнеса к оптово-розничному бизнесу с помощь комплексных сегментированных маркетинговых предложений.

Выделены стратегические услуги в рассматриваемых сегментах: услуга за дополнительную плату по коду 089, виртуальная карта связи, универсальный номер, бесплатный вызов, телеголосование по коду 803, услуга междугородной и международной телефонной связи.

В соответствие с матрицей БКГ, к слабеющим «собакам» (услуга за дополнительную плату по коду 809, телеголосование по коду 803) следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; тем не менее, услуги-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.

Долгосрочная стратегия компании «МТТ» должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров» (виртуальная карта связи, бесплатный вызов), для финансирования увеличения долей рынка захватчика ресурсов – молодой «звезды» (универсальный номер), не способного пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей» (услуга междугородной и международной телефонной связи), имеющего хорошие шансы перерасти в «звезду». В случае успеха захватчик ресурсов станет «звездой», полностью покрывающей свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынка «звезды» замедлятся и рынок перейдет в стадию зрелости, данная стратегическая услуга станет «дойной коровой». Таким образом, успешным будет являться последовательное движение услуги по пути «трудные дети» - новая «звезда» (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) – «звезда», обеспечивающая собственные потребности, - «дойная корова».

Для эффективной реализации разработанной стратегии компании «МТТ» в сегментах «частные клиенты» и «корпоративные клиенты» необходимо осуществить следующие маркетинговые инициативы:

- развитие существующих и внедрение перспективных новых услуг;

- развитие сети региональных представительств ОАО «МТТ» по схеме «квазифраншизы» (охват всех регионов РФ);

- проведение масштабной рекламно-информационной кампании.

Проведена прогнозная оценка экономической эффективности предложенной продуктовой стратегии. Для этой цели использовался метод экспертных оценок. Расчеты показали, что экономический эффект от реализации разработанной продуктовой стратегии компании «МТТ» в сегментах «частные клиенты» и «корпоративные клиенты» является значительным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютин М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Дело и Сервис, 2005.

2. Академия рынка: Маркетинг/Пер. с фр. М.: Экономика, 2008.

3. Ансофф И. Стратегическое управление/Под ред. Л.И. Евенко. – Пер. с англ. – М.: Экономика, 2005.

4. Багиев Г.Л., Аренков И.А. основы марктеинговых исследований – СПб: СПбУЭФ, 2006.

5. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации – СПб.: СПбУЭФ, 2007.

6. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Интерэксперт, Экономика, 2006.

7. Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. М.: Дело, 2006.

8. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие/Пер. с нем. М.: Высшая школа, 2006.

9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер», 2006.

10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2005.

11. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга. М.: «Финансы и статистика», 2005.

12. Жих Е.М., Панкрухин А.П. Формула успеха: Маркетинг. М.: «Россия молодая», 2008.

13. Маркетинг/Под ред. И.К. Беляевского/М.: МЭСИ, 2005.

14. Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований – СПб: СПбУЭФ, 2006.

[1] Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006, с. 153

[2] Маркетинг/Под ред. И. К. Беляевского/М.: МЭСИ, 2005, с.127

[3] Синяева И.М. Управление маркетингом. Учеб. пособие (ГРИФ). М.: Вуз. Учебник. 2007 с. 224

[4] Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга. М.: «Финансы и статистика», 2005 с. 283

[5] Жаров А.И., Изосимова Н.Н Стратегия и тактика маркетинга, М.: «Финансы и статистика», 2005, с. 284

[6] Дихтль Е., Хершген Х. практический маркетинг: Учебное пособие/Пер. с нем. М.: Высшая школа, 2006 с.115

[7] Рубин Ю. Обыкновенный маркетинг, СПб. «Литера плюс», 2005 с. 218

[8] Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований – СПб: СПбУЭФ, 2006. с. 47

[9] Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Интерэксперт, Экономика, 2006. с. 195

[10] Маркетинг/Под ред. И.К. Беляевского/М.: МЭСИ, 2005. с. 210

[11] Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер». 2006. с.165

[12] Феоктистова Е.М., Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика, М.: Высшая школа, 2009. с. 211

[13] Там же. с. 213

[14] Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга, М.: «Финансы и статистика», 2005. с. 86

[15] Рубин Ю. Обыкновенный маркетинг, СПб. «Литера плюс», 2005. с. 311

[16] Boston Consulting Group, “The Product Portfolio”, Perspectives of Experience, 1970.

[17] Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006. с.160

[18] Современный маркетинг/Под ред. Хруцкого В.Е. М.: Издательство Республика, 2007 с. 182

[19] Жих Е.М., Панкрухин А.П. Формула успеха: Маркетинг. М.: «Россия молодая», 2008 с. 89

[20] Ансофф И. Стратегическое управление/Под ред. Л.И. Евенко – Пер. с англ. – М.: Экономика, 2005. с.161

[21] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов, - 2-ое изд. доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. с. 129

[22] Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. с. 219

[23] Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2005. с. 98

[24] Отчет о прибылях и убытках ОАО «МТТ» [Электронный ресурс]. Официальный сайт компании ОАО «МТТ»/Электрон. дан. – Москва, 2009. Режим доступа: http://www.mtt.ru, свободный.

[25] Официальный сайт компании «МТТ» [Электронный ресурс] /Электрон. дан. – Москва, 2011. Режим доступа: http://www.mtt.ru, свободный.

[26] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие – М., 2005, с. 59

[27] Там же

[28] Материалы пресс-конференции Министра РФ по связям и информатизации Л.Д. Реймана, посвященной работе коллегии Минсвязи [Электронный ресурс]. Министерство информационных технологий и связи РФ – Электрон. дан. –. Режим доступа: http://www.minsvyaz.ru, свободный.

[29] Материалы пресс-конференции Министра РФ по связям и информатизации Л.Д. Реймана, посвященной работе коллегии Минсвязи [Электронный ресурс]. Министерство информационных технологий и связи РФ – Электрон. дан. режим доступа: http://www.minsvyaz.ru, свободный.

Дата добавления: 2022-07-02; просмотров: 23; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!