Стратегия внедрения новых продуктов
Стратегия новых продуктов может строиться на имитации существующих продуктов, их модификации и улучшения или на действительно инновационных продуктах.
Имитация продукта
Имитация продукта особенно подходит фирмам с ограниченными ресурсами. Имея ограниченные ресурсы для научно-исследовательских работ и, как следствие, низкие затраты на разработку, имитатор получает ценовые преимущества перед лидерами рынка.
Усовершенствование продукта
Продукт компании может достичь такого этапа, когда приходится что-то делать для сохранения его жизнеспособности. Он может оказаться в стадии упадка, прекратить обеспечивать адекватную прибыть из-за перемен в окружающей среде. Может случиться и так, что благодаря новым продуктам, а также успешным действиям конкурентов в области ценообразования, распределении и продвижения продукт перейдет в категорию «подражателей».
Есть две возможности исправить положение[4]:
- снять продукт с рынка;
- оживить его с помощью усовершенствований или модификаций.
Разработка новых продуктов
В процессе разработки новых продуктов важно тесное и эффективное сотрудничество разработчиков и специалистов по маркетингу. Взаимосвязь между базовыми исследованиями и маркетингом, ответственным за успешный план продвижения, ценообразования и распределения, - важная составляющая процесса разработки продукта.
Регулирующие и ценовые ограничения, затрудняя достижение успеха в конкуренции, непрямым образом воздействуют и на исследовательский процесс. Успех компании в научно-технической сфере зависит от слаженности действий основных подразделений и от успехов каждого из них:
|
|
|
- исследовательского отдела – в разработке;
- производственного – в выпуске продукции;
- маркетингового – в продаже новых и усовершенствованных старых продуктов.
Стратегия исключения продукта
Считается, что различные продукты входят в своего рода бизнес-портфель, и что от каждого из входящих в этот портфель продуктов зависит его существование и «жизнеспособность». Со временем роль какого-то продукта может ослабевать или он перестает соответствовать остальным составляющим портфеля.
Если продукт достигает уровня, при котором не имеет смысла продолжать его поддержку, потому что его положение на рынке ослабляется быстрее, чем ожидалось, то желательно снять такой продукт с рынка. Плохое положение характеризуется следующими признаками[5]:
- низкая прибыль;
- стабильные или падающие объемы продаж, трудность сохранения доли рынка;
- риск морального (технологического) устаревания;
- переход жизненного цикла продукта в стадию зрелости или упадка;
|
|
|
- несовпадение параметров продукта с сильными сторонами бизнес-подразделения или с заявленной миссией компании.
Продукты, более не способные держаться на плаву, должны быть сняты с рынка. Они становятся источником истощения финансовых и управленческих ресурсов компании, которые могли бы быть использованы для других целей с большей пользой.
Тремя альтернативными стратегиями снятия продукта являются[6]:
- снятие урожая;
- сокращение продуктовой линии;
- полное снятие продуктовой линии.
Снятие урожая
Снятие урожая означает получение от продукта максимальной пользы, пока он еще есть на рынке. Это контролируемое снятие продукта, когда бизнес-подразделение стремится получить максимально возможную отдачу от своего бизнеса. Стратегия снятия урожая обычно применяется к продуктам, чья доля на рынке и объем продаж медленно сокращаются. При этом сокращаются затраты, чтобы поддерживать положительные денежные потоки. В другом случае повышаются цены без одновременного повышения затрат. Снятие урожая ведет к медленному снижению продаж. Когда продукт перестает давать положительные денежные потоки, он снимается.
Сокращение продуктовой линии
|
|
|
Стратегия сокращения продуктовой линии означает «прореживание» продуктовой линии, сокращение ее до управляемых размеров путем изъятия некоторых товаров/услуг. Это защитная стратегия применяется для того, чтобы приостановить падение прибылей. При этом обычно надеются, что усилия по сокращению помогут восстановить процветание продуктовой линии. Эта стратегия становится особенно полезной в период роста затрат и недостатка ресурсов.
Реализация стратегии сокращения продуктовой линии может привести к благоприятным последствиям: потенциальному сокращению затрат из-за более длинных рабочих прогонов, снижение затрат на учет, а также возможность более серьезной концентрации на маркетинговых, исследовательских и других усилиях, направленных на меньшее число продуктов.
Полное снятие продуктовой линии
Полное снятие продуктовой линии может быть связано с изменением маркетинговой стратегии[7]. Но с учетом того, что решение принимается на основании оценки перспектив продукта (например, компания избавляется от продукта, который имеет плохое положение даже на растущем рынке), полное снятие входит в продуктовую стратегию. Как правило, компании сопротивляются снятию продуктовой линии по причинам, в основе которых лежат экономические и психологические факторы.
|
|
|
С наступлением эпохи стратегического планирования полный отказ от продуктовой линии стал чаще применяться для обеспечения быстрого роста. Все больше компаний стремиться продать бизнес, если от этого они выиграют в стратегическом плане. Эти компании считают, что снятие продуктовой линии не только освободит их от неприбыльных подразделений или планов, но может быть выгодно даже в случае прибыльного и растущего бизнеса.
Методология исследования
Методология анализа внешней среды и внутреннего потенциала компании
Разработке маркетинговой стратегии и тактики компании «МТТ» предшествовал анализ внутреннего потенциала и внешней маркетинговой среды.
Маркетинговая среда компании – это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на ее возможности устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды[8].
Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими факторами, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой компании и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.
В процессе исследования использовался комплексный подход – совместное использование количественных и качественных методов.
В основе методик количественных исследований лежат четкие математические и статистические модели, что позволяет в результате иметь точные количественные значения изучаемых показателей[9].
Количественные исследования дали возможность сделать ряд выводов и прогнозов на основе точных количественных значений изучаемых показателей. На основе результатов количественных исследований, в частности, оценивались различные параметры, характеризующие экономическое состояние потенциальных рынков компании «МТТ», а также состояние и тенденции развития российского рынка услуг связи. Основная выгода от количественных исследований заключается в том, что они снижают риск выбора неточных параметров планирования.
Качественные исследования в отличие от количественных фокусируются не на статистических данных, а опираются на понимание, объяснение и интерпретацию эмпирических данных и являются источником формирования гипотез и идей. По характеру использования методов сбора и обработки информации проведенные исследования следует отнести к описательным исследованиям.
Описательное маркетинговое исследование проводится с целью описания маркетинговых ситуаций и проблем. Например, описывалась структура рынка связи, отношение потребителей к услугам связи и т.д.
Исследования внешней и внутренней среды компании «МТТ» проводились по следующему типовому алгоритму[10]:
- выявление проблем, формулировки целей и выбор методов исследования;
- сбор информации;
- анализ собранной информации;
- интерпретация и представление собранной информации.
Для разработки продуктовой стратегии компании «МТТ» необходимо было провести комплексный анализ соотношения внутреннего потенциала компании и факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства компании и могут оказывать влияние на ее стратегию.
Именно на таком подходе базируется метод SWOT-анализ (SWOT – аббревиатура первых букв английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – опасности, угрозы). Основные составляющие SWOT-анализа представлены на рис. 2
| Сильные стороны Объективная оценка сильных сторон |
| Возможности Глубокое понимание возможностей маркетинговой среды |
| Угрозы Четкое распознавание внешних угроз |
| Слабые стороны Объективное определение слабых сторон |
Рис. 2 Составляющие SWOT-анализа[11]
SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри компании и внешний анализ. Последний представляет собой исследование внешней среды компании, являющейся совокупностью активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми потребителями отношения делового сотрудничества.
Основная задача внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для компании в будущем.
Возможности компании представляют собой положительные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Угрозами же являются отрицательные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции компании к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Конечной целью внешнего анализа явилось формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегий. Эти решения были ориентированы на использование возможностей в защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.
Под второй частью SWOT-анализа понимают анализ и оценку собственного потенциала компании.
Анализ внутреннего потенциала компании «МТТ» дал возможность определить ее сильные и слабые деловые стороны, оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды.
Сильные стороны компании представляют собой достоинства и преимущества, выделяющие фирму среди конкурентов. Слабые стороны – это недочеты предприятия, подлежащие исправлению, чтобы конкуренты не смогли использовать их как свои преимущества.
При проведении SWOT-анализа первоначально выявляются слабые и сильные стороны; а также возможности и угрозы. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы[12]:
- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
На поле «сильные стороны - возможности» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития)[13].
Рассматривались возможности, которые открываются не только перед компанией «МТТ», но и перед ее конкурентами на соответствующих рынках, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий – стратегию фирмы.
- Комбинацию «слабые стороны - возможности» оптимально применять для внутренних преобразований. Стратегия строится таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
- Комбинация «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.
- Комбинация «слабые стороны - угрозы» рассматривается как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
В процессе выработки стратегии учитывалось, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу[14].
Методология анализа продуктового портфеля и разработки маркетинговой стратегии
В работе пересматривается продуктовый портфель компании «МТТ» в сегментах «частные клиенты» и «корпоративные клиенты». Первым шагом в этом процессе являлась классификация продуктов (услуг связи, реализуемых в рассматриваемых сегментах) в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукта, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад[15]. Для продуктов, находящихся на различных этапах, разрабатываются разные маркетинговые задачи и стратегии. Также учитывалось, что изменение маркетинговой стратегии может значительно изменить положение продукта на кривой жизненного цикла. Эффективный маркетинг может замедлить неизбежное прохождение продуктом стадий жизненного цикла и, в крайнем случае, вернуть рынок на предыдущую стадию – скажем, из стадии зрелости на стадию роста.
Концепция продуктового портфеля подчеркивает, что продукты следует рассматривать не по отдельности, но как составляющие одной системы. В этом контексте разным продуктам присваивались разные роли – в зависимости от краткосрочных и долгосрочных целей компании «МТТ». Для некоторых продуктов главной целью является создание наличности. Основной задачей для других наименований портфеля является обеспечение возврата на инвестиции в долгосрочной перспективе. А третьи рассматривались как дополнение к основным продуктам, поскольку они повышают их конкурентоспособность и реализуемость.
Базовая концепция продуктового портфеля впервые была выдвинута основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном в брошюре, опубликованной в 1970 году[16]. В данной концепции вся гамма продуктов компании рассматривается как совокупность направлений бизнеса, стратегически взаимодействующих и влияющих друг на друга, главным образом с точки зрения использования и распределения ресурсов компании в соответствии с возможностями, предоставляемыми конкурентным рынком. Эти обязательства в отношении продукта/рынка, или «бизнеса», описываются и оцениваются по трем показателям[17]:
- привлекательность рынка, особенно темпы роста данного рынка и стадия развития рынка (т.е. стадия жизненного цикла продукта);
- конкурентное положение фирмы на данном рынке, прежде всего ее доля рынка в сравнении с долей главного конкурента;
- сильные и слабые стороны компании с учетом рыночных тенденций.
Главная задача продуктового портфеля – обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса (сегментах, рынках). Помимо прочего, эта процедура является альтернативой краткосрочной ориентации, которая присуща децентрализованному, сфокусированному на текущих продажах и прибылях по доходу, который почти не принимает во внимание долгосрочные показатели.
Анализ продуктового портфеля полностью согласовывается с базовым SWOT-анализом, который был положен в основу разработки продуктовой стратегии компании «МТТ». Анализ продуктового портфеля позволил разработать для компании схему распределения ресурсов, показывающую, как различные сочетания продуктов/рынков или направлений бизнеса создают либо потребляют наличность. Финансовые, маркетинговые и производственные обязательства основывались на рассмотрении конкурентных факторов, а также взаимозависимости направлений бизнеса. Каждому направлению (виду деятельности) соответствует ряд стратегических задач, определяющих его конкурентную роль в бизнес-портфеле компании.
Результаты анализа были представлены в виде позиций в четырех ячейках матрицы, как показано на рис. 3
Рис. 3. Матрица «рост рынка – доля рынка» Бостонской консалтинговой группы[18]
Один из параметров матрицы – темпы роста рынка (показатель привлекательности рынка и стадии жизненного цикла продукта). Другой параметр – доля рынка по сравнению с долей самого крупного конкурента (показатель конкурентоспособности фирмы). Продукты в четырех ячейках называются – «Звезды», «Трудные дети», «Собаки» и «Дойные коровы».
Данная методика анализа имеет ряд преимуществ:
- анализ прост и легок для понимания, рассматривает различные направления бизнеса в стратегической перспективе;
- это эффективный метод анализа видов деятельности не только самой компании, но и конкурентов;
- анализ продуктового портфеля позволит внедрить долгосрочную, динамичную, стратегическую точку зрения, которая предполагает, что особое внимание уделяется привлекательности рынка и позициям конкурентов.
Анализ обеспечивает реалистичный взгляд на те направления бизнеса, которые требуют дополнительных вложений на не растущих рынках и в ситуации, когда конкурентная позиция фирмы ослаблена. В таком случае данные направления бизнеса становятся претендентами на изъятие капиталовложений. Для продуктов, находящихся в одной из этих четырех ячеек матрицы, возможно несколько стратегических альтернатив. «Собак» можно направить в другие, более четко определенные рыночные сегменты – например, при умеренных затратах на усовершенствование продукта и промо-акциях, точно направленных на целевую аудиторию; либо их можно «выжимать», отказавшись от всей маркетинговой поддержки, включая техническое обслуживание, рекламу и т.д. От «Собак» можно и вовсе избавиться.
При анализе продуктового портфеля направления бизнеса рассматриваются с точки зрения потребления или создания ими наличности. Таким образом, одно из главных преимуществ данного метода заключается в том, что он устанавливает необходимую связь между финансовыми задачами, ресурсами и общими маркетинговым стратегическим анализом.
Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением компании на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжать, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что компания делает и чего не делает, что более важно и что мене важно в нынешней деятельности компании.
Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должна уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и перестраивать свою стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано больше число методов и моделей разработки стратегий маркетинга, т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.
Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позиции предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим – фактор, характеризующий саму компанию.
Вид конкурентных преимуществ и сферу, в которой они реализуются, объединяют понятие и соответствующая практика базовой конкурентной стратегии (далее «БКС»). Каждая БКС базируется на определенном конкурентном преимуществе. Чтобы оно было реализовано, организации необходимо выбрать конкурентную стратегию по каждому из товаров.
На практике принято выделять четыре вида БКС (см. рис. 4) по совокупности признаков масштаба конкуренции (широкая цель, узкая цель) и конкурентного преимущества (уникальность товара, лидерство по издержкам).
Рис. 4. Анализ БКС организации[19]
Самой распространенной моделью для анализа возможных стратегических направлений является матрица, предложенная американским ученым Игорем Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием компании, когда цели компании не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. В зависимости от тог, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (Таб. 1).
Таблица 1
Матрица Ансоффа[20]
|
| Продукты | ||
| Существующие | Новые | ||
| Рынки | Существующие | Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли) | Разработка продукта (новые или улучшенные продукты) |
| Новые | Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые рынки) | Диверсификация (новые продукты для новых рынков) | |
Эта модель – наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста.
Существует четыре широких альтернативы[21]:
- проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых сегментах рынка с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих ключевых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество продукта и вместе с тем повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличение производительности для снижения уровня затрат;
Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для[22]:
- переноса квалификации опыта с одного бизнеса на другой;
- совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.
Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственные диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой приемлемый объект для диверсификации.
На этапе роста сбыт зависит от процессов признания и распространения (диффузии). Признание состоит из следующих этапов:
- знание (человек узнает о товаре и его функционировании);
- убеждение (человек формирует благоприятное или нет отношение к товару);
- решение (выбор: принять - отвергнуть);
- реализация (человек использует товар);
- подтверждение (человек ищет подкрепление и может переменить решение, если столкнется с противоречивой информацией).
Распространение характеризуется тем, как элементы целевого рынка признают и приобретают товар. Различают следующие группы потенциальных потребителей[23]:
- новаторы – 2,5%. Их характеризует склонность к эксперименту, риск, они социально динамичны, коммуникабельны, космополитичны;
- быстро признающие лица – 13,5%. Им нравится руководить, они любят престиж, формируют мнение;
- быстро признающее большинство – 34%. Эти лица занимают определенное социальное положение, коммуникабельны, внимательны к информации;
- медленно признающее большинство – 34%. Эти лица более низкого социального положения, старые, среднего возраста, скептики;
- консерваторы – 16%.
На этапе зрелости цель маркетинга – сохранение путем:
- модернизации и модификации товара;
- внедрения в новые области применения;
- увеличение рыночной сегментации;
- увеличения потребление товара существующими потребителями;
- изменения маркетинговой стратегии.
При снятии товара необходимо:
- тщательно анализировать тенденции продаж;
- своевременно оповестить рынок;
- позаботиться о запасных частях;
- выполнить гарантийные обязательства.
Методология оценки экономической эффективности проектных разработок
Наиболее важным этапом в процессе принятия решений по продуктовой стратегии компании «МТТ» являлась оценка эффективности реальных инвестиций (капиталовложений) в разработку и выведение на рынок новых продуктов, а также в развитие существующих продуктов. От правильности и объективности такой оценки зависят сроки возврата вложенного капитала и перспективы развития компании.
Рассмотрим важнейшие принципы и методологические подходы, использованные для оценки финансовой эффективности инвестиций.
Первым из таких принципов является оценка возврата вложенного капитала на основе показателя денежного потока, формируемого за счет прибыли в процессе эксплуатации проекта.
Вторым принципом оценки является обязательное приведение к настоящей стоимости величины денежных потоков.
Третьим принципом оценки являлся выбор дифференцированного проекта (дисконта) в процессе дисконтирования денежного потока (приведения его к настоящей стоимости).
Разработка маркетинговой стратегии – это комплексное мероприятие, реализовать которое крайне важно для поддержания роста прибыльности компании. В противном случае компания столкнется с необходимостью поддерживать жизнь зрелых и «умирающих» продуктов, а такая борьба гарантированно ведет к снижению прибылей.
2. ОАО «МТТ» НА РЫНКЕ УСЛУГ СВЯЗИ РОССИИ
2.1. Общая характеристика ОАО «МТТ»
ОАО «Межрегиональный ТранзитТелеком» (или ОАО «МТТ») – национальный оператор междугородной и международной связи. Компания основана в 1994 году для обеспечения взаимодействия между региональными сетями операторов сотовой подвижной связи (СПС).
До 2006 года ОАО «МТТ» работало только на межоператорском сегменте рынка, оказывало услуги по пропуску межсетевого трафика российским операторам СПС и операторам сетей фиксированной телефонной связи (СФС).
С 2006 года, в рамках проводимой в РФ демонополизации рынка междугородной и международной связи, ОАО «МТТ» вышел на новый для компании сегмент рынка, начав предоставление на всей территории страны услуг конечным потребителям – абонентам сетей фиксированной телефонной связи в соответствии с полученной лицензией Россвязьнадзора № 32042. ОАО «МТТ» стало первым российским оператором связи, разрушившим существовавшую ранее монополию на предоставление этих услуг в РФ. Для доступа к услугам ОАО «МТТ» выделены коды: «53» - для междугородной связи и «58» - для международной связи.
Новым рыночным сегментом, на который в процессе демонополизации рынка МГ/МН связи вышло ОАО «МТТ», стал сегмент транзита международного трафика. На сети ОАО «МТТ» установлены 6 международных транзитных узлов связи, организованы международные точки присутствия ОАО «МТТ» во Франкфурт-на-Майне, Стокгольме, Лондоне, Париже, Амстердаме, Брюсселе, Нью-Йорке, Гонконге, а также в Узбекистане, Кыргызстане, Таджикистане. Заключены договоры более чем с 50 крупнейшими международными операторами связи. В 2006 году ОАО «МТТ» приобрел контрольный пакет акций и установил контроль над крупным международным оператором – британской компанией WaveCrestGroup Enterprises Ltd.
ОАО «МТТ» также активно работает в сегменте предоставления дополнительных услуг в области передачи голоса и данных. В июне 2005 года ОАО «МТТ» приступил к предоставлению услуги интеллектуальной сети связи (ИСС) «Бесплатный вызов» («8-800-333-Call Free») и запустил в коммерческую эксплуатацию услуги «Телеголосование» и «Доступ к информационно-сервисным услугам за дополнительную плату». В сентябре 2005 года ОАО «МТТ» объявило о начале реализации в России проекта по созданию возможности WLAN-роуминга (роуминга в сетях Wi-Fi) и начале коммерческого предоставления услуги. Спектр предоставляемых ОАО «МТТ» дополнительных услуг постоянно расширяется в соответствии с потребностями рынка.
Система менеджмента качества ОАО «МТТ» сертифицирована в июле 2006 года на соответствие международному стандарту ISO 9001-2001.
ОАО «МТТ» обеспечивает свои абонентам самый высокий уровень информационной безопасности, что подтверждено сертификатом ISO 27001. Этот сертификат компания получила в феврале 2007 года, став первой, подтвердившей столь высокий уровень обеспечения безопасности.
В 2006 году Министерство связи РФ отметило ОАО «МТТ» «Премией качества» в номинации «Операторы телефонной связи», а Российский Союз Промышленников и Предпринимателей признал ОАО «МТТ» победителем конкурса «Лучшая российская компания 2006 года».
В 2009 году ОАО «МТТ» заняло лидирующие позиции в крупнейших авторитетных российских рейтингах. Журнал «Эксперт» включил компанию в рейтинг 400 крупнейших предприятий России и поставил ОАО «МТТ» 11 место в списке 20 самых быстрорастущих бизнесов России. При этом ОАО «МТТ» стал единственной телекоммуникационной компанией, попавшей в этот рейтинг. Чуть ранее газета «Коммерсант» включила генерального и финансового директоров ОАО «МТТ» в рейтинг самых высокопрофессиональных менеджеров России. Журнал «Секрет фирмы», по результатам деятельности ОАО «МТТ» в 2010 году, включил компанию в список 350 самых быстрорастущих предприятий страны, причем в отраслевом «ТОП-10» ОАО «МТТ» заняло 2 место. А журнал «РБК» включил компанию в рейтинг «Самый быстрорастущий бизнес», куда вошли 50 компаний, показавших самые высокие темпы роста в России.
ОАО «МТТ» является членом международных и национальных ассоциаций NMT, GSM, A3G, AMX-IX GRX, Европейского института стандартизации телекоммуникаций ETSI, Международного союза электросвязи (МСЭ-Т).
Показатели бизнеса
Основной статьей дохода ОАО «МТТ» является доход от пропуска голосового трафика операторов связи и абонентов сети фиксированной связи. Доля дохода от предоставления услуг голосовой связи составила на 2019 год 95,7% общего объема дохода компании[24].
Таким образом, сегмент «операторы связи» в настоящее время является ключевым доходным сегментом компании. Тем не менее, можно ожидать дальнейшего роста доходов в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты», при условии реализации грамотной продуктовой стратегии.
Маркетинговая деятельность компании в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты»
Особые усилия были приложены к продвижению услуг фиксированной связи для корпоративных и частных клиентов.
- Компания проводила BTL-мероприятия различного уровня, конференции в Москве и регионах, отраслевые семинары, презентации.
- В рамках реализации коммуникационной стратегии ОАО «МТТ» проводило федеральные и региональные рекламные кампании, ориентированные на физических и юридических лиц – абонентов сети фиксированной связи.
- ОАО «МТТ» участвовало в крупнейших российских и международных отраслевых выставках: «Норвеком» (Санкт-Петербург, февраля), «ИнфоКом», в экономических форумах и конференциях (Гонконг (Китай), Турция, Швейцария, Узбекистан).
- Компания реализовала ряд проектов, связанных с благотворительностью и спонсорской поддержкой.
Для повышения эффективности развития бизнеса по предоставлению услуг абонентам сетей фиксированной связи компания начала внедрение принципиально новой схемы организации продаж услуг связи и сервисного обслуживания клиентов через региональные представительства ОАО «МТТ», работающие по форме «квазифраншизы». Под оригинальным термином «квазифраншиза» ОАО «МТТ» понимает механизм продажи услуги. По сути, вся деятельность сосредоточена в руках местной компании-партнера, не имеющей лицензии на услуги «дальней связи» - эти услуги предоставляет ОАО «МТТ».
Организация продаж услуг связи по новой схеме позволила компании охватить практически все регионы России.
Результаты реализации маркетинговых инициатив в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты»:
- ОАО «МТТ» удалось занять весомую рыночную долю в тех регионах, где был обеспечен удобный для абонентов порядок организации доступа к услугам альтернативных операторов междугородной и международной связи: в республиках Татарстан, Башкортостан, Саха (Якутия), Ростовской области и ряде других регионов;
- расширяется номенклатура нетелефонных и информационных услуг;
- маркетинговые кампании способствовали продвижению торговой марки ОАО «МТТ»; оптимальному позиционированию на рынке «дальней» связи и созданию положительного имиджа компании;
- маркетинговые кампании способствовали значительному росту продаж в сегментах «корпоративные клиенты» и «частные клиенты».
Итак, общая характеристика ОАО «МТТ» и основных показателей бизнеса компании позволяет сделать вывод о том, что деятельность компании сосредоточена на сегменте «операторы связи». На сегодняшний день компании уже больше 25 лет, и является одной из наиболее опытных игроков на отечественном рынке связи и ИТ. На основе накопленных за эти годы уникальных компетенций МТТ продолжает создавать новые стандарты и опережать технологические тренды, превращая телеком и ИТ-услуги в единые и удобные инструменты для бизнеса. В конце 2016 года мы стали обладателями престижной национальной награды «Премия Рунета» за вклад в развитие российского сегмента сети Интернет и «Компанией Года».
Дата добавления: 2022-07-02; просмотров: 21; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!