Зависимость затрат от объема выпуска может быть как линейной, так и нелинейной.
Для выявления характера и параметров этой зависимости используются специальные методы:
• инженерный метод (на основании технологических схем);
• метод наименьших квадратов;
• метод визуального контроля (оценка коэффициента пропорциональности «на глазок»);
• метод интерполяции (постоянные прямой линии по двум точкам).
Самые точные результаты дают инженерный метод и метод наименьших квадратов.
Инженерный метод состоит в том, что на каждую статью затрат технологи, инженеры исходя из технологической необходимости устанавливают нормативы на расходование ресурсов в натуральном выражении, а затраты планируют путем умножения этих нормативов на цены. Недостаток метода – высокая трудоемкость. Кроме того, сложно установить нормативы на такие затраты, как зарплата, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, общецеховые, общехозяйственные расходы. Метод применяют, если речь идет о новой продукции, новой технологии, когда статистические данные за прошлые периоды отсутствуют.
Метод наименьших квадратов математически точен, но из-за большого объема вычислений требует использования компьютера. Процесс разделения затрат на переменные и постоянные состоит из следующих этапов:
• группировка затрат;
• сбор статистической информации;
• построение графика зависимости затрат от объема;
• определение численных параметров зависимости затрат от выпуска;
|
|
|
• проверка силы связи между затратами и объемом производства.
Центры ответственности и их классификация
В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию / организации в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности (ЦО) – это сегмент внутри предприятия / организации, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Центр затрат– это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – это самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.
Центр прибыли– это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.
|
|
|
Центр выручки– это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а
лишь за затраты на ее реализацию.
Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион – один центр прибыли), но возможны и исключения.
Дивизиональная организационная структура– вид организационной структуры, при которой подразделения фирмы (дивизионы) пользуются широкой самостоятельностью в принятии оперативных решений, а штаб- квартира осуществляет лишь общий контроль стратегии и финансовых потоков. Деление фирмы на дивизионы может осуществляться по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам.
Иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения предприятия или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой – выручка от реализации, а прибылью – разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли».
|
|
|
Центр инвестиций– это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения. Центры ответственности выделяются по следующим принципам: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.
По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:
- обслуживающие;
- материальные;
- производственные;
- управленческие;
- сбытовые.
Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) – это вспомогательные центры.
Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) – это могут быть как основные, так и вспомогательные центры.
|
|
|
Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредовано (через основные центры ответственности).
Управленческие центры ответственности – управление , бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной баз (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.
Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) – это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.
Существуют два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу.
Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров.
Второй вариант.Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие, имеет несколько складов, расположенных в разных концах города.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
- в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения
объема деятельности и база для распределения расходов;
- в каждом центре должен быть ответственный;
- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия
существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
- 
на центры затрат желательно относить только прямые затраты, а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.
 |
 |  |
 |  |  |  |  |  | ||||||
 |  | ||
 |  | ||
 |  | ||
Рис. 3.4. Пример выделения центров ответственности по функциональному
принципу
Деление предприятия/организации на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии /в организации системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.
Дата добавления: 2022-06-11; просмотров: 32; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!