Конфликты вокруг распределения доходов

Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических аль­янсов, связан с проблемой распределения доходов. Партнеры по альянсу разде­ляют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли. Например, компании General Mills и Nestle де­лят прибыли от их совместного предприятия, действующего на европейском рын­ке, по принципу 50/50. Безусловно, этот аспект сотрудничества между партнерами практически всегда оговаривается заранее, еще в процессе ведения переговоров о заключении первоначального соглашения.

Тем не менее существуют и другие финансовые вопросы, решение которых лежит за пределами базовой договоренности о распределении доходов и которые могут обусловить разногласия между партнерами. Партнерам необходимо прий­ти к единому мнению по вопросам, какую часть от общих доходов каждый из них будет получать в свое распоряжение и какую часть следует реинвестировать в развитие бизнеса; какие процедуры бухгалтерского учета будут использованы для подсчета доходов или прибылей; каким образом будут определяться транс­фертные (внутрикорпоративные) цены. Например, в компании Rubbermaid было принято решение о прекращении деятельности совместного предприятия по про­изводству и распределению бытовых товаров из каучука и пластика на рынке Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. Поводом для такого решения стал тот факт, что местный партнер Rubbermaid, голландская химическая компа­ния DSM Group NV, отказывался реинвестировать прибыли в разработку новых изделий с целью дальнейшего увеличения объема продаж совместного предприя­тия, как того требовало руководство Rubbermaid.

Потеря автономности

Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери независимого статуса каждым из партне­ров. Поскольку компании разделяют риски и прибыли, они также разделяют и управленческие функции, ограничивая тем самым свои собственные возможно­сти. Любые попытки внедрить на рынок новые товары или услуги, изменить ме­тоды ведения бизнеса в рамках альянса или внести любые другие существенные коррективы в организационную структуру должны быть сначала проанализи­рованы и одобрены каждым из партнеров. Например, по условиям соглашения между Nestle с General Mills, в случае прекращения деятельности совместного предприятия компания Nestle на протяжении 10 лет не должна выходить на севе­роамериканский рынок продуктов питания из зерновых культур.

В самом крайнем случае стратегический альянс может оказаться первым ша­гом по направлению к поглощению компании-партнера. Японская компания Fujitsu вступила в стратегический союз с британской компанией по производству компьютеров International Computers, Ltd {ICL). Через девять лет совместной ра­боты компания Fujitsu выкупила 80% ICL. Исследование 150 стратегических аль­янсов, прекративших свое существование, привело к выводу о том, что деятель­ность трех четвертей этих альянсов была завершена из-за поглощения японскими компаниями своих зарубежных партнеров.³⁸ В других случаях партнеры могут об­винить друг друга в оппортунистическом поведении, другими словами, в попытках нечестно воспользоваться своими преимуществами относительно друг друга. На­пример, совместное предприятие между Walt Disney Company и Sky Television, бри­танским оператором системы платного кабельного телевидения, прекратило свою деятельность после того, как руководство Sky выдвинуло в адрес компании Disney обвинения в преднамеренной задержке с предоставлением обещанных программ. Руководство Disney, в свою очередь, обвинило компанию Sky в чрезмерной спеш­ке при подготовке программ к эфиру, а также в том, что эта подготовка осуществ­лялась без консультаций со специалистами Disney ?

Изменение условий ведения бизнеса

Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса. Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кро­ме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устарев­шим. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий пример. Компании Ford Motor Co. и Volkswagen расформировали свое совместное предприятие, Autolatina, которое в тот период было крупнейшим производителем автомобилей в Южной Америке. В момент образования компании Autolatina экономика Бразилии, а также ее основных региональных торговых партнеров переживала период инфляции и национального кризиса задолженности. По мнению руководства Ford и Volkswagen, обе компании смогли бы лучше выдержать эти «экономичес­кие бури», объединив свою деятельность на рынке Южной Америки. Однако в результате экономических реформ, проведенных в Бразилии и Аргентине, а так­же в результате ликвидации торговых барьеров после принятия соглашения

Mercosur и проведения переговоров в рамках Уругвайского раунда спрос на авто­мобили в регионе резко возрос. Руководство Ford начало расценивать совместное предприятие Autolatina как препятствие на пути реализации стратегии глобали­зации деятельности компании. По мнению высших должностных лиц Volkswagen, их компания также могла бы улучшить результаты своей деятельности, избавив­шись от партнерских отношений в рамках альянса с компанией ford. В результате деятельность совместного предприятия Autolatina была прекращена по обоюдно­му согласию.

 

Типы стратегических союзов

Как показано на рис. 3, сотрудничество между компаниями, входящими в со­став стратегических альянсов, может развиваться по разным направлениям. На­пример, такое стратегическое сотрудничество может принимать форму комплекс­ного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом. Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограни­ченными функциями; усилия участников альянса в большинстве случаев сосре­доточены только на одном элементе бизнеса, например — на выполнении науч­но-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из парт­неров.

Комплексные альянсы

Комплексный альянс (comprehensive alliance) формируется в случае, когда ком­пании — участницы альянса договариваются о совместном осуществлении не­скольких этапов процесса внедрения товаров или услуг на рынок, в частности таких этапов, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распре- деление. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельно­сти, поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения фи­нансовых, производственных и маркетинговых функций компаний-участниц. Однако интегрирование различных методов работы родительских компаний по широкому спектру функциональных направлений деятельности может оказаться очень сложным при отсутствии формальной организационной структуры. Имен­но поэтому большинство комплексных стратегических альянсов имеют форму совместных предприятий. Будучи самостоятельной хозяйственной единицей, со­вместное предприятие может организовать бизнес-процессы, максимально отве­чающие его специфическим нуждам, вместо того чтобы приспосабливаться к за­частую несовместимым методам работы родительских компаний (как иногда происходит в стратегических альянсах других типов).

Рис. 3. Типы стратегических союзов

 

Кроме того, объединение усилий участников комплексного стратегического альянса позволяет им добиться большего синергетического эффекта за счет уве­личение общего размера бизнеса и общих ресурсов. Например, компания General Mills все еще вела бы трудную борьбу на европейском рынке продуктов питания из зерновых культур, если бы предприятие, открытое компаний вместе с Nestle, занималось только реализацией маркетинговой функции. Однако в результате полного объединения относительных преимуществ каждой из этих компаний (опыта General Mills в производстве продуктов из зерновых культур и европей­ской сети распределения и узнаваемой торговой марки Nestle') была организована новая дочерняя компания, ставшая впоследствии основным конкурентом компа­нии Kellogg.

Функциональные альянсы

Сфера деятельности стратегических альянсов может быть намного более узкой, охватывая только одно функциональное направление деятельности партнеров по альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или иную функцию компаний-участниц, во многих случаях не приобретают форму совместного предприятия, хотя совместные предприятия по-прежнему являются наиболее распространенной формой организационной структуры стратегических альянсов. К числу функциональных стратегических альянсов принадлежат про­изводственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

Производственные альянсы. Производственный альянс (production alliance) — это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии. Производственный альянс может использовать предприятие, которое является собственностью одного из участников союза. Например, как было отмечено выше, совместная компания NUMMI, созданная компаниями Toyota и GM, действует на производственных площадях бывшего сборочного завода GM в Калифорнии, который в свое время был закрыт руководством GM. В качестве альтернативы партнеры по стратегиче­скому альянсу могут договориться о строительстве нового завода, как произошло в случае с совместным предприятием с оборотом в $500 млн, созданным компания­ми Chrysler и BMW для организации выпуска небольших четырехцилиндровых двигателей объемом 1,4 литра в Южной Америке. Руководство обеих компаний отдавало себе отчет в том, что обеспечение высокого уровня конкурентоспособ­ности их продукции на рынках Южной Америки и на зарождающихся рынках Азии требует разработки двигателя такого объема. Специалисты обеих компаний независимо друг от друга пришли к выводу о том, что экономию от масштаба про­изводства на новом заводе по производству двигателей можно получить только при условии, что этот завод будет выпускать не менее 400 000 двигателей в год, хотя каждая компания могла продать только половину автомобилей, оснащен­ных такими двигателями. Создание совместного предприятия позволило решить эту проблему и в качестве дополнительного вознаграждения открыло родитель­ским компаниям доступ на рынки стран — членов Mercosur. Совсем недавно компания BMW и французская автомобилестроительная компания PSA Peugeot Citroen также учредили новый производственный альянс, задача которого состо­ит в совместном производстве новых двигателей. Исследовательский центр ком­пании BMW, расположенный в Мюнхене, курирует разработку новых моделей двигателей, а компания PSA занимается вопросами снабжения, а также выполне­нием инженерно-конструкторских работ.

Маркетинговые альянсы. Маркетинговый альянс (marketing alliance) — это функциональный альянс, в рамках которого две или более компании совместно занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в этой сфе­ре. В большинстве случаев один партнер в альянсе такого типа внедряет свои товары или услуги на рынок, на котором уже присутствует другой партнер. Компания, уже получившая признание на рынке, помогает компании-новичку, занимаясь вопросами продвижения ее продукции на рынок, а также вопросами рекламы и распределения ее товаров или услуг. Авторитетная компания может назначить фиксированную цену за предоставление такой помощи или получать свой процент от продаж товаров или услуг компании, впервые проникающей на данный рынок. Кроме того, компании могут договориться о продаже продукции друг друга на взаимовыгодных условиях. Например, американская компания по производству игрушек Mattel и ее японский конкурент, компания Bandai, сфор­мировали маркетинговый стратегический альянс. Компания Bandai согласилась продавать в Японии такие игрушки Mattel, как «Barbie», «Hot Wheels» и «Fisher Price». Компания Mattel, со своей стороны, взяла на себя обязательства продавать такие изделия Bandai, как «Power Rangers» и «Digimon» в Латинской Америке, где хорошо развита сеть распределения компании Mattel, а продукция Bandai пол­ностью отсутствует на рынке. Однако в процессе формирования маркетингового альянса партнеры должны убедиться в том, что они понимают нужды и ожидания друг друга. Как показано в разделе «Мир в фокусе», недостаточное понимание этих аспектов может помешать успешной деятельности альянса.

Финансовые альянсы. Финансовый альянс (financial alliance) — это функ­циональный альянс компаний, которые стремятся сократить финансовые ри­ски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе. Партнеры могут вносить на реализацию проекта равные суммы финансовых средств. Еще один вариант — когда один партнер вносит основную сумму, необходимую для реализации проекта, а другой партнер (или партнеры) предоставляет свой опыт в данной области или участвует в проекте каким-либо иным образом, частично покрывая отсутствие финансовых инвестиций. Стратегический союз между ком­панией Boeing и ее тремя японскими партнерами был создан главным образом с целью привлечения финансовых ресурсов: руководство Boeing искало компа­нии, которые помогли бы компании покрыть ее затраты на НИОКР, а также разделить с ней издержки производства. Японские компании, ставшие партне­рами Boeing по стратегическому союзу, увидели в этой сделке возможность на­копления ценного опыта в производстве коммерческих самолетов, а также воз­можность получения дополнительных прибылей. Еще один пример финансового альянса — совместное финансирование компаниями 20^h Century Fox и Paramount Pictures съемок фильма «Титаник», самого успешного фильма во всей истории киноиндустрии.

Научно-технические альянсы. Стремительное развитие технологий, свой­ственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громад­ные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требова­ниям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-технических альянсов (research and develop­ment alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг. В качестве типич­ного примера научно-технического альянса можно привести сформированный в 2000 г. альянс компаний Intel, Micron Technology, Samsung, Hyundai, NEC и Sie­mens, имеющий целью разработку динамических оперативных запоминающих устройств (DRAM) нового поколения. Точно так же компанией Bayer AG был сформирован ряд стратегических альянсов с более мелкими компаниями, зани­мающимися биотехнологиями (в частности, с компаниями Millenium Pharma­ceuticals и Morphosys), чтобы совместными усилиями разрабатывать новые чудо­действенные препараты.

Альянсы такого типа, как правило, не имеют статуса совместных предприя­тий, поскольку партнеры передают друг другу научные знания во время частных научных конференций; они могут также обмениваться научными работами и по­сещать лаборатории друг друга. Кроме того, создание самостоятельной организа­ционной единицы и ее комплектование персоналом потребовало бы привлечения специалистов из штата каждого из партнеров, что в свою очередь могло бы нару­шить процесс проведения научных работ в собственных лабораториях компаний- участниц. Вместо этого партнеры могут просто договориться о взаимном обмене лицензиями на любую технологию, разработанную в их лабораториях; такой об­мен лицензиями позволяет каждому из партнеров использовать полученные па­тенты по своему усмотрению. В этом случае все партнеры имеют равный доступко всем технологиям, разработанным в рамках альянса. Следовательно, научно- технический альянс может представлять собой такое соглашение, которое гаран­тирует, что партнеры не будут отставать друг от друга в сфере совершенствова­ния технологий. Кроме того, такой альянс избавляет партнеров от юридических споров относительно права собственности на патенты, а также относительно законности патентов. Например, альянс мелоду компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по производству фотоаппаратов был создан исключитель­но с целью объединения усилий в сфере НИОКР. В результате обе компании, и Kodak, и Fuji, имеют лицензии на производство созданной ими фотопленки, а три производителя фотоаппаратов имеют право продавать на рынке фотоаппараты, в которых используется эта пленка.

Высокотехнологичные отрасли промышленности играют важную роль в ми­ровой экономике. Именно поэтому частью промышленной политики многих стран является поддержка консорциумов, деятельность которых направлена на объеди­нение усилий в сфере исследований и разработок. Консорциум в сфере НИОКР (R&D-consortium) представляет собой союз компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработки новых продуктов и технологических про­цессов, ориентированных на мировой рынок. Такой консорциум представляет собой особый тип стратегического альянса, в формировании и деятельности ко­торого немаловажную роль играет поддержка правительства.²² Японские ком­пании уже на протяжении многих лет практикуют создание стратегических альянсов такого типа. Например, более двадцати лет назад между японским правительством, компаниями Nippon Telephone and Telegraph, Mitsubishi, Matsu­shita и еще тремя японскими компаниями было заключено соглашение о со­трудничестве в сфере создания новых микросхем памяти большого объема. Деятельность этого альянса оказалась настолько успешной, что его участники на протяжении длительного периода занимают лидирующие позиции на рынке микросхем памяти. В странах Евросоюза также были созданы аналогичные стра­тегические альянсы в сфере исследований и разработок, получившие «мудрые» названия - ESPRIT, RACE, BRITE, EURAM, JOULE и SCIENCE. Задача этих аль­янсов состоит в том, чтобы доказать, что европейские компании могут успешно конкурировать с американскими и японскими компаниями на рынке высоко­технологичных товаров

 

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 41; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!