Синергия и конкурентные преимущества
Преимущества стратегических альянсов
Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ. Как показано на рис. 1, для международных компаний доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкуретных преимуществ.
Возможность упрощенного проникновения на новый рынок
Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкивается с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления. Партнерские взаимоотношения с одной из местных компаний помогают обойти эти барьеры. В других случаях возможность получения экономии от масштаба и диверсификации операций в сфере маркетинга и распределения продукции стимулирует активнное проникновение компании на многочисленные рынки.7 Однако в этом случае издержки, обусловленные темпами проникновения и отсутствием достаточного количества информации о новых рынках, превышают возможности одной отдельно
Рис. 1. Преимущества стратегических союзов |
взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получения выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удержании затрат на низком уровне.
|
|
Например, Warner Brothers, дочерняя компания Time Warner, занимающаяся распределением кинофильмов, недавно обратила свое внимание на Европу как целевой рынок с большим потенциалом роста. Чтобы ускорить проникновение на этот рынок, компания создала ряд совместных предприятий с европейскими сетями кинотеатров. В частности, компания Warner Brothers учредила совместное предприятие с Lusomundo, ведущей португальской медиакомпанией. Задача этого совместного предприятия состояла в строительстве 20 мультиплексных кинотеатров в Испании. Кроме того, компания Warner Brothers в сотрудничестве с Village Roadshow (австралийской компанией, владеющей большим количеством кинотеатров в Европе) построила 23 новых мультиплексных кинотеатра в Великобритании. Аналогичное сочетание сильных сторон различных компаний стало стимулом к созданию совместного предприятия между Cigna, крупной американской страховой компанией, и Banco Excel Economico, одним из крупнейших бразильских частных банков. Цель этого совместного предприятия заключалась в организации продаж полисов личного страхования компании Cigna в Бразилии. В рамках этого стратегического альянса компания Cigna делится с партнером своим опытом в сфере предоставления услуг в сфере страхования жизни, страхования от несчастных случаев, а также кредитного страхования. Banco Excel, со своей стороны, предоставляет партнеру свои знания тонкостей ведения бизнеса в индустрии финансовых услуг в Бразилии, а также доступ к своей базе розничных клиентов. Каждый из партнеров этого союза внес половину от $19 млн, инвестированных в новую компанию Excel Signa Seguradora.
|
|
Нормативные акты и постановления, принимаемые национальными правительствами, также оказывают влияние на процесс формирования совместных предприятий. Многие страны так обеспокоены влиянием иностранных фирм на их экономику, что требуют от многонациональных корпораций обязательного сотрудничества с одной из местных компаний в качестве условия выхода этихМНК на свои рынки. Например, правительство Намибии, одной из африканских стран, требует от иностранных компаний, чьи рыболовецкие суда занимаются рыбным промыслом у берегов страны, сотрудничать с местными партнерами. В других случаях национальные правительства настойчиво привлекают иностранные компании к участию в совместных предприятиях с отечественными компаниями, чтобы добиться достижения других политических целей. В качестве иллюстрации можно привести действия правительства Китая, обусловленные его обеспокоенностью исчезновением местных брендов с полок магазинов по той причине, что китайские потребители начали отдавать предпочтение западным товарам вместо дешевых претенциозных подделок, выпускаемых китайскими государственными предприятиями. Осознавая важность местных брендов, компания Coca-Cola учредила с одной из местных фирм совместное предприятие, задача которого состояла в создании новой линии негазированных напитков «Heaven and Earth», адаптированных к вкусам китайских потребителей.
|
|
Разделение рисков
В современном мире основные отрасли мировой экономики характеризуются таким высоким уровнем конкурентной борьбы, что ни у одной компании нет никаких гарантий достижения успеха в результате проникновения на новый рынок или разработки нового продукта. Стратегические альянсы могут использоваться либо чтобы сократить риски, которым подвергается отдельная компания, либо чтобы контролировать эти риски. Например, компания Boeing учредила стратеги ческий альянс с несколькими японскими компаниями с целью сокращения финансового риска в процессе разработки и производства самолета «Boeing 777» — своей последней модели пассажирского лайнера. Научно-исследовательские работы, проектирование и проведение испытаний на безопасность нового самолета обходятся компании в миллиарды долларов, причем большая часть этой суммы должна быть израсходована еще до того, как производитель сможет определить, как новая модель самолета будет принята на рынке. Хотя компания Boeing уже добилась больших успехов как производитель коммерческих самолетов, ее руководство стремилось сократить финансовый риск, связанный с созданием модели 777. Поэтому компания Boeing начала сотрудничество с тремя японскими компаниями, Fuji, Mitsubishi и Kawasaki, согласившись на то, что эти компании будут заниматься созданием 20% корпуса самолета модели 777. Компания Boeing, контролирующий партнер сформированного стратегического альянса, рассчитывала также на то, что другие участники альянса будут способствовать продаже новых самолетов крупным японским заказчикам, таким как Japan Airlines и Nippon Airways.
|
|
В качестве иллюстрации преимуществ разделения рисков можно также привести рассмотренный выше пример стратегического альянса между компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по выпуску фотоаппаратов. На первый взгляд может показаться странным, что компания Kodak согласилась сотрудничать со своим главным конкурентом, компанией Fuji, в сфере разработки новой фотопленки, которую сейчас производят и продают обе компании. Тем не менее более внимательный анализ ситуации свидетельствует о том, что договоренность о создании этого стратегического альянса существенно сократила риски компании Kodak. Руководство Kodak отдавало себе отчет в том, что в случае разработки новой фотопленки силами самой компании ее главный конкурент, компания Fuji, в свою очередь начнет агрессивную борьбу с продажами новой пленки на рынке, и компании Kodak придется потратить много усилий, чтобы добиться признания нового стандарта фотопленки потребителями. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что в компании Fuji могло быть принято решение о создании собственного стандарта фотопленки, что подвергло бы риску инвестиции Kodak в создание новой пленки в случае, если бы компании по производству фотоаппаратов, расположенные преимущественно в Японии, отдали предпочтение стандарту Fuji, а не стандарту Kodak. Руководство Kodak, помня об убытках, которые понесла компания Sony, когда вместо стандарта «Betamax» стандартным форматом видеозаписи стал стандарт «VHS», пришло к выводу о необходимости заключения сделки с Fuji. Этот стратегический альянс, возможно, сократил потенциальные прибыли компании Kodak, но он в равной степени сократил риски компании. Кроме того, компания Kodak получила возможность ведения бизнеса в любой конкурентной среде, используя при этом свои маркетинговые возможности, сети распределения и узнаваемость своей торговой марки в качестве орудия борьбы с конкурирующими компаниями.
Разделение рисков представляет собой важный фактор проникновения компании на новый рынок или рынок, характеризующийся высоким уровнем неопределенности и нестабильности. В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна из международных компаний, Otis Elevator, использует создание совместных предприятий для сокращения рисков в подобных ситуациях.
Обмен знаниями и опытом
Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток собственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами местных правительственных органов, или как управлять работой компании в незнакомой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию может предоставить партнер по стратегическому альянсу. Впоследствии полученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей.
Одним из самых успешных совместных предприятий в США стало предприятие, созданное совместно компаниями Toyota и GM. Компания General Motors закрыла один из своих старых заводов по сборке автомобилей в г. Фримонт (штат Калифорния), так как поддержание работы этого завода требовало больших затрат и не обеспечивало необходимой эффективности. Через некоторое время компания Toyota дала свое согласие снова открыть этот завод и управлять его работой в рамках совместного предприятия, получившего название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Несмотря на то, что оба партнера имеют равную долю в этом предприятии, его работой управляет Toyota. Каждая компания вступила в этот альянс, прежде всего чтобы приобрести необходимые знания. Компании Toyota была необходима информация о том, как обращаться с рабочими и с поставщиками автомобильных деталей на американском рынке; компания GM стремилась из первых рук получить сведения о японских методах управления.13 Компания Toyota использовала полученную информацию через несколько лет, когда открыла новый сборочный завод в г. Джорджтаун (штат Кентукки). Компания GM использовала уроки, извлеченные из деятельности NUMMI, в процессе развертывания и эксплуатации самого нового подразделения по выпуску автомобилей, Saturn, а также при организации нового сборочного завода в г. Айзенах (ФРГ). В результате производительность этого завода в два раза превысила производительность предприятий GM на территории США.
Синергия и конкурентные преимущества
Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, чтобы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добиться связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представляют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и возможности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей участие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль.
Например, формирование положительного образа торговой марки в представлении потребителей, создание эффективных сетей распределения, а также организация таких взаимоотношений с розничными компаниями, которые бы стимулировали их выделять торговые площади под продукцию компании, — это процесс, требующий больших затрат средств и времени. Эти факторы вынудили PepsiCo, вторую по величине в мире компанию по производству безалкогольных напитков, учредить совместное предприятие с Thomas J. Lipton Co, дочерней компанией Unilever. Задача этого совместного предприятия состоит в производстве и продаже чайных напитков класса RTD (ready-to-drink, готовый к употреблению). Компания Lipton, на долю которой приходится 50% мирового рынка напитков этого класса и оборот которой составляет $400 млн, предоставила в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в производстве чая, а также признанный во всем мире бренд «Lipton». Co стороны PepsiCo новому совместному предприятию была предоставлена обширная, испытанная сеть распределения товаров на территории США.15 Аналогично компании Siemens и Motorola создали совместное предприятие, имеющее целью производство динамических ОЗУ емкостью 64 Мбайт и 256 Мбайт. Одной из причин сотрудничества для Motorola стала необходимость объединения усилий по финансированию строительства нового завода по производству компьютерных микросхем, стоимость которого составила $1,5 млрд. Для компании Siemens сотрудничество с Motorola открыло возможность воспользоваться опытом этой компании в производстве микросхем, а также упрощало процедуру проникновения на американский рынок, на долю которого приходится 40% мирового рынка микросхем памяти типа DRAM.16 В разделе «Мир е-технологий» приведен еще один пример совместного предприятия.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 58; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!