Финансовая стратегия организации



Финансовая стратегия предприятия - это программа обеспечения предприятия

необходимыми денежными средствами и, следовательно, нормальной финансовой

устойчивости в целях оптимизации получаемой прибыли. Именно это и является

главной стратегической целью финансов предприятия.

Финансовая стратегия может быть генеральной и оперативной.

Генеральная стратегия разрабатывается на год и большую перспективу, а

оперативная - на месяц, квартал, полугодие. Кроме того, может быть стратегия

достижения определенных целей, т.е. отдельных задач.

Главные факторы, влияющие на финансовую стратегию предприятия, которые должны

быть объективно и всестороннее учтены при ее разработке, следующие:

- действующий финансовый механизм, существующие условия финансового рынка,

рыночной экономики в целом;

- производственные, маркетинговые и финансовые возможности предприятия.

Цели финансовой стратегии должны быть сопоставимы с возможностями предприятия.

Оперативная финансовая стратегия предприятия должна базироваться на учете

всех денежных средств, используемых предприятием, другими словами, всех валовых

доходов 'и расходов предприятия за определенный период. Оперативная финансовая

стратегия позволяет определить обеспеченность предприятия денежными средствами

на любую конкретную дату в ближайшее время и наметить соответствующие меры.

Реализация финансовой стратегии должна осуществляться на основе сочетания

жесткого централизованного финансового стратегического руководства и гибкого

своевременного реагирования на изменившиеся условия.

Задачи финансовой стратегии:

- определение финансового состояния предприятия на основе анализа;

- оптимизация оборотных средств предприятия, т.е. запасов и источников

формирования;

- определение доли и структуры заемных средств и их эффективности;

- оптимизация инвестиций и источников средств для развития производства;

- прогнозирование прибыли предприятия;

- оптимизация распределения прибыли;

- оптимизация налоговой политики с максимальным учетом возможных льгот и

недопущение штрафов и переплат;

- определение направлений вложения высвобождающихся денежных средств с целью

получения максимальной прибыли, в том числе приобретение ценных бумаг смежных

предприятий;

- анализ применяемых и выбор наиболее эффективных форм безналичных расчетов,

в том числе с использованием векселей;

- разработка ценовой политики применительно как к выпускаемой, так и к

покупаемой продукции с учетом финансового состояния предприятия;

- определение политики внешнеэкономической деятельности.

Система бюджетного планирования

Операционные бюджеты

Для составления финансовых документов в процессе осуществления текущего финансового планирования важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года, годовой прогноз разбивается на кварталы и месяцы, при этом чем короче период прогноза, тем точнее и конкретнее содержащаяся в нем информация.

Текущие финансовые планы предприятия разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

♦ финансовую стратегию предприятия;

♦ результаты финансового анализа за предшествующий период;

♦ планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

♦ систему разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

♦ действующую систему налогообложения;

♦ действующую систему норм амортизационных отчислений;

♦ средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т. п.

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж  – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

♦ макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);

♦ долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

♦ ценовая политика, качество продукции, сервис;

♦ конкуренция;

♦ сезонные колебания;

♦ объем продаж предшествующих периодов;

♦ производственные мощности предприятия;

♦ относительная прибыльность продукции;

♦ масштаб рекламной кампании.

Вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата. В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

♦ бюджет должен отражать по крайней мере месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

♦ бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

♦ бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет входить в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

♦ в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Бюджет производства  – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства продукции = планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой – деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов.  Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы  – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления исходит из следующего:

♦ все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

♦ прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

♦ бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

♦ объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

♦ бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда  – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают следующее:

♦ он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

♦ в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат  – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов  – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Финансовые бюджеты

Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Сводный бюджет предприятия равен сумме бюджетов структурных подразделений, налогового и кредитного бюджетов. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

Для составления финансовых планов используются следующие информационные источники:

1. результаты анализа бухгалтерской отчетности (ф. № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

2. договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

3. прогнозные расчеты по реализации продукции потребителями или планы сбыта ее исходя из заказов, прогнозов спроса на нее, уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги и в порядке бартерного обмена. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;

4. экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.);

5. утвержденная учетная политика.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансовоэксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Расходы сводного бюджета планируются на основании следующих исходных данных:

♦ плана-графика налоговых выплат;

♦ бюджета фонда оплаты труда;

♦ плана-графика платежей во внебюджетные фонды;

♦ бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу;

♦ бюджета электроэнергии;

♦ плана-графика погашения кредитов;

♦ бюджета прочих расходов.

Прогноз отчета о прибылях и убытках  – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств  – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход – по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс –  это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Инвестиционные бюджеты

План финансового оздоровления организации

В предпринимательской деятельности иногда наступает момент так называемой «усталости» бизнеса. Фирма находится в периоде застоя или убытков и ну никак не хочет двигаться дальше – к новым прибылям и горизонтам. Самое время здесь задуматься о финансовом оздоровлении предприятия.

 

На сегодняшний день наиболее остро стоит проблема возникновения финансовой неустойчивости предприятий основными причинами, которой являются:

 - Не выгодное и неустойчивое положение предприятия на торговом рынке;

 - производство, выпуск, продажу дорогой, не пользующейся спросом продукции;

 - высокая степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

 - наличие неплатежеспособности дебиторов;

 - не эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.

Выходом из кризисного состояния предприятия может быть разработка мероприятий, в частности бизнес плана финансового оздоровления предприятия.

 Бизнес план финансового оздоровления направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности с учетом предоставления государственной финансовой поддержки для проведения санационных мероприятий.

Самое важно в бизнес плане финансового оздоровления – это, бесспорно, анализ. Именно по результатам финансового анализа составляется бизнес план финансового оздоров-ления предприятия. Он должен включать описание наиболее полного набора мер по фи-нансовому оздоровлению и обоснование наиболее эффективного варианта.

Меры финансового оздоровления

Начать лучше всего с анализа материальных активов. С целью выявления возможностей их дальнейшего использования. По каждому элементу основных средств, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений:

 - оставить в производстве в неизменном виде;

 - отремонтировать, модернизировать для собственного использования;

 - сдать в аренду;

 - продать;

 - обменять;

 - утилизировать.

 В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и наличие непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить зародышем новых видов деятельности.

 Далее, анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и/или источником ресурсов при их реализации. Возможно, имеющиеся нематериальные активы можно использовать иным образом, отличным от текущего. В бизнес плане финансового оздоровления обычно уделяют очень малое внимание этим активам. Мы же с вами постараемся не делать этого.

Так же необходимо проанализировать виды продукции, выпускаемые на предприятии с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации или же вообще свертывании производства. Анализ выпускаемой продукции проводится с целью установить спрос на разные виды продукции и выпускать самые востребованные, а производство ненужных свернуть с целью экономии.

Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) в бизнес плане финансового оздоровления должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки зрения доходов предприятия — сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.

 Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для предприятия-банкрота.

 Реорганизация предприятия — изменение производственной структуры и структуры управления предприятием — может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.

 Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует своего повышения. Это связано, прежде всего, с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов.

 Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассорти-ментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую по-литику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта. Маркетинговая политика обычно более излагается в маркетинговой части бизнес плана.

Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.

Контроль исполнение финансового плана

Планирование неразрывно связано с контролем. Более того, контроль исполнения плана часто рассматривается как заключительный этап процесса планирования. Это связано с тем, что разработанный план сам по себе не дает ощутимого эффекта. Он выступает инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы контроля исполнения планов. Для каждого плана должны быть созданы механизмы контроля.

 

Под контролем вообще понимают процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану.

 

Цель контроля – обеспечить выполнение плановых заданий. Контроль исполнения финансовых планов следует отличать от понятия финансового контроля, поскольку последний гораздо шире и ориентирован не только на выполнение плана.

 

Система контроля исполнения финансового плана должна включать следующие элементы:

 

– объекты контроля – бюджеты центров финансовой ответственности;

 

– предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат);

 

– субъекты контроля – центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;

 

– технологию контроля – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов.

 

Контроль исполнения финансовых планов на предприятии должен осуществляться последовательно:

 

– определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета; обычно в состав исполнителей контроля планов входят финансовый директор или вице-президент по финансам, главный бухгалтер организации;

 

– определение перечня контрольных показателей для анализа(исполнения бюджета)и приоритетов контроля (точности, скорости);

 

– сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;

 

– сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;

 

– анализ отклонений и выявление их причин;

 

– принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением. Контроль позволяет судить об эффективности системы финансового планирования. Неэффективной считается система краткосрочного финансового планирования, в которой наблюдается регулярное отклонение фактических результатов от запланированных, превышающее 20–30 %. Это говорит о серьезных проблемах в управлении. Вообще любой план или бюджет – основа для принятия оперативных управленческих решений. Поэтому невыполнение бюджета приводит к срыву всех планов коммерческой организации. Контроль исполнения планов важен еще и потому, что он может влиять на «авторитет» планирования на предприятии.

 

Планы должны быть полезны для управления. Только в этом случае руководство предприятия не будет жалеть средств на финансовое планирование. Повысить результативность финансового планирования может как раз контроль его исполнения. Он может сделать из финансового планирования эффективный инструмент управления, позволяющий решать все возникающие в управлении задачи с наибольшей эффективностью.


Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 787; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!