Традиційні і нетрадиційні методи ділової оцінки персоналу.
Семінар №15
Визначення системи стимулювання.
Використання та ділова оцінка персоналу.
Мотиви трудової діяльності персоналу.
Винагорода персоналу.
1.Вивчення проблеми стимулювання персоналу, перш за все, потребує уточнення понятійно-категоріального апарату, зокрема, розмежування понять «стимулювання» і «мотивація», «стимул» і «мотив». Аналіз результатів останніх досліджень і публікацій у цій сфері свідчить, що серед науковців існують різні думки з приводу досліджуваних понять. У науковій літературі одержало поширення ототожнення мотивів і стимулів, а також процесу мотивації й стимулювання. Проте, на нашу думку такий підхід не є обґрунтованим. У сучасній літературі поняття «стимулювання» трактується по-різному, і єдиної думки у визначенні його сутності не досягнуто. Як спосіб винагородження працівників за участь у виробництві, що базується на співставленні ефективності праці та вимог технології розглядає стимулювання праці Т. Ю. Базаров [1]. Процесом зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій та усвідомленого пробудження в неї певних мотивів, вважає стимулювання А. М. Колот [2]. Аналогічно А. М. Колоту, як зовнішній по відношенню до працівника процес управлінського впливу на його мотиви розглядає стимулювання А. Я. Кібанов [3]. Стимулювання як тактику вирішення проблем досліджують О. В. Крушельницька та Д. П. Мельничук [4]. Стимулювання являє собою тип опосередкованого управлінського впливу керівництва або адміністрації підприємства на трудову поведінку працівників за використання різноманітних стимулів. Стимулювання працівників до трудової діяльності спрямоване на можливість задоволення їх особистих потреб одночасно з досягненням цілей підприємства. Потрібно зазначити, що покладена в основу системи стимулювання сукупність стимулювальних заходів має виключно суб’єктивну природу. Отже, під стимулюванням слід розуміти зовнішній по відношенню до персоналу процес суб’єктивного управлінського впливу, спрямований на формування певних мотивів у працівників до конкретних дій. Стимулювання трудової діяльності потрібно розглядати як зовнішній процес суб’єктивного управлінського впливу на працівників з метою формування у них мотивів до активної трудової діяльності. Дослідження процесу стимулювання передбачає вивчення взаємозв’язку та співвідношення стимулу і мотиву. У науковій літературі поняття «стимул» і «мотив» мають велику кількість визначень.Так, стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) трактується як спонукання до дії, поштовх, спонукальна причина [5]; як те, що викликає зацікавленість у здійсненні чого-небудь, спонукальна причина до здійснення чогось, подразник, який викликає реакцію [6]. Мотив (фр. motiv) характеризується як спонукальна причина, привид до якоїсь дії [5]; підстава як-небудь дії, вчинку, причина [6]; спонукальна причина поведінки і дій людини, що виникає під впливом його потреб та інтересів, являє собою бажане людиною благо, що задовольняє потреби за умови виконання певних трудових дій [7]. Стимул слід розуміти як зовнішній фактор впливу, що створює у свідомості людини відчуття важливості для неї потреб та інтересів. Мотив – це суб’єктивне явище, усвідомлення вчинків; його можна характеризувати як внутрішню спонуку людини до досягнення певних цілей своєї діяльності на основі усвідомлених потреб. Структура мотивів трудової поведінки формується з трьох основних компонентів: - усвідомлення людиною своїх потреб, задоволення яких можливе шляхом праці (діяльності); - уявлення про ті блага, які людина може отримати як винагородження за працю: - уявна побудова процесу, за якого здійснюється зв'язок між потребами та тими кінцевими благами, що їх задовольняють [7]. Існують різні думки стосовно особливостей взаємозв’язку мотивів і стимулів. Оскільки зовнішні за природою стимули породжують у працівника внутрішні за суттю мотиви до конкретної поведінки, то чим сильніший і дієвіший стимул, тим активніші мотиви та, відповідно, діяльність працівника Проте, стимули, що не відповідають вимогам мотивів, потребам працівника, не можуть виконувати спонукальну дію, «підштовхувати» працівника до «запрограмованої» поведінки. Значимість стимулу і мотиву може визначатись їх пороговим значенням. Рівень стимулу за змістом, величиною і часом, який може подолати індиферентність працівника та викликати позитивну дію на його вплив, вважають пороговим значенням стимулу. Порогове значення мотиву – це значення, адекватне пороговому значенню стимулу. Таким чином, процеси стимулювання та мотивації можливі лише тоді, коли стимули і мотиви за величиною, часом та змістом будуть відповідати вимогам, необхідним для подолання порогу індиферентності персоналу [3]. Процес актуалізації мотивів внаслідок реалізації стимулів, що виявились адекватними для працівника, характеризується як мотивація. Це процес індивідуально орієнтованого стимулювання персоналу. Мотивація є реакцією персоналу на управлінський вплив адміністрації підприємства, що виявляється у конкретній трудовій поведінці працівника (рис. 1). 
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1. Процес формування трудової поведінки працівника
|
|
|
Механізм управління поведінкою персоналу шляхом стимулювання заснований на комплексному застосуванні принципів, прийомів та методів.
Серед основних принципів ефективної системи стимулювання можна виділити: 1. Відповідність цілей системи стимулювання цілям підприємства. 2. Врахування мотиваційних чинників. 3. Стимулювання за заслуги. 4. Комплексність. 5. Моніторинг конкурентоспроможності оплати праці. 6.Партисипативність.
Під час формування системи стимулювання потрібно враховувати також такі основні вимоги: інформованість щодо діючої системи стимулювання, зрозумілість системи стимулювання, гнучкість, диференційованість стимулів, гарантування винагородження, своєчасність виплати та справедливість винагородження, оперативність застосування, періодичність використання, рівність можливостей тощо [3]. Зазначені вимоги до формування систем стимулювання є загальними і стосуються рівною мірою як формування системи стимулювання поведінки працівників матеріальними благами, так і нематеріальної системи стимулювання. Висновки. Сьогодні належний розвиток промислового підприємства може бути досягнутий виключно за умов побудови системи раціонального управління його персоналом. Побудова системи стимулювання на підприємстві вимагає належного нормативно-методологічного обґрунтування. Відсутність або неопрацювання одного з її елементів не дозволить повною мірою виконати завдання, поставлені перед системою стимулювання. Ефективна організація системи стимулювання працівників є важливим чинником перспективного розвитку промислових підприємств.
2.Ділова оцінка персоналу — це компонент діагностики персоналу, цілеспрямований процес встановлення відповідності кількісних і якісних професійних характеристик персоналу вимогам посади (робочого місця), підрозділи та молодіжні організації загалом.Оцінка персоналу у створенні повинно бути регулярно, щоб співробітники бачили результати своєї праці, справедливо оцінені керівниками, а керівники за результатами оцінки могли поліпшити керівництво працівниками та ефективніше їх використати. Важлива роль здійсненні оцінки належить фахівців із управлінню персоналом, менеджерам, загалом керівникам різного рангу.
Для оцінки персоналу важливе значення має визначення цілей, завдань, методів, критеріїв оцінки.
Цілі оцінки персоналу
Поліпшення якості управління, яке досягається шляхом періодичного і систематичного оцінювання.
Єдність дій під управлінням, оскільки єдина система оцінки дозволяє очікувати, що дії управління відповідатимуть результатам оцінки й здійснюватимуть понад ефективними.
Більше ефективне використання людського потенціалу. Колектив організації маєсоциальнопсихологический потенціал, що має бути використаний наскільки можна дуже добре.
Формування й підтримку здорового моральнопсихологического клімату у колективі.Обоснованная, справедлива і гласний оцінка персоналу сприяє здоровому моральнопсихологическому клімату.
Підвищення продуктивності, оскільки персональні оцінки — стимул для оцінюваних. Тривалість підвищення продуктивності істотно залежить від правильності оцінки персоналу.
Основні завдання оцінки персоналу:
>Управленческое вплив. З допомогою оцінки, ні з допомогою оцінкової розмови співробітнику можна продемонструвати місце у відповідність до його досягненнями, що сприяє керованості персоналу.
Визначення розмірів винагороди, бо лише при об'єктивного оцінювання досягнень співробітника можливо справедливо оплатити його працю.Розвиток персоналу, оскільки забезпечує вибір гідних форм заохочення і сприяння фаховому зростанню працівників.Раціональне використання співробітника, оскільки оцінка обов'язкова при занятті робочого місця, підвищенні службовими щаблями, переміщенні, ухваленні рішення про залишення робочого місця.Трудова мотивацій, оскільки він — імпульс до свідомої діяльності співробітників, спрямованої для підвищення досягнень.З іншого боку, оцінка персоналу може допомогти у вирішенні таких значних завдань, як:— встановлення зворотному зв'язку з співробітником із професійних, організаційним й іншим питанням;— задоволення потреб співробітника щодо оцінки власної праці і якісних характеристик.
Ділова оцінка персоналу це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
Розрізняють два основні виду ділової оцінки:оцінку кандидатів на вакантну посаду;поточну періодичну оцінку співробітників.
Вітчизняна та зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє казати про чотирьох основні етапи, визначальних зміст процесу оцінки. До цих типовим етапах можна віднести:аналіз наявних даних;наведення довідок працівника (за місцем колишньої роботи, чи навчання);перевірочні випробування;співбесіду.
Організаційна процедура підготовки ділової оцінки передбачає виконання таких обов'язкових заходів:
розробка методики ділової оцінки (якщо це доцільно, така методика то, можливо придбана) і прив'язка до умов організації;формування оцінної комісії з допомогою безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного і нижчестоящого рівня ієрархії, і навіть фахівців служби управління персоналом організації, або спеціалізованих оціночних центрів;визначення часу й місця проведення ділової оцінки;встановлення процедури підбиття підсумків оцінювання;проробка питаньдокументационного і інформаційного забезпечення процесу оцінки (формування повного комплекту документації відповідно до методикою оцінки, його розмноження, розсилання й визначення каналів і форм передачі);консультування оцінювачів із боку розробника методики чи спеціаліста, володіє нею.
Традиційні і нетрадиційні методи ділової оцінки персоналу.
Оцінюючи можна використовувати кілька методів, які визначають особливості виділення конкретних значень показників.
Метод шкалюванняможе почуватися у двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При методі градації оцінювачу пропонується шкала збалльним визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілюстровано нижче
Показник: дотримання за встановлені строки
1 2 3 4 5
рідко часто вже не переважно з декотрими завжди дотримується винятками
Цей метод, нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язані з великими витратами розробку й тому зручний іекономичен. Та заодно виникає певний ряд проблем.Числовое позначення виразності показника уможливлює широке полі інтерпретації у оцінювача (наприклад, залежно від рівня її власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості чи суворості. Є оцінювачі, які схильні давати судження або за екстремальним (1 чи 5) значенням («тенденція доекстремумам»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середини»).
Щоб знизити суб'єктивізм під час використання методу градації, використовують іншу різновид шкалювання метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. У цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом образу дій, відповідного даному числовому значенням. Відмінності полягатимуть обсягом і рівня конкретизації окремих описів. Приклад використання аналізованого методу представлено таблиці 1.1.
Якість цього методу підвищується при зростаючій конкретизації описи відрізків шкали. У цьому слід йти до безпосередньому відображенню у шкалою вимозі до робочого місцеві (посади). Тим самим було досягається менша схильність до спотвореним оцінкам.
2. Наступним методом оцінки є метод упорядкування рангів (ранжирування). Іноді зустрічається що ситуація, що чимало співробітники може бути порівняно лише з окремим значенням шкали, які відповідають двом градаціям. У цьому необхідно дотримуватися диференціацію співробітників (наприклад, за шкалою розміру зарплати певної категорії працівників). Така диференціація при ділової оцінці персоналу досягається використанням «методу упорядкування рангів», який, проте, практично застосовується рідко.
Таблиця 1.1.
Приклад використання методу оціночних шкал з описом кількісної оцінки
| Показник оцінки: співробітництво | |||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |
| Яскраво виражена спроможність до співробітництву; у своїй має власний думка, може позитивно проводити інших, рахується з думкою оточуючих, конструктивно сприймає критику. | Хороша спроможність до співробітництву; має власний думка, яке цінується іншими, рахується з думкою оточуючих, позитивно сприймає критику. | Може до співробітництва, власну думку ставить на чільне місце, загалом добре сприймається іншими, який завжди сприймає думку довколишніх і критику. | Показує невелику схильність до співробітництва, утримується від висловлювання власного погляду, залишається непомітним. | Не показує схильність до співробітництву. | |
У межах аналітичної оцінки за кожному показнику складаєтьсяранжированний ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень»: співробітник 1 > співробітник 2 > співробітник 3.
Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується складанням окремих рангів.
При ранжируванні керівник може "вибудовувати" своїм співробітникам в умовну ланцюжок від кращого до найгіршого результатами роботи за атестаційний період. За асиметричного розподілу всі колишні працівники класифікуються за групами наприклад, 10% кращих, 10% гірших тощо.
Методи ранжирування є дуже у спосіб оцінки співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, які результати може бути успішно використовуватимуться прийняття рішень у сфері компенсації. Проте, ці методи занадто однобічні і приблизні у тому, щоб вироблені їх допомогою оцінки застосовувалися з метою розвитку персоналу, професійного навчання тощо. З іншого боку, порівняння співробітників підрозділу між собою є дуже жорсткої формою оцінки, використання якій у змозі спричинити у себе тертя всередині підрозділи, образи, недовіру до. Крім цього, аналізований метод має такими вадами:ненормируемие витрати часу в оцінці значних груп співробітників, неможливість порівняння груп. Також не можна зробити достовірного висновку про якісної дистанції між двомаоцениваемими об'єктами: різниця у результатах роботи співробітників 1 і 2 можуть бути великими, а співробітників 2 і трьох незначною. Ці розбіжності не можна виявити з упорядкування рангів.
Поняття мотивації тісно пов'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
Методи мотивації персоналу - це сукупність прийомів і способів спонукання працівників для досягнення цілей організації на основі узгодження їх цілей і цілей організації шляхом постійного дослідження та активізації структури мотивів праці. Ці методи засновані на дії законів та закономірностей управління, вони передбачають використання різноманітних прийомів впливу на персонал для активізації його діяльності.
Мотивація персоналу здійснюється за допомогою різних методів управління, бо мотивація як і методи управління передбачає досягнення цілей організації [7, с.82].Спрямованість методів мотивації полягає в тому, що вони орієнтована об'єкт мотивації - людину або групу людей. їх зміст складають конкретні прийоми та способи впливу, а організаційна форма методів мотивації визначається формальним порядком здійснення впливу на об'єкт управління.Виділяють три види методів мотивації - соціально-психологічні, економічні, організаційно-адміністративні методи[31, с.80]. Але, недолік цих методів в тому, що вони не передбачають цілеспрямованої зміни потреб працівника, зміни його мотиваційної направленості. Всі ці методи мотивації взаємопов'язані між собою.
Економічні методи мотивації використовуються обов'язково за допомогою розпоряджень, адміністративних рішень, тобто адміністративних, організаційних методів з врахуванням соціального статусу працівника, особливостей психологічного сприйняття ним процесу мотивації, за допомогою соціальних та психологічних методів.
Деякі автори [40, с.97] наголошують на необхідності одночасного використання різних методів впливу на персонал, необхідності їх органічного доповнення, але ніхто з них не пропонує такого порядку підбору, поєднання методів мотивації, яке б синергетично підвищило сукупний ефект мотивації. Зміст основних методів мотивації розкритий в публікаціях різних авторів [15, с.65].Економічні методи мотивації - це методи, що спираються на економічні інтереси працівників їх основу складає формування доходів підприємств і організацій, а також кожного працівника в залежності від особистого внеску.Серед різноманітних економічних методів мотивації можна виділити, наприклад, форми оплати праці (почасова чи відрядна); преміювання (колективне чи індивідуальне); можливість участі у прибутку, власність на засоби виробництва (комісійні виплати чи володіння акціями).Можна зробити висновок, що методи економічної мотивації - це сукупність розроблюваних і здійснюваних прийомів, спрямованих на посилення зацікавленості персоналу і кожного працівника в одержанні найбільш високого прибутку. Економічна мотивація повинна орієнтуватися на дотримання таких основних принципів: взаємозв'язок і узгодженість цілей економічної мотивації з цілями розвитку організації; диференціація економічної мотивації, спрямована на реалізацію необхідних змін у структурі виробництва; об'єднання економічної мотивації з іншими методами мотивації; узгодження економічної мотивації з економічними санкціями, які передбачають матеріальну відповідальність організацій і окремих працівників.Організаційно-адміністративні методи мотивації базуються на владі, дисципліні і відповідальності. Вони здійснюються через загальні й окремі організаційно-адміністративні акти управління (розпорядження) відповідних суб'єктів, розвивають, конкретизують і втілюють у визначену форму організаційне регламентування.Організаційно-адміністративний вплив здійснюється у таких основних видах [52, с.166]:
наказ - найбільш тверда форма розпорядницького впливу, він обов'язковий для виконання і припускає юридичну відповідальність за невиконання;вказівка - вимога зробити щось, викладається зі значно меншим ступенем категоричності ніж наказ, припускає адміністративну відповідальність у випадку її невиконання;
установка- вказівка, як правило, вищої посадової особи організації, що має загальне призначення і стосується принципово важливих питань діяльності організації;розпорядження- те, що викладається, як правило, у письмовому вигляді, вказівка, адресована головним чином конкретним особам чи органам управління, що наближається за силою розпорядницького впливу до наказу;рішення - форма реалізації керуючого впливу керівника, колегіального органу управління, що діє тільки на підставі повноважень першого керівника (директора, президента, начальника і та ін) даної організації;пряма адміністративна вказівка, має обов'язковий характер адресується конкретним керованим особам, впливає на конкретну ситуацію, що склалася;нормативне регулювання встановлення правил, що регулюють діяльність підлеглих, вироблення стандартних процедур адміністративного впливу;
розроблення і впровадження рекомендацій з організації й удосконалювання тих чи інших процесів, що піддаються організаційно - адміністративному впливу;контроль і нагляд за діяльністю організацій і окремих працівників.
У рамках організації розрізняють наступні форми прояву організаційно-адміністративних методів [69, с.79]:обов'язкова (наказ, розпорядження, заборона та ін);договірна (компроміс, узгодження, кооперація та ін);
рекомендаційна (порада, роз'яснення, консультація, пропозиція, побажання та ін).
Основною формою реалізації і застосування організаційно-адміністративних методів мотивації є розпорядження й оперативне втручання у процес управління з метою координації зусиль його учасників для виконання поставлених перед ними задач [85, с.35].Організаційно-адміністративні методи мотивації базуються на встановлених організаційних відносинах між суб'єктом і об'єктом даної системи управління, що виражаються в підпорядкованості, фіксованих умовах функціонування системи, припустимих відхиленнях від заданого режиму, межах дозволеної і недозволеної поведінки учасників управлінського процесу і впливу на них у випадку порушення таких обмежень. Серед методів цієї групи виділяють: методи організаційно-стабілізуючого й організаційно-розпорядницького впливу.
Методи організаційно-стабілізуючого впливу використовуються для чіткого визначення і закріплення функціональних обов'язків персоналу, установлення припустимих границь поведінки і дій, роз'яснення цілей і задач виробничої чи службової діяльності, ознайомлення з порядком і умовами виконання покладених на працівників функцій чи окремих доручень і т.п. Відповідно вони включають методи організаційного регламентування, нормування й інструктування.
Організаційне регламентування припускає наявність системи узагальнених правил і стандартів, що забезпечують точне виконання персоналом своїх обов'язків. Регламентування значно підвищує культуру, надійність і якість управління.Нормування як метод керуючого впливу в соціальному управлінні включає правове регулювання діяльності підприємства і нормування праці його працівників. Правове регулювання діяльності тієї чи іншої організації забезпечується Законами України, а також підзаконними, у тому числі і відомчими нормативними актами, значна частина яких має безпосереднє відношення до організації управління діяльністю підприємства. Нормування праці як метод організації управління застосовується в основному у відношенні технічного і допоміжного складу апарату управління.Інструктування як метод організаційно-стабілізуючого впливу припускає роз'яснення працівникам цілей і задач майбутньої роботи, ознайомлення з умовами її виконання, а також роз'яснення норм, що визначають порядок здійснення цієї роботи [89, с.412].Метод дисциплінарного впливу припускає у випадку невиконання зазначених вище організаційно-адміністративних актів управління, порушення встановлених правил і норм поводження накладення суб'єктом управління на виконавців стягнень, передбачених трудовим законодавством, у межах наданих повноважень.Організаційні методи стимулювання в управлінні діяльністю організації основані на спонуканні виконавця до ініціативної праці через задоволення його власних, внутрішніх потреб через організацію, нормування праці, створення сприятливих умов для роботи, підвищення комфорту робочого міста. При цьому вплив на виконавця здійснюється за допомогою різного роду стимулів, які можуть бути як матеріальними, так і нематеріальними.Підхід, відповідно до якого сфера впливу економічних методів розширюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністративних методів управління, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з практичної точки зору. Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на владу менеджера, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Однак, адміністративні методи мотивації не слід ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами управління, тобто адмініструванням. Організаційно-адміністративні методи мотивації впливають на об'єкт мотивації через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їхнім виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни та ін. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці.
Організаційно-адміністративні методи мотивації відрізняються від інших чіткою адресністю директив, обов'язковістю виконання розпоряджень і вказівок, їхнє невиконання розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни і спричиняє певні стягнення, демотивацію. Переважно це методи примусу, що зберігають своє значення доти, доки праця не перетвориться у першу життєву потребу.Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів мотивації виступають організаційні відносини, що складають частину механізму управління. Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, вважаємо, що задача організаційно-адміністративних методів мотивації складається з координації дій підлеглих. Також, ніякі економічні методи мотивації не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, що забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи і, таким чином, ще раз підтверджується взаємозв'язок різних методів мотивації.Для ефективного управління персоналом важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних, економічних, соціальних, психологічних та ідейно-виховних методів мотивації [70, с.63].Соціально-психологічні методи часто виступають як комплексні, але, вважаємо, їх треба розмежовувати. Зміст соціальних методів мотивації визначається поняттям "соціальне", яке охоплює людські взаємовідносини. Наприклад, соціальна захищеність, якість соціального впливу, почуття соціальної причетності до справ фірми, участь у прийнятті управлінських рішень та ін. - це приклад соціальних методів мотивації. Також соціальні методи мотивації включають широкий спектр методів соціального нормування, соціального регулювання відносин у колективі. Наприклад, методи соціального нормування дозволяють упорядкувати соціальні відносини між соціальними групами, колективами й окремими працівниками шляхом введення різних соціальних норм [27, с.71].До конкретних методів соціального нормування в літературі відносять правила внутрішнього трудового розпорядку, правила внутріфірмового етикету, форми дисциплінарного впливу. Методи соціального регулювання застосовуються для упорядкування соціальних відносин шляхом виявлення і регулювання інтересів і цілей різних колективів, груп і індивідів. До цих методів відносяться договори, взаємні зобов'язання, системи добору персоналу, розподілу і задоволення соціальних потреб [20, с.63].
Соціальні методи управління включають соціальні способи і прийоми впливу на процес формування і розвитку колективу, на процеси спілкування, які протікають усередині нього. Дані методи основані на використанні механізмів формальних і неформальних груп, соціальних ролей і статусу особистості, системи особистих взаємин, соціальних потреб й інших соціальних аспектів.Практичні дані свідчать, що соціальні методи мотивації мають величезний потенціал та вплив на трудову поведінку працівників. Соціальний аспект, роль колективу та професійного й особистісного спілкування відіграють велике для них значення. Практично на всіх підприємствах, де проводилися опитування респонденти однозначно признали актуальність для них позитивних взаємовідносин із колективом, існування можливості спілкуватися з цікавими та компетентними колегами.Таким чином, згуртування колективу, створення доброзичливої атмосфери, можливостей для професійного та особистісного спілкування - це актуальний напрямок підвищення ефективності праці.Особливої уваги заслуговує соціальна довіра, надання повноважень, участь у прийнятті управлінських рішень та самоврядування як особливий варіант організації управління, коли кожен сам вирішує питання в межах відведених повноважень [9, с.463]. Мова йде про спілки працівників, що регулюють реальне з'єднання працівників із засобами виробництва і розподіл за працею, тобто здійснюючих ключові організаційно-економічні процеси. Самоврядування у цьому розумінні поєднує в собі працю і управління, іншими словами, складається новий тип соціально-економічних відносин між рівноправними суб'єктами в процесі їхньої спільної трудової діяльності щодо управління.
Використання самоврядування передбачає застосування методів партисипативного управління: розробка пропозицій, вироблення альтернатив, прийняття участі у колективних рішеннях, вибір оптимального рішення. На нашу думку, сьогодні в умовах нестачі матеріальних, фінансових, кадрових ресурсів вирішувати питання підвищення ефективності управління можна через зацікавленість і творчу діяльність усіх працівників, що усвідомили себе повноправними і реальними учасниками управління виробничими, і соціальними процесами. Результати практичного дослідження показали, що працівники дійсно бажають активно приймати участь в управлінні виробництвом, у колективних рішеннях [39, с.81].Ринкова економіка передбачає високий ступінь децентралізації управління, є гарантом становлення і розвитку самоврядування на різних рівнях соціальної організації. При цьому самоврядування - це реальний засіб залучення в управлінську діяльність не тільки великої кількості працівників, але і працівників всіх рівнів управління [23, с.134].Психологічні методи управління насамперед відрізняються своєю мотиваційною характерністю, яка визначає напрямок їх впливу. Серед способів психологічної мотивації виділяють наступні: навіювання, переконання, наслідування, залучення, спонука, примус та інші [8, с.56]. Психологічні методи застосовуються для забезпечення зростаючих соціальних потреб людини, її всебічного гармонійного розвитку і підвищення на цій підставі трудової активності окремих працівників й ефективної діяльності колективів.
У цілому, вважаємо, що соціальні і психологічні методи мотивації - це способи керуючого впливу, що спираються на об'єктивні закони соціального розвитку і закони психології. Об'єктом впливу тут є соціальні і психологічні процеси на рівні населення, виробничого колективу чи його структурної ланки, окремого працівника.
Проведені практичні дослідження показали, що менеджери українських підприємств не раціонально використовують існуючий потенціал мотивації персоналу, не задіяно соціальний та психологічний аспекти, здійснення матеріальної мотивації не задовольняє персонал.Крім наведеної класифікації, методи мотивації ще поділяють на індивідуальні й групові, а також на зовнішні винагороди та внутрішні, що надаються самою працею [45, с.163].
Отже, важливо зрозуміти, що можливості використання різних методів мотиваційного управління нерозривно пов'язані із саморозвитком соціальних систем підприємства персоналом, що в усе більшій мірі стає суб'єктом управління, вирішує усе більшу кількість актуальних питань на основі самоврядування.
У залежності від конкретної ситуації потреби людини змінюються, що може привести до непередбаченої реакції працівників на мотивуючий вплив з боку керівництва. З цієї причини аналіз процесу мотивації необхідно проводити використовуючи відповідні методи дослідження змісту і характеру мотиваційного процесу, методи, які дають змогу отримати достовірну інформацію про актуальні потреби працівників.
Сучасні українські підприємства застосовують різні методи мотивації: економічні соціально-психологічні, організаційно-адміністративні в залежності від ситуації та рівня економічного розвитку. Але перевагу надають економічним методам, тому що, економіка України знаходиться на тому рівні, де поки що переважають матеріальні стимули. А для того щоб перейти до нематеріального стимулювання необхідно організувати на належному рівні матеріальне стимулювання. Та для того щоб економічні методи могли існувати обов'язково застосовуються організаційно-адміністративні метода, що забезпечують чіткість, дисциплінованість і порядок роботи
4.Стимулювання роботи співробітників здійснюється на двох рівнях.
Перший рівень - це стимулювання кожного працівника, а другий --стимулювання всього колективу працівників. На тому й іншому рівнікеруючий повинен визначити, яким повинен бути обсяг стимулювання длятого, щоб персонал успішно здійснював поставлені перед ним завдання, іякі методи стимулювання потрібно використовувати в конкретних ситуаціях. Інарешті він повинен продумати програму стимулювання і пов'язати її з іншимизаходами в рамках керівництва.Ні одна подія так не позначається на прагненні торгового персоналу доуспіху, як факт заохочення певних дій. Структура та застосуванняефективної системи заохочення успіхів у торговельній діяльності безпосередньопов'язані з останніми.Успіхи в торговельній діяльності можуть заохочуватися трьома основнимиспособами, кожен з яких повинен бути взятий на озброєння будь-якій торговельнійорганізацією. Ці три взаємопов'язаних способу такі.1. Безпосереднє економічне заохочення у вигляді надбавок до окладу,премій, комісійних, нагород за перемогу в конкурсах, пенсійних пільг,соціального страхування та інші види заохочень;2. Підвищення по службі, наприклад, доручення вести справи з більшимиклієнтами і на більш великих територіях збуту, висування на більш високупосаду в межах організації, надання можливості підвищитиособисту кваліфікацію через денне навчання та вечірні курси;3. «Неекономічні форми заохочення: проведення урочистих прийомів участь відзначилися, вручення невеликих подарунків, видача свідоцтв продосягнення, зазначення імен відзначилися в спеціальних бюлетенях і насувенірах, зарахування в члени елітних клубів (напр., в члени клубу Million Dollar Club).
Використання фінансових заохочень - грошових премій, що виплачуютьсяпрацівникам, обсяг виробництва яких перевищує певну заздалегідьпевну норму, було популяризована ФредерікомТейлором у кінці 19-гостоліття. Одне з найбільших відкриттів Тейлора полягала в тому, що він зрозумівнеобхідність стандартизованого, прийнятного підходу до справедливоїденний виробітку. Він зазначав, що справедлива денний виробіток не повинназалежати від примарних оцінок майстрів, а повинна грунтуватисянаретельному, формально-науковому процесі спостереження та інспектування. Теє виникла необхідність оцінити науково кожна праця, що призвело довиникнення руху наукового менеджменту. У свою чергу в 30-і роки (роки жорстокої депресії) науковий менеджмент поступився місцем рухулюдських відносин, спрямованого на задоволення соціальнихпотреб робітників. Сьогоднішня зацікавленість у високій якості і взміцненні відданості співробітників є логічне продовження цьогоруху.Зростаюче увагу до оплати за результатами праці також має обгрунтуванняу прагненні до поліпшення якості та зміцненню відданості працівників.
Таким чином, ідея сучасних підприємців полягає в тому, щобзвертатися з робітниками як з партнерами і змусити їх думати про цілікомпанії, як про свої особисті, а також доцільним представляється платитиїм як партнерам, безпосередньо поєднуючи оплату праці та його результати.
РОЗРОБКА СИСТЕМИ ОПЛАТИ
1.1 Основні питання, що стосуються винагороди
Винагорода працівників - це поняття, що відноситься до всіх формвиплат або нагород, які надходять працівникам внаслідок факту їх найму. Винагорода працівників складається з двох частин. Воно включає в себепрямі виплати у формі зарплати, окладів, стимулюючих премій,комісійних і бонусів і непрямі виплати у формі пільг, таких, якстрахування за рахунок роботодавця або оплачувану відпустку.Психологи знають, що у людей є маса потреб, лише деякі зяких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Іншіпотреби, наприклад, потреба в успіху/досягненні, в причетності,влади або самореалізації, також мотивують поведінку, але їх можназадовольнити з. допомогою грошей лише побічно (якщо взагалі можна).Але, не дивлячись на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, якзбагачення праці), немає сумнівів у тому, що гроші все-таки залишаються найбільшпотужниммотиватором.По суті, є дві бази для визначення оплати: час і результатпраці.Більшість працівників отримує плату за час, витрачений ними нароботу. Наприклад, робітники-«сині комірці» отримують зарплату закількість відпрацьованих днів або годин. Ця форма часто називається «годиннатарифна ставка ». Деякі працівники - керівники, фахівці і, якправило, секретарі та інші службовці - отримують оклад. Їм виплачуютьвинагороду за роботу протягом певного періоду часу (наприклад,за тиждень, місяць або рік), а не за кількість відпрацьованих днів або годин.Друга форма оплати праці працівників - відрядна. При відрядній форміоплати винагороду безпосередньо пов'язане з обсягом роботи, виконаноїпрацівником (з «кількістю виробів»). Тому така форма найбільшпопулярна як стимулюючої системи оплати. Найбільш простий варіантсистеми полягає в тому, що годинна тарифна ставка робітника ділиться нанорму виробітку - стандартна кількість одиниць продукції, яку він, якочікується, повинен випустити за одну годину. Тоді за кожну одиницю продукції,випущену понад такої норми, робітник отримує заохочувальну премію. Комісійні продавців - ще один приклад «прив'язки» винагороди дорезультату праці (в даному випадку - до обсягу продажів).
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 1698; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!