Рекомендации для развития системы управления  проектами в «The Coca-Cola Company»



«The Coca-Cola Company» - это компания, в которой каждый год реализуется много проектов разных видов. Поэтому для улучшения проектной деятельности компании, автор разработал рекомендации.

1. Исследование компании на зрелость, при помощи «Теории зрелости компаний» Г. Керцнера. [18]

Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют компаниям  возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития системы управления проектами на предприятии.

Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости.

Для того чтобы понять на каком этапе находится «The Coca-Cola Company» необходимо изучить характеристики каждого уровня зрелости. [15, c.140]

Рис 1.Уровни зрелости компании

- уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;

- уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;

- уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами).

«The Coca-Cola Company»,  по мнению автора, в данный период времени находится на первом уровне, поскольку в компании чётко прослеживаются следующие особенности:

· наличие отдельных практик успешных проектов;

· отдельные «очаги интереса» к управлению проектами;

·  понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП;

· проведено обучение отдельных сотрудников по УП;

· введена единая терминология управления проектами;

· введен общий учет реализуемых проектов.

Для того чтобы компания могла перейти на следующий уровень зрелости, ей необходимо: 

· осознать ощутимые выгоды от использования управления проектами;

· поддержать управление проектами на всех уровнях управления;

· разработать общую методологию управления проектами;

· разработать систему контроля над проектами;

· разработать систематический план по развитию персонала в области управления проектами;

· основать проектный офис или центр управления проектами.

2. Создание офиса управления портфелем проектов. (ОУП)

Офис управления проектами представляет собой  подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных к нему проектов, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов, обеспечивает коммуникации между различными портфелями группы, обеспечивает скоординированную работу менеджеров проектов портфеля по вопросам стандартизации качества проектов.

Поскольку «The Coca-Cola Company» это масштабная компания, в которой одновременно могут реализовываться несколько проектов, то ей необходим офис управления портфелем проектов.

Для формирования офиса выделяют два подхода:

· «Политика сдерживания затрат» (Cost Containment Model) - ориентирует ОУП на ограничение затрат на проекты;

·  «Модель производительности» (Throughput Model) - ориентирует на содействие организации в достижении стоящих перед нею целей.

ОУП, основанный на модели повышения производительности, вырабатывает для руководства информацию, позволяющую оценить способность организации достигнуть поставленные стратегические цели. В большинстве организаций обычно скапливается большой объем необработанных данных о состоянии выполнения проектов и другой проектной информации. Для того чтобы эти данные представляли ценность, они должны быть соответствующим образом обработаны.

Эффективный ОУП обобщает собранные данные и доводит свои выводы и рекомендации до всех функциональных подразделений. Совет по управлению проектами на основе представленных данных о выполнении проектов проводит анализ их соответствия стратегии предприятия. Если результаты анализа устраивают Совет, то у него появляются возможности для планирования дополнительных работ. Таким образом, модель повышения производительности позволяет потратить неиспользуемые бюджетные средства на выполнение новых проектов, способных принести пользу компании без увеличения планируемых бюджетных расходов на текущий финансовый год, или просто сократить инвестиции в реализуемые проекты, обеспечив улучшение окупаемости вложенных в них средств. Модель повышения производительности подталкивает исполнителей работать по системе, основанной на спросе.

В отличие от модели повышения производительности, модель сдерживания затрат не требует от ОУП отыскания неиспользуемых средств в бюджетах проектов. Она нацеливает офис на соблюдение или перевыполнение планов расходования средств на проекты. Она подталкивает исполнителей проекта работать в соответствии с принципами, характерными для так называемых «систем, основанных на предложении», принуждая их строго соблюдать план расходования средств, выделенных на проект.

Автор считает, что для «The Coca-Cola Company» больше подходит модель повышения производительности, так как она позволит компании лучше реализовывать свои проекты.

Таким образом, были разработаны рекомендации по улучшению системы проектного управления в «The Coca-Cola Company»: исследование компании на зрелость и создание офиса управления портфелем проектов.

Подводя итоги по второй главе, можно сделать выводы:

1. рассмотрены критерии успеха проекта «День футбола с Coca-Cola», а именно: достижение поставленных целей, соблюдение сроков, соблюдение бюджет, поддержка администрации Санкт-Петербурга, время проведения турнира по дворовому футболу;

2. разработаны рекомендации по усовершенствованию проекта «День футбола с Coca-Cola»: увеличение финансирование, расширение сферы деятельности проекта, расширение территорию действия проекта, привлечение инвесторов;

3. разработаны рекомендации для развития системы управления проектами: исследование «The Coca-Cola Company» на зрелость, при использовании теории Г. Керцнера, создание офиса управления портфелем проектов.


Заключение

С помощью исследования проекта «День футбола с Coca-Cola» удалось достичь указанной цели.

В предлагаемой работе были рассмотрены характеристики проекта «День футбола с Coca-Cola». В работе были даны определения основным понятиям и терминам, таким как «спонсорство», «субъекты и объекты управления», «факторы успеха», «модели организационной зрелости компании» и другие.

В ходе исследования были выполнены все поставленные задачи: собрана информация о ходе реализации проекта «The Coca-Cola Company» по инвестированию средств в развитие спорта в России, проведён анализ критических факторов успеха проекта, был проанализирован результат проекта, разработаны  рекомендации по улучшению его результативности.

Были выявлены особенности проекта «День футбола с Coca-Cola», а так же субъекты и объекты управления проектом. Субъектами  управления являются: заказчик, инвестор, спонсор, управляющий проекта, команда проекта. Объекты управления: проект «День футбола с Coca-Cola» и контракты, заключенные в ходе реализации проекта.

В работе были выявлены критические факторы успеха и на их основе разработаны рекомендации по усовершенствованию проекта «День футбола с Coca-Cola» такие как: увеличение бюджета, расширение сферы деятельности проекта, использование маркетинга, привлечение новых спонсоров и инвесторов.

«The Coca-Cola Company» - это масштабная международная компания, в которой ежегодно реализуется большое количество проектов разных видов.

Исходя из этого, автор решил разработать рекомендации по улучшению системы управления проектами, для этого необходимо исследовать компанию на зрелость, и создать офис управления портфелем проектов.

 

 

Список литературы

1. Gwen Lowery, Rob Ferrara Microsoft Project’03: John Wiley &Sons, Inc., 2007. 230 с.

2. IASA, Cathy A. Ellwood, Michele Maurer-Williford, Co-Eds Rethinking Project Management for Systems: Insurance Accounting and Systems Assosiation, 2004. 200 с.

3. Project Management Body of Knowledge. - PMI, 2002. 145 с.

4. Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The PMI, 2006. 79 с.

5. Voropajev V.. Project Management in Russia. - PMI, 2008. 280 с.

6. William H. Roetzheim  Software Project Cost & Schedule Estimating: Prentice Hall Prof. Tech Reference (PTR) Group, 2006. 145 с.

7. Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределённости. М.: МАТИ, 2008. 234 с.

8. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. 54 с.

9. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.,: СОВНЕТ, АЛАНС, 1995, 225 с.

10. Ильин Н.И. и др. Управление проектами . СПб.: ДваТрИ , 1996. 123 с.

11. Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. СПб.: ПМСОФТ, 2004. 120 с.

12. Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. Спб.; ПМСОФТ, 2007. 212 с.

13. Кочетков А.И и др. Управление проектами (зарубежный опыт) СПб.: “ДваТрИ”, 2000. 164 с.

14. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. 200 с.

15. Мир Управления проектами. Под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. с английского. М.: АЛАНС, 2000. 340 с.

16. Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. Екатеринбург: УГТУ, 1998. 191с.

17. Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент. М., Сборник материалов международного Симпозиума, 2004. 630 с.

18. Управление проектами, project management, обучение управлению проектами// Режим доступа: http://www.sovnet.ru/

19. Московское отделение Института управления проектами - Project Management Institute PMI// Режим доступа: http://www.pmi.ru/

20.  Официальный сайт «The Coca-Cola Company» в России// Режим доступа: http://www.cocacola-russia.ru/

Приложение 1

 

Рис. 2 Ежегодная премия в мире фигурного катания «Хрустальный лед» - 2008г.


 

Приложение 2

 

Рис. 3 Эстафета Олимпийского Огня «Ванкувер-2010»

 

 

 

Приложение 3

Рис. 4 Турнир «День футбола с Coca-Cola»

Приложение 4

 

Рис. 5 Схема субъектов проекта «The Coca-Cola Company»


 

Приложение 5

«Coca-Cola»

                                                                                     

Рис. 6 Организационная структура «The Coca-Cola Company»


 

Приложение 6

Рис. 7 Пресс-конференция «The Coca-Cola Company»


Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 238; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ