Мотивацияруководителяотделапродаж
Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководителем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой стороны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.
Первую схему применяют сравнительно редко, в основном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчитывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом случае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема стимулирует командное взаимодействие между руководителями для достижения общих целей — целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.
Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.
Первый вариант — «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедливость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.
Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиентов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) руководитель получает тоже нуль гривен, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.
|
|
|
В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно принять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зависит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компании в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня вполне в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выполнения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.
Тестированиесистемымотивации
После разработки системы важно проверить, пройдет ли она проверку в следующих ситуациях.
1. Значительное превышение планового объема продаж.Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять «правила игры», чтобы не выплачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим образом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руководителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникновение таких ситуаций, так как иначе от решения руководителей более высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но иавторитет руководителя отдела продаж.
|
|
|
2.Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании.Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить,как оптимизировать работу, чтобы заработать как можно большеденег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет действовать в интересах компании, то все нормально, если нет —надо исправлять систему мотивации, потому что в долгосрочномплане все менеджеры придут к такой стратегии опытным путем.Возможно, не стоит при моделировании ситуации доводить делодо абсурда, предполагая, что сотрудник может пойти на нарушение деловой этики или должностное преступление. Такие негативные ситуации случаются, но разрешать ипредотвращать ихдолжна не система мотивации, а корпоративная культура и служба внутренней безопасности.
|
|
|
3.Сотрудничество междуменеджерами.Система должна мотивировать к сотрудничеству и к отсутствию нездоровой конкуренции между менеджерами, иначе вам не избежать частых конфликтов в отделе. В первую очередь система не должна позволятьсотруднику так или иначе присваивать себе чужие результатыработы.
4.Бартерные сделки— в некоторых случаях компании выгоднее продать товар по бартеру, чем за деньги. Соответственно, такие сделки тоже должны учитываться в системе мотивации, иначе менеджеры будут их избегать.
5.Получение оплат.Обратите внимание на то, чтобы плановые показатели стимулировали менеджеров к получению оплат от клиентов, а не просто к увеличению числа отгруженных товаров.
6.Поиск новых клиентов.Часто опытный менеджер нарабатываетсебе большую клиентскую базу, которая обеспечивает ему большой объем продаж, и теряет мотивацию к поиску новых клиентов, что замедляет развитие компании в целом. Рекомендуетсялибо вводить повышенные премиальные за продажу новым клиентам, либо устанавливать норматив по числу продаж новым клиентам за отчетный период.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 233; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!