Мотивациявзаимодействиясдругимиподразделениями
Каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении работали богатые обеспеченные люди, но не каждая компания готова платить при этом сотрудникам высокую зарплату и особенно выплачивать ее авансом за будущие результаты работы сотрудника. Но и хороший сотрудник не пойдет на работу, где ему обещают только процент от полученных результатов — ведь работа для него не просто азартная игра и приятное времяпрепровождение, но и источник благосостояния.
Каковыцеликомпании вобластимотивациисотрудников?
Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они:
1) работали в компании
2) работали хорошо
3) работали именно так, как необходимо компании
К сожалению, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис, который является следствием ответа на вопрос: «Какую нам предложить схему мотивации, чтобы определенный сотрудник (или определенные специалисты) работал в нашей компании?»
Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффективность его будет условна. Тезис о том, что «удовлетворенный сотрудник будет максимально эффективно работать на компанию», предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотрудник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя «продать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.
|
|
|
При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение определит перспективное состояние системы мотивации, план продаж поможет в определении текущего состояния, а организационная структура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.
Иными словами, итоговая система мотивации и планы по ее возможному изменению в первую очередь должны удовлетворять компанию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости системы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели.
Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла сотрудников. Если компания крупная и известная, то она может позволить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть меньшем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мотивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является «ограничением», обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.
|
|
|
Что, кромеденег, мотивируетменеджерапопродажам?
В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) должны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются количественной оценке (в отличие от «удовлетворения сотрудника от работы», «ожиданий карьерного роста» и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.
Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если:
1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять работу, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты)
2) система оплаты была недавно улучшена
Оба этих факта в большей степени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для менеджера, как правило, являются прямым отражением достигнутого им результата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквивалентна увеличению собственного заработка. «Положительным» моментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение менеджеру, дальше все «начинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к размеру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно поддерживать «на уровне».
|
|
|
Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффективными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, могут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению, или к счастью, чаще всего с увеличением профессионального уровня менеджера по продажам можно услышать, что «если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами — "спасибо" в карман не положишь». Это происходит в том числе и потому, что в любом случае профессиональный уровень работы менеджера оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.
|
|
|
Какимтребованиямдолжнаудовлетворять системамотивациименеджеровпопродажам?
В украинских компаниях традиционно профессия менеджера предполагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мотивации, потому что результат работы менеджера всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять основных критериев:
♦ Ориентация на результат— сотрудник получает вознаграждениеза достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;
♦ Управляемость— позволяет корректировать направленные напродажи усилия сотрудников без серьезной модификации самойсистемы при изменении ситуации на рынке;
♦ Справедливость— достойная оценка вклада сотрудника в общийуспех компании и справедливое распределение рисков (междусотрудником и компанией) в случае неуспеха;
♦ Простота/понятность— сотрудник понимает, за что компанияготова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
♦ Неизменность— любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный моментсистема меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и есливдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».
Принципыразработкисистемымотивации
Система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Стратегия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду этого рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 1).
| ОпределениеX—уровняоплатыдостижения плановыхпоказателей Ориентиры: •среднийуровеньзарплатнарынке; •сколькокомпанияготовазаплатитьзапродажуконкретногообъемапродукции (например, размерскидкипосредникуприпродажетакогообъемапродукции) минусзатраты наобеспечениерабочегоместаодногоменеджера. |
| ОпределениеY—постоянногооклада Ориентиры: •уровеньпредложениянарынкеваналогичныхкомпаниях; •стоимостьвыполненияработ, невлияющихнарезультат работысотрудника (составлениеотчетов, участие ввыставках, обучениедругихсотрудниковит. п.). |
| ОпределениеZ—премиальнойсоставляющей зарплаты Ориентиры: •среднийпроцентпремиальнойсоставляющейнарынке; •додостиженияпланапроцентравендоле (X—Y) вплановомобъемепродаж; последостиженияплана— долеXвплановомобъемепродаж, таккакпосле достиженияпланаменеджерокупаетзатратыY. Премию запревышениепланалогичновыплачивать порезультатамкаждогокварталаилиполугодия, чтобы учестьмесячныеколебания. |
Рис.1. Алгоритмопределенияуровняоплатыменеджеров
Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной стороны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показателя на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).
После получения величин Y и Z при достижении плановых показателей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:
♦ Как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;
♦ Как будет оплачиваться отпуск сотрудника;
♦ Какой социальный пакет будет получать сотрудник?
Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего размера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.
Мотивациядляновыхсотрудников
Приходя в компанию, сотрудник надеется на получение хорошей зарплаты, но компания не всегда готова рисковать и сразу платить сотруднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов
В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стандартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж (рис. 2).
Рис.2. Изменениедоходаменеджерапопродажамсовременем
В начальный момент времени (приход менеджера на работу в компанию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоянного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммарный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рассчитывал, принимая решение о работе в вашей компании.
Мотивациявзаимодействиясдругимиподразделениями
Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает сильный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотрудники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточнить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».
Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудников других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам — Петров, и по итогам месяца эти сотрудники получат некую премию к зарплате.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 262; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!