Результаты исследования и рекомендации.
Обработка результатов исследования осуществляется следующим образом: в заготовленных онлайн - анкетах (Приложение 1) мы фиксировали баллы, полученные сотрудниками после прохождения сетевой версии методики, ссылка на которую непосредственно указана в анкете для исключения риска прохождения участниками различных версий тестирования. В данной версии теста Белбина система автоматически подсчитывает количество указанных сотрудником баллов, распределяя их в 7 блоках, на основе чего формируется конечный результат. Также система подсказывает испытуемому, какое количество баллов распределено/осталось, тем самым исключая ошибки при прохождении теста.
В истолковании полученных результатов рекордные баллы по отдельной командной роли (или нескольким ролям) показывают, какую из них конкретный сотрудник может исполнять с наибольшей/наименьшей отдачей. Близкий к наивысшему результат может указывать на поддерживающую роль, в сторону которой продуктивнее всего было бы переключиться, если основная командная роль в группе недоступна.
После ввода полученных результатов респонденту предлагается указать, какую роль, по его мнению, он реально занимает в данном коллективе.
Для наглядности полученные данные переносим в таблицу (Приложение 1), в которой указываем субъективно воспринимаемую роль и роль, полученную в рамках тестирования.
Получены следующие результаты исследования:
|
|
|
1) Прежде всего, необходимо отметить, что лишь у двух из участников результаты тестирования совпали с субъективной оценкой своего нынешнего положения в команде, то есть только два сотрудника имеют возможность наиболее эффективной реализации себя в данной группе, находясь на достаточно комфортном месте. Важно: роль, которую присвоили себе участники самостоятельно, в 4 из 9 случаев (т.е примерно 45%) находится среди их «слабых» ролей – тех, которые они не предпочли бы занимать, таким образом выполняя нежелательные обязательства, снижая эффективность работы.
2) При анализе субъективных оценок выявлены недостающие звенья в команде: среди участников никто не отметил, что выполняет роль координатора, то есть никто из сотрудников не берет на себя обязательства по координированию работы: принятия авторитарных решений, формулирование четких целей, а также анализ сильных и слабых сторон команды и использование данных ресурсов.
3) Данные, полученные путем тестирования, представлены в диаграмме ниже (Рис.1): на представленной диаграмме видно, что в команде имеются сотрудники с ярко выраженными склонностями к ролям: дипломат, реализатор, председатель, генератор идей и эксперт. Кроме того, заметно меньшее количество баллов набрано респондентами в отношении таких ролей, как: исследователь, работник. На сравнительно среднем уровне находится участник 3 в роли творца, т.е данная роль также присутствует в группе.
|
|
|
| Рис.1 |
Таким образом, согласно диагностике по методике Р.Белбина, в коллективе
собраны все роли, необходимые для создания успешной и эффективной команды, однако, в данный момент они занимают места, в меньшей мере раскрывающие их потенциал.
Рекомендации по коррекции ролевой структуры коллектива:
В таблице ниже (Рис.2) представлены данные диагностики, в соответствии с которыми между участниками следующим образом были распределены командные роли:
| Рис.2 |
В основной команде (помеченной «I») представлены участники с наиболее ярко выраженной предрасположенностью к каждой выделенной Р.Белбиным роли.
Таким образом, на роль «Председателя» мы предлагаем участника 2, так как в рамках исследования он набрал наибольшее количество баллов по этой роли и среди других респондентов, и среди собственных баллов по иным ролям (так, например, следующими близкими ему ролями стали «Творец» и «Дипломат», число баллов для которых сравнительно низко - 10).
|
|
|
В роли «Творец» эффективнее остальных мог бы себя проявить участник 3, набравший 16 баллов, что также является наибольшим числом и среди баллов по иным ролям, и среди баллов по этой роли среди иных участников команды.
В качестве «Генератора идей» ярко выраженную предрасположенность проявил участник 6, набравший в ходе исследования 25 баллов.
Тяготение к роли «Эксперт» проявил участник 7, набрав 19 баллов.
В роли «Работник» эффективно работать могли бы участники 4 и 8, оба набравшие 12 баллов. Однако, для основного состава мы бы рекомендовали участника 8, так как участник 4, хоть и не проявил явную предрасположенность к следующей роли, явных лидеров по которой в команде не оказалось – исследователя, набрал по ней сравнительно большое количество баллов.
Такие роли, как «Дипломат» и «Реализатор», напротив, оказались часто выбираемыми, однако, безоговорочными лидерами в них проявили себя участники 5 (дипломат – 24 балла) и 9 (реализатор – 27 баллов), набрав рекордные баллы по отношению к своим данным и данным коллег.
В случае невозможности исполнения сотрудниками выбранных ролей мы предлагаем резервную команду (в таблице названную «II»), в рамках которой на каждую из ролей были выбраны люди с меньшим количеством набранных баллов, однако, в большей степени склонные к указанным ролям, нежели остальные.
|
|
|
Так, несмотря на то, что первым участником баллов по отношению к роли «Председатель» было набрано заметно большее количество баллов (15), мы рекомендуем поставить на это место участника 4, набравшего 10 баллов по причине того, что роль «исследователь» находится в дефиците, и лишь участник 1 может вполне заменить участника 4 в ней.
На роль «творец» мы предлагаем участника 2, набравшего 10 баллов. Кроме того, на эту же роль можно рассмотреть участника 6, не задействованного в «резервной» команде, но набравшего то же количество баллов и такой же сильной предрасположенностью к отведенной ему роли в основном составе.
Роль «Генератор идей» в резервной команде может выполнять участник 7 (13 баллов), лидирующий по данному показателю среди остальных, у которых данная роль так же находилась в приоритете. Кроме этого, в отличие от участников 2 и 6, у данного сотрудника разрыв между основной ролью и резервной значительно меньше – 3 балла, то есть для него выбранные роли практически равносильно близки.
В роли второго «Эксперта» мы предлагаем участника 9 (13 баллов), исключая уже задействованного и крайне необходимого в роли резервного «Исследователя» участника 1 (а также набравшего меньше баллов – 9), и основного участника 7.
Вторым «Работником» может стать участник 5 как наиболее склонный к данной роли и предложенный на данное место, исходя из исключения других склонных к этому сотрудников, поставленных на иные роли.
Из 2х склонных к роли «Исследователь» основного участника наиболее эффективно может заменить участник 1. Для успешной работы мы можем рекомендовать дополнить коллектив новым сотрудником, обладающим этой склонностью.
Вторым «Дипломатом» нами выбран участник 3, набравшим 11 баллов. Это также сравнительно небольшая разница между количеством баллов, набранными им в основной роли, что может облегчать его работу на этом месте.
Участник 8 может комфортно себя ощущать в роли «Реализатор», так как обладает выраженной к ней склонностью (18 баллов).
Заключение.
На основании анализа современных литературных источников, в процессе выполнения данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:
«Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов — их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, нормы, статус, размер группы, ее состав), а также гармоничное распределение ролей, ответственность за что лежит на плечах менеджера (чаще всего) или иного руководящего звена»[21]. У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная. Функциональные роли относятся к должностным обязанностям ( они охватывают навыки и умения, знания и опыт). Командные роли отражают способ, с помощью которого сотрудник выполняет свою работу, такая роль определяется как приобретенными личными качествами, так и врожденными[22]. Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками этой команды. Исследования авторитетного специалиста в сфере менеджмента Рэймонда Мередита Белбина показали, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Чтобы стать высокоэффективной, в команде должна выполняться каждая из девяти ролей поведения. Конечно, это не ограничивает команду численностью. Кроме того, большинство сотрудников будут иметь две или три командные роли, в которых им наиболее комфортно. С течением времени эти роли даже могут меняться. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, но все они равнозначны[23].
Напомним краткую характеристику каждой роли:
1. Председатель / Координатор.
Председатель – это, прежде всего, поощряющий и поддерживающий тип. Люди данного типа обладают склонностью доверять людям и принимать их такими, какие они есть. При этом председатель - это сильное доминирование и преданность групповым целям, а также зрелость, уверенность, самодисциплина. Люди со склонностью к роли председателя умеют четко формулировать цели и продвигать решения. Они хорошие организаторы и могут грамотно использовать ресурсы в соответствии с групповыми целями. Благодаря некой социальной направленности, чаще всего они имеют ясное представление о сильных и слабых сторонах участников команды и потому максимально используют ее потенциал.
2. Творец / Формирователь.
Люди этой роли - предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают в качестве возмутителей спокойствия внутри команды. Если коллектив ригидный и склонен к бездействию, то присутствие формирователя выведет его из этого состояния. Лидер этого типа - динамичный, он часто бросает вызов, оказывает давление. В его стиле оспаривать, мотивировать и достигать. Такой тип лидера более индивидуалистичный, чем, например, председатель. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Во многом формирователи противоположны коллективистам. Эти люди ненавидят проигрыши, нетерпеливы и раздражительны. В отличие от председателей, они весьма подозрительны к людям, но не менее общительны. В качестве лидеров они хорошо проявят себя в уже сработанной команде, столкнувшийся в работе с какими – либо труднопреодолимыми препятствиями (причем, как внешними, так и внутренними).
3. Мыслитель / Генератор идей.
Отличающийся от вышеописанных типов, как минимум, своей интровертированностью. Среди его положительных ценных сторон -изобретательность и богатое воображение. Эти люди хорошо умеют решать нестандартные проблемы. Такие сотрудники являются яркими представителями интеллектуалов - одиночек, для них свойственна прямота и честность в общении с другими людьми. Привносить новые идеи в работу команды – это в стиле мыслителя, они не похожи на привычных менеджеров, и в сфере организации не слишком процветают, будучи, скорее, предпринимателями.
4. Эксперт / Оценщик.
Данный участник команды выделяется своей рассудительностью и проницательностью, а также стратегическим мышлением. Он хорошо умеет видеть все альтернативы и объективно подходить к их взвешиванию, что является ценными качествами при анализе проблем и оценке идей, защищая команду от принятия поспешных решений. Представители этой роли не проявляют себя ярко, пока не приходит время принятия важных решений. Так же, как творцы, представители этой роли – интеллектуалы с высоким показателем критичности мышления. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. При этом им часто может не хватать вдохновения или способности мотивировать других, потому что окружающими они могут восприниматься как занудные и, порой, чересчур критичные люди.
5. Работник / Исполнитель.
Для представленной роли ярким качеством является дисциплинированность. Эти сотрудники надежны и эффективны при своей консервативности. Способности же и интеллект в их случае чаще вторичны. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Они хорошо умеют реализовать идеи в практических действиях, принимая поставленные цели и придерживаясь их при выполнении работ. Работники особенно хороши в составлении планов, а главное, их выполнении, что детерминирует их эффективность как организаторов и администраторов. При недостатке гибкости и высокой осторожности их карьера в крупных, хорошо структурированных организациях обычно складывается очень успешно.
6. Разведчик / Исследователь ресурсов.
Является еще одним экстравертом – энтузиастом в команде, ориентированный на предложение новых идей. В отличие от мыслителей, они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «схватывать» идеи окружающих и развивать их. Соответствуя названию роли, разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они любознательны и успешны в выстраивании взаимоотношений с людьми, поэтому гораздо легче интегрируются в команду, нежели мыслители. Они могут комфортно сосуществовать в коллективе с последними, не затрагивая «территорию» друг друга, внося каждый свой вклад в предложение новых идей.
7. Дипломат / Коллективист.
Это мягкий и восприимчивый тип, умеющий слушать и предотвращать трения членов команды благодаря своей чувствительностью по отношению и к людям, и к ситуациям. Прежде всего, коллективисты ориентированы на отношения, поддерживающую роль в команде. Они способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Слабой стороной этой роли может быть нерешительность в моменты кризиса. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
8. Реализатор / Доводчик.
Как и работник, они старательны и добросовестны, но чаще ведут поиски ошибок и упущений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы и в целом строго следят за поставленными сроками исполнения. Доводить начатое до конца – «конек» этих сотрудников, который нередко заставляет команду следовать за ними. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий, меньше интересуются эффектным и громким успехом. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.
В соответствии с данной Р.Белбинным классификацией, и на основе проведенного тестирования нами был предложен вариант ротации в связи с выполняемыми работами. Мы рекомендуем проводить мониторинг ролей в группе для повышения продуктивности команды.
Кроме того, мы можем предложить, по возможности, расширить команду дополнительным сотрудником – «исследователем», так как данная роль на сегодняшний день является дефицитной среди участников, при этом характеризующейся активным поиском информации извне – одним из основных направлений работы отдела, т.е тесно связана с успешностью деятельности коллектива.
Дата добавления: 2021-06-02; просмотров: 87; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!