Диагностика вероятности банкротства по зарубежным методикам

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒

Среди наиболее известных зарубежных методик определения вероятности банкротства уделяется наибольшее внимание рассмотрению трех моделей Э. Альтмана.

Первая модель - двухфакторная - отличается простотой и возможностью ее применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии, что как раз и имеет место в российских условиях.

При построении модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства - коэффициент текущей ликвидности (покрытия) и отношение заемных средств к активам.

На основе анализа западной практики, были выявлены весовые коэффициенты каждого из этих факторов. Данная модель выглядит следующим образом:

Z₂=_-0,3877+ ( - 1,073) К_тл+ 0,579ЗК/П,₍15)

где К_тл - коэффициент текущей ликвидности;

К_тл= Оборотные активы/краткосрочные обязательства

ЗК/П - удельный вес заемных средств в активах.

ЗК/П= Заемный капитал / Пассив

Если Z = 0, вероятность банкротства равна 50%.< 0, вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z.> 0, вероятность банкротства больше 50% и возрастает с ростом Z.

Рассчитаем данную модель и отобразим ее в таблице 19.

Таблица 19 - Расчет показателей двухфакторной модели

Показатели	Значение
	На начало года	На конец года
Ктл	2,23	2,29
ЗК/П	0,53	0,49
Z	-2,47	-2,60

По данным расчета мы можем наблюдать то, что показатель меньше нуля, это свидетельствует о том, что у предприятия угроза банкротства очень мала в течение года.

Следующая модель Альтмана. Существуют две модели Альтмана:

оригинальная модель Альтмана. Разработана в 1968 году для 33 предприятий половина, из которых обанкротились;

усовершенствованная модель разработана в 1983 году с учетом специфики работ промышленных и не промышленных предприятий.

Оригинальная модель Альтмана рассчитывается следующим образом:

Z₅= 1,2х₁ + 1,4х₂ + 3,3х₃ + 0,6х₄ + х₅, (16)

где

х₁= Чистый оборотный капитал / Активов;

х₂= Нераспределенная прибыль /Активов;

х₃= Прибыль до налогообложения + Процент к уплате /Активов;

х₄ = Рыночная стоимость собственного капитала /Заемные капитал;

х₅ = Выручка от реализации /Активов.

Усовершенствованная модель использует различные выражения для производственных и не производственных предприятий, а также учитывает предприятие может не обращаться на фондовом рынке.

для производственных предприятий:

Z = 0,717х₁ + 0,847х₂ + 3,107х₃ + 0,420х₄ + 0,998х₅, (17)

для не производственных предприятий:

Z = 6,56х₁ + 3,26х₂ + 3,72х₃ + 1,05х₄, (18)

где х₁= Чистый оборотный капитал / Активов;

х₂= Нераспределенная прибыль /Активов;

х₃= Прибыль до налогообложения + Процент к уплате /Активов;

х₄ = Рыночная стоимость собственного капитала /Заемные капитал;

х₅ = Выручка от реализации /Активов.

В зависимости от значения Z₅ дается оценка вероятности банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в таблице 21.

Таблица 21 - Определение вероятности наступления банкротства по пятифакторной модели Альтмана

Z - Счет	Вероятность наступления банкротства
1,8 и менее	Очень высокая
1,81 - 2,7	Высокая
2,71 - 2,9	Возможная
2,99 и более	Очень низкая

Для расчёта Z показателя используется формула:

Z = (19)

Таблица 20 - Расчет показателей Z

Показатель	2008	2009
	0,34	0,35
	0	0
	0,04	0,06
	0,88	1,04
	1,91	1,75
Z	2,98	2,99

Таким образом, по данной модели на практике на конец года значение показателя z =2,99, что свидетельствует о том, что вероятность банкротства предприятия очень мала, а на начало года показатель z =2,98, вероятность банкротства не высока.

Широко применяемая в практике методика Бивера позволяет оценить финансовое состояние предприятия с точки зрения его будущей вероятности банкротства.

Шкала оценки риска банкротства построена на основе сравнения фактических значений показателей с рекомендуемыми. Вероятность банкротства предприятия оценивается по одной из трех групп возможных состояний, где находится большинство расчетных значений показателей. Система показателей для оценки вероятности банкротства приведена в таблице 21.

Таблица 21 - Система показателей Бивера

Показатель	Формула расчёта	Гр.1. Благополучные	Гр.2. за 5 лет до банкротства	Гр.3. за год до банкротства
1 коэффициент Бивера	Чистая прибыль + амортизация	от 1,4 до 0,45	0,17	-0, 15
2 коэф. тек. ликвидности			2,25
3 коэффициент экономической рентабельности		6-8	4	-2,2
4 леверидж

Таблица 22 - Показатели и их значение

Показатель	2008		2009
	Значение	Группа	Значение	Группа
Кб	0,72	1	0,76	1
Ктл	2,23	2	2,29	2
Кр	0,79	2	2,77	2
Кл	53,29	2	49,09	2

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большинство показателей рассчитанных по данной модели принадлежат 2 группе за 5 лет до банкротства, данное предприятие находиться в достаточно хорошем финансовом состоянии, хотя ему следует обратить внимание на свою финансово-хозяйственную деятельность, так как существует вероятность проблем. Британские ученые Р. Таффлер и Тишоу в 1977 году предложили четырехфакторную прогнозную модель Z-счета.

Расчетная модель выглядит следующим образом:

Z₄ = 0,53x₁ +0,13x₂ + 0,18x₃ + 0,16x_4, (20)

где х₁= прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

х₂ = оборотные активы / обязательств;

х₃ = краткосрочные обязательства / активов;

х₄= выручка от реализации продукции / активов.

В зависимости от значения Z дается оценка вероятности банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в таблице 24.

Таблица 23 - Определение вероятности наступления банкротства по методике Таффлера-Тишоу

Значение Z	Вероятность наступления банкротства
0,2	Банкротство более чем вероятно
0,2-0,3	Предприятие в зоне неопределенности
0,3	Банкротство маловероятно

Для того чтобы рассчитать модель нам необходимо построить таблицу 25.

Таблица 24 - Расчет коэффициентов модели Тафлера - Тишоу

Показатели	На начало года	На конец года
х₁	0,22	0,08
х₂	1,16	1,28
х₃	0,28	0,27
х₄	1,91	1,75
Z	0,63	0,54

По результатам анализа мы можем наблюдать, что предприятию банкротство маловероятно. Определение вероятности наступления банкротства по методике Таффлера-Тишоу значение Z больше 0,3 и составляет 0,63 на начало года и 0,54 на конец года.

2.4 Рекомендации по улучшению финансового состояния ОАО "Мценский литейный завод"

Проведённый анализ финансового состояния ОАО "МЛЗ" показал, что предприятие находиться в хорошем финансовом положении, и риск банкротства не велик. Однако наблюдаются и ухудшения в работе, о чём свидетельствует анализ таблиц 1 - 13.

Предприятию необходимо стремиться к тому, чтобы снизить степень зависимости от заёмных средств. Для достижения этой цели рекомендуется:

увеличить объём производства имеющейся продукции;

стремиться к дальнейшему снижению затрат в производстве;

стремиться к дальнейшему снижению управленческих расходов.

Для более эффективного использования оборотных активов необходимо ускорение их обращения и превращение в деньги.

Проведённый анализ также показал, что материальные ресурсы на предприятии используются неэффективно, поэтому предприятие должно стремиться к тому, чтобы материальные затраты окупались.

Неэффективное использование трудовых ресурсов обусловленное, прежде всего простоем производства, неэффективными управленческими решениями руководства, низким уровнем мотивации сотрудников, негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Рекомендуется:

повысить заработную плату работникам;

ввести систему контроля за выполнением операций;

ввести систему социально-психологического стимулирования.

Предприятие должно также обратить особое внимание на управление капиталом. Необходимо осуществлять отчисления в резервный фонд, для того, чтобы во время рассчитываться по обязательствам, а также, чтобы сократить долю заёмных средств в структуре пассива баланса.

Причина финансовых затруднений на ЗАО "МЛЗ" состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся на предприятии подходы в части управления оборотными средствами не являются адекватными изменившимся экономическим условиям.

В понятие "управление оборотными средствами" объединены такие процессы, как материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

В частности, не вполне рациональная организация материального снабжения - закупки излишних запасов "надолго вперед". Для обоснования создания запасов на долгий срок приводят, как правило, два аргумента. Первый - упрощение работы материального снабжения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок в срок. Второй - возможность приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения больших объемов. В любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выводит из оборота деньги компании. Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов (определяется исходя из особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы).

Затоваривание склада готовой продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, компания сможет избежать закупок излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, разработка планов производства с ориентиром на объемы продаж - способ избежать излишнего связывания средств в оборотных активах и, следовательно, рычаг оптимизации состояния компании. Сбои в поставке комплектующих (например, поставщики или представители предприятия не учли какой-либо элемент процедуры таможенного оформления и груз задержан на таможне) или нарушение хода производственного процесса (несвоевременная переналадка или поломка оборудования) могут привести к тому, что денежные средства будут "излишне долго связаны" в незавершенном производстве это представлено на рисунке 2. Необходимо помнить, что обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не позволяя срывов в технологической цепочке, предприятие способствует улучшению финансовых показателей компании.

Рисунок 2 - Нерациональное управление оборотными средствами

Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры пассивов) на рентабельность собственного капитала - задача, которая решается при помощи анализа финансового рычага. Суть управления структурой источников финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов, которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала организации.

Комбинации решений могут быт весьма разнообразны, и изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится контроль управления оборотным капиталом - объемов закупаемых запасов, своевременность поставок комплектующих, точность планируемых объемов производства и отсутствие затоваривания склада - и определение допустимой величины капитальных вложений. Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для финансирования капитальных вложений - например, за счет закупки меньшего объема запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойного производства) или получения быстрее, чем обычно, средств от дебиторов. Если прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях падения объемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций на сторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупных предприятий, с недозагруженными производственными фондами, имеющих значительные вспомогательные производства). При росте объемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет организации производства отдельных комплектующих у себя и отказа от их закупки на стороне. При этом необходима оценка целесообразности такого проекта (расчет дополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности предприятия реализовать такой проект.

3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы управления сбытовой политикой ОАО "Мценский литейный завод"

3.1 Анализ системы управления сбытовой политикой ОАО Мценский литейный завод"

Раскроем основные элементы сбытовой политики ОАО "МЛЗ":

транспортировка продукции на ОАО "МЛЗ") происходит следующим образом: производиться самим предприятием, поставляют продукцию напрямую;

хранение продукции производиться предприятием с полным её учётом, и ответственность за порчу или пропажу несёт кладовщик;

контакты с потребителями (в данном случае для ОАО "МЛЗ") основными потребителями продукции являются предприятия металлургической отрасли, машиностроения.

Позиция ОАО "МЛЗ" по отношению к сбыту, имеет признаки, позволяющие дать оценку сбыту:

по организации системы сбыта: т.к. ОАО "МЛЗ") не использует независимых торговых посредников в канале сбыта, то вид сбыта прямой.

по числу посредников: не имея посредников, но преследуя цель - расширение сбыта, приближения товара к потребителю ОАО "МЛЗ" имеет вид сбыта интенсивный.

Для большинства рынков физическое или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирм потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации.

Поэтому для ОАО"МЛЗ" выбор сбытовой сети (каналов распределения) - это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями. Последовательность решения проблем по каналам сбыта приведена на рисунке 3.

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются изготовители, посредники и конечные пользователи - покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена.

Функции сбыта:

изучение результатов сегментации рынка и планирования рекламы;

заключение договоров с потребителями или посредниками;

учет и контроль выполнения договоров;

разработка плана отгрузки товаров клиентам;

определение каналов сбыта;

организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам;

информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров;

стимулирование сбыта;

установление обратной связи с потребителями и регулирование.

Рисунок 3 - Последовательность решений по каналам сбыта

Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению коммерческих потоков на ОАО "МЛЗ" распределения между участниками процесса обмена, направленных во взаимно противоположных направлениях. Всего в канале сбыта можно выделить потоки пяти типов:

поток прав собственности: переход прав собственности на товары от одних собственников к другим;

физический поток: последовательное физическое перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю;

поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и посредников и направляемые изготовителям;

финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам;

поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях сведения о рынке движутся в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка.

Таким образом, наличие канала сбыта подразумевает распределение функций и потоков между участниками обмена. Ключевой вопрос при организации сети не в том, должны ли существовать эти функции и потоки, но скорее в том, кто из участников канала будет их выполнять. Можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Высокий уровень затрат на ОАО "МЛЗ" постоянно побуждает предприятия к поиску более совершенных методов сбыта. При этом очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в которой они благодаря своей специализации способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель. Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к производителям обусловлено пятью факторами:

сокращение числа контактов;

экономия на масштабе;

уменьшение функционального несоответствия;

улучшение ассортимента;

улучшение обслуживания.

Сокращение числа контактов обеспечивается путем организации торговли через оптового торговца. Приведем пример: товар данной группы изготавливают 3 изготовителя, а потребляют 5 потребителей. Возможны две наиболее простые схемы сбыта товаров:

без посредников, напрямую - каждый изготовитель связан с каждым потребителем; количество связей при такой схеме равно произведению количества изготовителей на количество потребителей;

через посредника - каждый изготовитель и каждый потребитель связаны только с посредником; количество связей при такой схеме равно сумме количества изготовителей и количества потребителей;

Подобная схема сбыта, называемая еще централизованной, более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Экономия на масштабе сбытовых операций получается за счет группировки предложений многих изготовителей. Посредник способен выполнять определенные функции в большем объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаются по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального несоответствия между поставками и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников. Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредников изготовитель должен был выпускать товары мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы. Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена осуществить по крайней мере один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента товаров - одно из требований потребителей. Ассортимент, предлагаемый изготовителем, в большей мере определяется требованиями однородности в производстве, применяемыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями и т.д., тогда как ассортимент, интересующий покупателя, диктуется ситуацией потребления и взаимозаменяемостью товаров. Обычно потребителям нужны разнообразные товары в небольших количествах, тогда как изготовители производят ограниченный набор товаров в больших объемах. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создается и для изготовителя. Например, фирма, специализирующаяся на инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные магазины, если не начнет предлагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно, что торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к нескольким изготовителям, особенно если они являются конкурентами.

Улучшение обслуживания покупателя на ОАО "МЛЗ" обеспечивается, когда этим занимается посредник, т.к. он ближе к покупателю, лучше знает местные условия и условия применения товара. Посреднику легче приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное обслуживание и другие услуги. Однако это превосходство посредников не является непоколебимым. В условиях конкуренции посредникам постоянно приходится повышать качество услуг и снижать издержки.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления сбытовой политикой организационной ОАО "МЛЗ" в условиях кризиса

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятие к поиску более совершенных методов сбыта.

С целью повышения уровня сбыта функции сбыта можно передать посредникам. С точки зрения ОАО "МЛЗ", передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в которой они благодаря своей специализации способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель. Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к производителям обусловлено пятью факторами:

сокращение числа контактов;

экономия на масштабе;

уменьшение функционального несоответствия;

улучшение ассортимента;

улучшение обслуживания.

Рекомендую провести сокращение числа контактов, которое обеспечивается путем организации реализации через посредника. Приведем пример: товар данной группы изготавливают 3 изготовителя, а потребляют 15 потребителей. Возможны две наиболее простые схемы сбыта продукции:

Для экономии на масштабе сбытовых операций необходимо провести группировки предложений многих изготовителей. Посредник способен выполнять определенные функции в большем объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаются по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального несоответствия между поставками и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников. Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредников ОАО "МЛЗ" должен был выпускать продукцию мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы. Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена осуществить по крайней мере один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Рекомендуется улучшение ассортимента продукции - что являетсяодним из требований потребителей. Ассортимент, предлагаемый ОАО "МЛЗ", в большей мере определяется требованиями однородности в производстве, применяемыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями и т.д. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создается и для изготовителя. Например, фирма, специализирующаяся на инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные магазины, если не начнет предлагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно, что торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к нескольким изготовителям, особенно если они являются конкурентами.

Целям совершенствования сбытовой политики служит стимулирование сбыта. Стимулирование сбыта - это использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка.

К таким средствам относятся:

стимулирование потребителей;

стимулирование сферы в которой работает предприятие;

стимулирование собственного персонала фирмы (премии, конкурсы).

Задача стимулирования сбыта - приближать товар к потребителю. Поэтому отдача от мер стимулирования сбыта более быстрая, чем от рекламы. И если реклама вызывает желание купить, то стимулирование сбыта поощряет покупку [14].

Выделяют три характерных качества, которыми обладают средства стимулирование сбыта:

привлекательность и информативность: привлекают внимание и обычно содержат информацию, которая может вывести потребителя на товар;

побуждение к совершению покупки: предлагают какую-нибудь льготу, представляющую ценность для потребителя;

приглашение к совершению покупки: содержат чёткое предложение немедленно совершить сделку.

Существует три типа целей стимулирования сбыта:

. Стратегические:

увеличить число потребителей;

увеличить количество товара, покупаемого каждым потребителем;

оживить интерес к товару со стороны потребителей;

выполнить показатели плана продаж.

. Специфические:

избавиться от излишних запасов;

придать регулярность сбыту сезонного товара;

оказать противодействие возникшим конкурентам;

оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой.

Решив прибегнуть к стимулированию сбыта, ОАО "МЛЗ" должн определить его задачи, отобрать необходимые средства стимулирования, разработать соответствующую программу, организовать ее предварительное опробование и реализацию, обеспечить контроль за ее ходом и провести оценку результатов.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга товара. Конкретные задачи стимулирования будут различными в зависимости от типа целевого рынка:

Среди задач стимулирования потребителей - поощрение более интенсивного использования продукции.

Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой.

Заключение

Исследовав теоретическую основу организации сбыта на металлургическом предприятии, можно сделать следующие выводы.

В целом сбытовая политика ОАО "МЛЗ" отвечает требованиям маркетинга. Для повышения эффективности стимулирования сбыта рекомендуется провести ряд мероприятий.

Во-первых, при создании или совершенствовании отдела сбыта на предприятии, следует решить несколько вопросов, касающихся выбора каналов реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии и методов стимулирования сбыта. Все организационные решения по сбытовой политике должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Во-вторых, сбытовую систему предприятия нельзя отделять от комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре предприятия за службой маркетинга и службой сбыта, закреплены разные отделы. Процесс организации сбыта в полной мере использует инструментарий маркетинга, в то время, как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга.

В-третьих, для создания эффективного отдела сбыта или маркетинга для российских предприятий необходимо знать опыт других предприятий и знать методы и в России, и на Западе. Основные методы были описаны в этой работе, опыт других предприятий можно узнать из многочисленных публикаций и в Интернете, и в прессе, и в специализированной литературе. Но, несмотря на вышеперечисленные условия, если нет руководителя, который бы все контролировал и "подталкивал", дело изначально обречено на провал.

Был также проведён анализ финансового состояния предприятия, который показал что:

основные средства сократились на 18599 тыс. руб. или 7,3%;

незавершённое строительство уменьшилось на 247 тыс. руб. или 2,4%;

долгосрочные финансовые вложения в 2009 году по сравнению с предыдущим не изменились и составили 100%.

Оборотные активы уменьшились в 2009 году на 10849 тыс. руб. или на 2,3%, в том числе:

запасы уменьшились по сравнению с 2008 годом на 59422,43 тыс. руб. или 26%;

дебиторская задолженность в течение 12 месяцев возросла по сравнению с прошлым годом на 21491 тыс. руб. или 111,3%;

краткосрочные финансовые вложения уменьшились в отчётном году на 248 тыс. руб. или 0,5%;

денежные средства в отчётном году увеличились на 35104 тыс. руб. или 44%. В целом за отчётный период активы баланса сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Проведённый анализ пассивов показал что, в отчётном году капитал и резервы увеличились на 17357 тыс. руб. или 4,8%, в том числе:

уставный капитал не изменился и составил 100%;

добавочный капитал уменьшился на 3694 тыс. руб. или 1,6%;

резервный капитал увеличился в 2009 году на 3751 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства в отчётном году сократились на 36200 тыс. руб. или 18,3%, что свидетельствует о низкой степени зависимости предприятия от заёмных средств;

В отчётном году краткосрочные пассивы так же сократились и составились на 11095 тыс. руб. или 5,1%, что свидетельствует о достаточно хорошем финансовом положении и платёжеспособности, в том числе:

кредиторская задолженность увеличилась на 21962 тыс. руб. или 12%, что свидетельствует о том, что предприятие не всегда вовремя расплачивается по обязательствам;

займы и кредиты увеличились на 157 тыс. руб., что свидетельствует о зависимости предприятия от заёмных средств и не достатке собственных.

В целом пассивы сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Анализ таблицы 2 показал, что за анализируемый период произошли следующие изменения: выручка от реализации уменьшилась на 11,69%; себестоимость сократилась на 8,67%; валовая прибыль сократилась на 29,1%; коммерческие и управленческие расходы увеличились и уменьшились соответственно на 37,39 и 27,04%; прибыль от продаж сократилась на 64,94%, что свидетельствует о неэффективном производстве; прочие доходы уменьшились на 74,23%, а прочие расходы уменьшились за рассматриваемый период на 60,63%; прибыль до налогообложения уменьшилась на 245,9%, а чистая прибыль уменьшилась на 438,12%, что также свидетельствует о неэффективности производства.

Анализ структуры баланса показал, что наибольшую долю в активе имеют: основные средства, запасы и дебиторская, наименьшую долю имеют: долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, а также денежные средства.

Анализ структуры показателей формы №2 показал, что по отношению к балансу выручка возросла на 90,5%и 74,9%; себестоимость выросла на 62,4 и 54,2%; валовая прибыль сократилась на 71,8% в 2008 году и на 79,2% в 2009; расходы в 2008 году сократились на 77,9%, в 2009 на 81,4%.

Анализ ликвидности и платёжеспособности показал, что предприятие является платёжеспособным и баланс является ликвидным, но ликвидность отличается от абсолютной, так как: .

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие является финансово устойчивым и имеет тип устойчивости нормальная, о чём свидетельствуют показатели: Псс 0; Псз 0; Пфи 0 (0; 1;

Оценка финансовой устойчивости показал, что предприятие находиться в хорошем финансовом положении, и угроза банкротства не высока.

Анализ таблицы 8 показал, что за рассматриваемые два периода прибыль сократилась 61,94%; выручка сократилась на 11,60%; стоимость активов возросла на 2,52%.

Анализ основных фондов показал, что они используются неэффективно, так как темп изменения ниже темпа изменения по выручке.

Анализ использования материальных ресурсов показал, что их использование является неэффективным, о чём свидетельствует их медленное изменение по сравнению с выручкой, что характеризует деятельность как неэффективную.

Анализ трудовых ресурсов (таблица9) показал, что их использование велось неэффективно, что связано прежде всего с неэффективным производством.

Анализ изменения запасов показал, что в 2009 год по сравнению с 2008: материальные запасы увеличились на 19,32%; НЗП сократилось на 1,22%; готовая продукция и товары сократились на 19,06%; расходы будущих периодов увеличились на 0,94%.

Анализ активов по степени риска показал, что в 2009 году наблюдается рост риска по первой степени на 4,04% и снижение по остальным на - 1,71; 1,14%; - 1, 19%.

Были даны рекомендации по его улучшению:

увеличить объём производства имеющейся продукции;

стремиться к дальнейшему снижению затрат в производстве;

стремиться к дальнейшему снижению управленческих расходов.

повысить заработную плату работникам;

ввести систему контроля за выполнением операций;

ввести систему социально-психологического стимулирования.

Дата добавления: 2021-04-24; просмотров: 100; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!