Элементы проектирования организации
Выделяют следующие элементы проектирования организации: разделение труда и специализации; департаментизация и кооперация; связи и координация; масштаб (норма) управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и обязанностей; централизация и децентрализация (делегирование); дифференциация и интеграция.
1. Разделение труда и специализация. Разделение работы на ряд составных частей (участков) и её распределение между разными исполнителями означает распределение труда. Специализация - это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным исполнителем (работником или частью организации). Поэтапное разделение работ в организации, начиная с поступлением ресурсов и заканчивая выходом продукта (например, снабжение, планирование, производство, сбыт и т. п.) называют горизонтальной специализацией. Разделение работ по уровням иерархии называют вертикальной специализацией.
2. Департаментизация и кооперация. Департаментизация - это организационное обособление исполнителей схожих работ, т. е. объединение исполнителей в группы. В рамках этого процесса согласованность действий отдельных исполнителей обеспечивает кооперация. Основными подходами к группированию специализированных работ в организациях является группирование вокруг ресурсов и группирование вокруг результатов деятельности. В зависимости от степени ориентации на одно из этих направлений выделяют следующие типы департаментизации (рисунок 19):
|
|
|
Рисунок 19 – Типы департаментализации на основе группирования работ
Первый тип – линейная департаментизация: предполагаетотносительную автономность в работе, характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Линейный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии - рота, взвод, отделение, в учебных заведениях - курсы, потоки, группы); по времени (сменность и сезонность); по территории; по природному фактору. Второй тип - функциональная департаментизация возникает с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Она может осуществляться: по функциям, по ресурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг); по технологии (токарные работы, сварочные работы); по процессу(штучное, серийное, массовое, опытное производство). Во всех случаях работы группируются по признаку схожести. Преимущество: высокое качество работ, упрощение подготовки кадров, квалифицированное обслуживание, позволяет предприятиям выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию. Недостатки: ослабление горизонтальных связей в организации, перегрузка высшего руководства оперативной работы. Третий тип - департаментизация по результату: группирование работ вокруг конечного результата. В организации создаются относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя или рынок. Так департаментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю - вокруг конечного пользователя продукции; по рынку - по отношению к географическим или отраслевым рынкам. Основное преимущество - уменьшается загрузка высшего руководства оперативным управлением, ответственность за прибыль переносится на более низкий уровень. Недостаток - опасность противопоставления целей относительно самостоятельных структур общим целям организации. Четвёртый тип - матричная (смешанная) департаментизация используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений. Выходом из этого положения становится использование преимуществ группирования работ по ресурсам и результату одновременно.
|
|
|
Связи и координация. Чтобы обеспечить функционирование организации как единого целого, необходимо координировать деятельность её частей, то есть приспосабливать средства и цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей организации. Она осуществляется через каналы коммуникации. Посредствам связи происходит координация ролей и деятельности. Связи классифицируются по следующим типам: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.
|
|
|
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации, действуют постоянно и отражают распределение полномочий по уровням управления.
Горизонтальные связи соединяют два или более равные по положению в иерархии части организации.
Линейные связи - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчинёнными.
Функциональные связи обеспечивают в процессе координации информационный обмен совещательного характера. В организационной иерархии они направлены от подчинённого к руководителю и имеют форму совета, рекомендации, предложения, альтернативы и т. п.
Прямые связи используются для координации деятельности через непосредственное воздействие на объект управления (исполнителя или процесс). Пример - связь руководителя с подчинёнными.
|
|
|
Косвенные связи обеспечивают координацию деятельности подразделений и исполнителей не прямым воздействием, а посредством формирования условий, в которых осуществляется деятельность.
Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
Неформальные связи - это неформализованные контакты между людьми в организации, независящие от их должности или участка работы. На неформальных связях основаны неформальные группы.
Масштаб управляемости и контроля. В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т. е. определить сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. На практике действую усреднённые нормативы: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4-7 подчинённых; на нижнем от 15 (при выполнении разнообразных работ) до 30 (при выполнении одинаковых работ).
В процессе роста организации руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управляемости? Оба варианта имеют достоинства и недостатки.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчинённых у одного руководителя. При выборе этого подхода увеличивается количество иерархических уровней. Преимущество - ускорение обмена информации между руководителем и подчинёнными, обеспечение контроля.
Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчинённых у одного руководителя и минимальным количеством уровнем иерархии. Этот подход требует от руководителя высокой компетентности по многим вопросам.
Иерархия и звенность. Расположение частей целого в порядке возрастания или убывания называется иерархией. В организации она отражает структуру власти, т. е. систему соподчинённости уровней управления - частей организации, обладающих определённой самостоятельностью в принятии решений. Количество уровней правления характеризует звенность, непосредственно влияющая на эффективность осуществления линейных и функциональных связей в организации.
Распределение прав и ответственности. В организации осуществляется распределение прав и ответственности (полномочий) по уровням управления. При формировании системы полномочий используется два подхода, основывающихся на: принципе единства подчинения, двойном или множественном подчинении.
1. Принцип единства подчинения состоит в том, что работник должен получать распоряжение по работе только от одного начальника. Такая система отличается высокой чёткостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня, что позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.
2. Принцип двойного (множественного) подчинения. Это система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощает права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определятся, это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя.
Централизация и децентрализация. Решение проблем организации через распределение прав и ответственности по вертикалям управления обеспечивается посредством централизации и децентрализации. Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация - это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижнем уровне управления. Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она повышает объективность и скорость принятия решений, делает организацию более чёткой и адаптируемой к изменениям внешней среды.
Дифференциация и интеграция.На отношение между подразделениями прочих факторов влияют степень различия между подразделениями, т. е. дифференциация и степень требуемого сотрудничества подразделений, т. е. интеграция.
Дифференциация - это деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершённости в рамках данного подразделения.
Интеграция означает уровень сотрудничества между частями организации, обеспечивающий достижение ею целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
Различные комбинации дифференциации и интеграции влияют на отношение между частями (подразделениями) организации (рисунок 20).
Рисунок 20 – Матрица модели дифференциации и интеграции
Квадрат 1. При низком уровне интеграции и дифференциации ситуация для организации наиболее простая, так как её подразделения практически не зависят друг от друга и создание специальных интеграционных механизмов не требуется. Ремонтный цех и транспортный цех завода могут служить примером такой комбинации.
Квадрат 2. Здесь отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает институт заместителей в организации. Опыт развитых стран свидетельствует, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.
Квадрат 3. Ситуация, представленная в этом квадрате, наиболее сложна для организационного проектирования. Эффективное управление организацией требует привлечение значительного количества ресурсов и использование целого ряда интеграционных механизмов. Например, на нижнем уровне - формирование целевых групп и комплексных бригад, а на внешнем - применение матричной или продуктовой департаментизации.
Квадрат 4. В этом квадрате в противоположность другому отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями (высокая дифференциация). Такое сочетание требует выяснения причин, как правило, имеющих временный характер. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включения этих отделов в различные интеграционные схемы не способствовало бы, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий.
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создаёт условие для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации её взаимодействие с внешней средой.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 371; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!