Немного науки: почему пробные затравки стимулируют спрос
Затравки: как они разжигают эпидемию спроса
Пол Марсден, Лондонская школа экономики, заместитель директора Spheeris
Представьте себе отдел маркетинговых исследований, действующий в качестве структурного подразделения, результаты деятельности которого измеряются полученной прибылью и который не только создает интеллектуальный капитал, но и стимулирует продажи с помощью программ распространения информации «из уст в уста» через лидеров мнений. Звучит как фантазия? Что ж, подумайте об этом еще раз. Крупные бренды, например Procter & Gamble, 3M, DreamWorks SKG, Microsoft и Google, используют возможности исследований для оптимизации запуска товаров. Каким образом они это делают? Через затравку — распространение бесплатных образцов продукта до его выхода на рынок, проводимое под видом исследования и предназначенное для превращения лидеров мнений в приверженных сторонников и защитников.
Пробные затравки: «Это исследование, Джим, но не такое, как обычно»
Большинство людей, вспоминая о маркетинговом исследовании, склонно в первую очередь думать об исследованиях, а не о маркетинге. Естественно, такое исследование формально определяется как выявление и оценка маркетинговых возможностей и проблем, анализ маркетинговых действий или мониторинг результатов деятельности в области маркетинга [1].
Однако существует новый вид исследований, который возвращает смысл слова «маркетинг» в словосочетании «маркетинговые исследования»: это пробные затравки. Затравка предполагает целевое распространение бесплатных образцов продукта среди лидеров мнений, проводимое как исследование. Смысл пробной затравки заключается не в том, чтобы просто предлагать бесплатные образцы, проводить предварительные просмотры и пробные поездки для лидеров мнений, а в том, чтобы добиваться их расположения, приверженности и содействия, непосредственно предоставляя им товар или услугу и оставляя за ними право голоса в решении того, как их следует продавать. Вовлекая лидеров мнений в процесс работы вашего маркетингового отдела и предлагая им стать его частью, вы формируете стабильное ощущение причастности у 10 % ваших целевых клиентов, покупателей или потребителей, которые обладают возможностью создать спрос с помощью молвы. Превращая таких лидеров мнений в устных защитников с помощью пробных затравок, компании используют маркетинговые исследования для того, чтобы приводить в действие целые сети распространения молвы и увеличивать объемы продаж. Как мог бы сказать доктор Маккой из фильма «Звездный путь»: «Это исследование, Джим, но не такое, какое мы знаем».
|
|
|
Затравка в действии: пост-иты (Post-it Notes)
|
|
|
Возможности пробных затравок в изменении судьбы бренда нельзя проиллюстрировать лучше, чем с помощью увлекательной истории пост-итов — маленьких самоклеящихся листочков желтого цвета, выпускаемых компанией по производству канцелярских товаров 3М. Эта история началась в 1968 году, когда руководство 3М дало одному из своих исследователей, доктору Спенсу Силверу, задание разработать новый суперстойкий клей. К сожалению, доктор Силвер потерпел довольно впечатляющую неудачу в решении этой задачи. То, что он изобрел, представляло собой суперслабый клей, который не мог абсолютно ничего удержать в склеенном состоянии. Результаты этого неудачного инновационного проекта были отправлены на самые дальние полки в шкафы лаборатории по исследованиям и разработкам компании 3М, и о них практически забыли.
Затем, в одно из воскресений 1974 года, на Арта Фрая, нового исследователя по разработке товаров компании 3М, когда он в очередной раз мучился с бумажными закладками, постоянно выпадавшими из его сборника церковных гимнов, снизошло озарение. Он решил попробовать использовать «неклейкий» клей для создания закладок. Так родилась идея пост-итов, которая, к сожалению, в ходе исследования провалилась. Никто не видел возможностей для применения таких закладок. Однако, несмотря на призывы руководства «положить конец этой программе», Фрай убедил всех провести ограниченный тестовый запуск пост-итов. К несчастью, он так же потерпел неудачу. Пост-иты были обречены.
|
|
|
Тем не менее прежде чем поставить точку во всей этой грустной истории, компания 3М приняла решение провести затравку с участием лидеров мнений своего целевого рынка — распространить бесплатные образцы товара под видом исследования. В качестве лидеров мнений для канцелярских товаров 3М выбрала секретарей директоров крупных компаний по всей Америке и разослала им упаковки пост-итов, предлагая высказать свои идеи о том, как можно использовать эти маленькие самоклеящиеся листочки желтого цвета. Затравка помогла завоевать расположение этих секретарей, выступивших в роли лидеров мнений, которые, польщенные предложением принять участие в разработке и коммерциализации нового товара, превратились в защитников бренда. Таким образом удалось заручиться их содействием. «Бесполезные» желтые листочки очень скоро начали появляться на служебных записках, рабочих столах, в ежедневниках, на проектах документов, отчетах и переписке и, словно эпидемия, распространились по офисам множества компаний. Остальное, как говорится, история. Пост-иты были спасены благодаря затравке, а первоначальная неудача трансформировалась в высокоприбыльный бренд с миллиардной стоимостью благодаря группе секретарей, которые были лидерами мнений в своей области [2].
|
|
|
Немного науки: почему пробные затравки стимулируют спрос
Почему пробная затравка, или целевое распространение бесплатных образцов, проведенное под видом исследования, изменило судьбу пост-итов? Для того чтобы ответить на этот вопрос, мы должны иметь в виду два фактора: во-первых, особое психологическое явление, известное как «эффект Хоторна», а во-вторых, решающую роль лидеров мнений в увеличении продаж.
«Эффект Хоторна»
Давным-давно, в 1930-х годах, команде ученых из Гарвардской школы бизнеса было дано поручение провести ряд исследований в области работы с персоналом для гиганта телекоммуникационной отрасли Western Electronic (в настоящее время Lucent Technologies). Программа исследований проводилась на заводе компании в городе Хоторн, неподалеку от Чикаго, и состояла в том, что небольшие группы сотрудников приглашали для тестирования новых условий труда, прежде чем они будут применены для всех рабочих мест. К удивлению исследователей, создавалось впечатление, что участникам эксперимента нравилось практически все, что им предлагали, при том настолько, что их производительность повышалась в любом случае! Например, когда освещение делали более ярким, производительность труда возрастала, однако и при более тусклом освещении наблюдалось то же самое. На самом деле повышение производительности продолжалось и при проведении последующих испытаний, когда освещение делалось не ярче света луны! В процессе другого испытания участникам исследования предлагалось работать в течение неполного рабочего дня, и, конечно же, их производительность снова повышалась. Последующие испытания показали, что чем большее число перерывов было разрешено делать участникам исследования и чем меньше времени они работали, тем выше была их производительность. Однако затем, когда исследователи попросили испытуемых попробовать работать большее количество часов, то они увидели, что производительность снова пошла вверх, достигнув небывалой высоты [3].
Когда все результаты разнообразных исследований в Хоторне были собраны воедино, стало ясно, что рост производительности происходил вне зависимости от изменения условий труда. Команда ученых из Гарварда, возглавляемая Элтоном Майо, пришла к выводу что полученные результаты не имеют никакого отношения к тому, что испытывалось, а связаны с процессом проведения исследований. Когда исследователи выделяли небольшую группу сотрудников для участия в эксклюзивном испытании, те, кто входил в ее состав, чувствовали себя исключительными и важными. То особое внимание, которое им уделялось, льстило их самолюбию и создавало позитивную эмоциональную связь с испытаниями, в которых они участвовали. Практическим результатом стало то, что в процессе испытаний его участники превращались в защитников всего того, что им предлагали. Серия последующих испытаний показала, что этот феномен носит более или менее систематический характер, и команда исследователей создала новый термин — «эффект Хоторна» — для описания расположения и готовности к содействию, которые испытания формируют у их участников.
«Эффект Хоторна»: как приобретать друзей и влиять на людей
Если психология «эффекта Хоторна» кажется вам немного абстрактной, попробуйте использовать его сами и посмотрите, какой силой он обладает. В следующий раз, когда вам что-то понадобится от какого-либо человека (повышение заработной платы, согласие на свидание или что-то другое), сначала проведите в отношении него небольшое «исследование», спросив его совета по какому-либо вопросу. На самом деле не имеет значения, по какому поводу вы будете консультироваться; главное — сделать это так, чтобы человек видел, что вы слушаете то, что он говорит. Важно также не забыть поблагодарить его за то, что он поделился с вами своим мнением.
Затем просто попросите у него то, что вы хотели от него получить. Существует вероятность того, что ваше «исследование» приведет в действие «эффект Хоторна», и вы получите то, что вам надо. Спрашивая человека о его мнении, вы не только добиваетесь его расположения, но и тешите его самолюбие. На подсознательном уровне он начинает чувствовать себя вам обязанным. Ощущение подобного психологического долга в значительной степени повышает вероятность того, что он согласится на все, что бы вы у него ни попросили.
Увидев «эффект Хоторна» на практике, вы поймете, что это очень действенная техника влияния; кроме того, в будущем вы будете проявлять осторожность, когда кто-то обратится к вам за советом, а затем о чем-то попросит!
Именно «эффект Хоторна», используемый при проведении затравок, превращает лидеров мнений в приверженных сторонников и влиятельных защитников бренда, который может таким образом получить могущественную поддержку в виде добровольных продавцов.
Правда о лидерах мнений
«Просто выявив и склонив на свою сторону тех нескольких особых людей, которые обладают значительной социальной властью, мы получаем возможность определять направление распространения социальных эпидемий… Посмотрите на окружающий вас мир… При помощи самого незначительного подталкивания — в нужном месте — его можно перевернуть…»
Малькольм Глэдвелл, «Поворотная точка» (The Tipping Point) [4]
Возможно, за исключением произведения Тома Петерса «Процветание в хаосе» (Thriving on Chaos) [5], написанная Малькольмом Глэдвеллом книга «Поворотная точка» может считаться самой важной и самой читаемой на сегодняшний день работой, посвященной эффекту слухов. В этом пользующемся международной известностью бестселлере, который журнал Forbes назвал одной из самых влиятельных книг по бизнесу за последние два десятилетия, наука создания социальных эпидемий (неуправляемых слухов) используется для того, чтобы представить простую формулу формирования успешной молвы, состоящей из трех элементов: «закон меньшинства», «фактор жесткости» и «сила контекста». Если «фактор жесткости» и «сила контекста» имеют отношение к таким аспектам молвы, как «что» и «где» (обладание чем-то, по своей сути заслуживающим возникновения вокруг него разговоров в окружении, благоприятных для распространения молвы), то «закон меньшинства» связан с вопросом «кто» и напоминает нам о том, что мнения 10 % представителей любого целевого рынка влияют на покупательское поведение оставшихся 90 %.
Несмотря на то, что для раскрытия концепции лидерства в области мнений Глэдвелл использует язык и терминологию эпидемиологии, стоящая за «законом меньшинства» идея представляет собой признанную истину бизнеса, которая уходит корнями в 1940-е годы. Впервые доказательства существования этого закона были обнаружены в ходе ставшего поворотным исследования влияния средств информации, которое было проведено в Колумбийском университете в 1940 году [6]. Исследование показало, что, вопреки ожиданиям, сообщения средств массовой информации не оказывают прямого влияния на массовый рынок, а напротив, воздействуют на незначительное меньшинство людей, которые в дальнейшем с помощью слухов влияют на представителей своего круга. Для обозначения этих «концентраторов» слухов, передающих сообщения СМИ, исследователи придумали новый термин — «лидеры мнений» — и предложили новую модель влияния средств информации, названную ими «двухступенчатый поток», взамен дискредитировавшей себя модели прямого влияния, которая называлась «волшебная пуля» или «подкожная инъекция».
После открытия явления лидерства в области мнений были проведены исследования, показавшие, что в случае практически любой категории товара и услуги мнения 10 % тех, кого можно отнести к категории лидеров мнений, действительно формируют мнения и покупки 90 % той группы, которая следует за мнениями других [7]. Лидеров мнений можно определить как целевых покупателей, которые часто предлагают свои советы относительно определенной категории своему окружению или к которым люди из окружения обращаются за советом. К этой группе можно отнести известных специалистов в определенной отрасли, журналистов, критиков и знаменитостей. Тем не менее на любом целевом рынке подавляющее большинство лидеров мнений составляют просто постоянные клиенты — покупатели или потребители, которые обладают определенными связями с людьми и пользуются их уважением (рис. 1).
Рис. 1. Модели влияния средств информации
Таким образом, влияние лидеров мнений определяется не средствами информации, а тем, что специалисты по социометрии называют «центрированием сети», — эти люди являются узлами информации, передаваемой «из уст в уста», которые соединяют всех людей между собой по шести степеням разделения и благодаря этому помогают компаниям устанавливать связи с их целевыми рынками.
В связи с ролью лидеров в стимулировании продаж специалистами было потрачено значительное количество времени на то, чтобы, во-первых, найти способы выявления таких людей и, во-вторых, как минимум на уровне маркетинговых агентств присвоить им фирменные ярлыки (Alphas, Hubs, Connectors, Influentials(SM), Sneezers и т. д.). Несмотря на то, что между собственной манерой подачи информации и различными фирменными ярлыками могут быть незначительные различия, необходимо помнить о том, что научно обоснованные виды градации для определения этой группы называются шкалой лидеров мнений именно потому что они используются для выявления лидерства в этой области (то есть существует вероятность того, что эта группа сможет предложить связанный с конкретной категорией совет или к ней за этим советом обратятся) [8].
О лидерах мнений, кроме того, что они обладают обширными связями и пользуются уважением, нам известно, что их лидерство обычно характерно для определенной категории товаров или услуг. Лидеры мнений в области автомобилей повышенной проходимости могут не играть такую же роль в категории косметических товаров. Мы также знаем, что ключевыми понятиями лидерства в области мнений являются «вовлеченность в категорию» (интерес, знания и вид деятельности) и «сила личности» (убедительность и личное обаяние). Эти понятия позволяют разработать и обосновать шкалу лидерства в области мнений, которая может быть использована компаниями для проведения отбора среди существующих и целевых покупателей.
Отбор лидеров мнений
Лидеры мнений — это те целевые покупатели на вашем рынке, которые могут часто давать советы, связанные с определенной категорией товара или услуги и к которым могут за такими советами обращаться другие люди. Метод выявления лидеров мнений, который называется «самоназначение», заключается в том, чтобы обращаться к существующим и потенциальным покупателям с просьбой заполнить небольшую анкету. В какой степени Вы согласны или не согласны со следующими утверждениями? От 1 (совершенно не согласен) до 5 (полностью согласен).
Мои друзья или соседи считают, что я могу дать хороший совет по поводу (категория).
Я склонен много говорить о (категория) с друзьями или соседями.
В течение последних шести месяцев я много разговаривал с людьми о (категория).
Когда у меня просят совет о (категория), я могу предложить большое количество информации.
При обсуждении товаров (категории) я обычно могу убедить своих собеседников в правоте моего мнения.
Источник: Адаптировано из: H. Ben Miled and P. Le Louran (1994) Analyse comparative de deux'echelles de mesure du leadership d’opinion: validi'te et interpretation. Recherches et Applications en Marketing, 9 (4): 23-51.
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 65; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!