Содержание и трудоемкость оргпроекта, управление его разработкой и внедрением
Оргпроект производственной системы - это комплект проектной документации, регламентирующей совокупность процессов организации производства, труда и управления, разработанной на базе достижений науки и передового опыта с учетом требований, предъявляемых к производственной системе (функциональной подсистеме, виду деятельности) и обеспечивающих ее эффективное функционирование.
В процессе оргпроектирования выделяют следующие стадии и этапы:
предпроектная подготовка (организационная подготовка, предпроектное обследование, разработка технического задания);
проектирование (техническое и рабочее);
внедрение (подготовка к внедрению, внедрение).
Разработка оргпроекта может осуществляться путем оригинального, типового или автоматизированного проектирования. На рисунке 3.1 приведены стадии и этапы организационного проектирования.
        |
Трудоемкость разработки и внедрения комплексного оргпроекта можно определить различными методами: аналогии, методом экспертной оценки, нормативно-расчетным, методом удельных весов, при котором вначале определяются удельные веса отдельных стадий и этапов в общей трудоемкости оргпроекта. Затем определяется трудоемкость выполнения одного из этапов и с учетом удельного веса данного этапа определяется как общая трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта, так и отдельных этапов.
Трудоемкость предпроектного обследования проектируемой системы определяется по формуле 3.1:
|
|
|
Тобс = Тус (3.1)
Трудозатраты на предпроектное обследование управляющей системы цеха (Тус) определяются по формуле 3.2:
Тус = ∑ [ni *0,5 + (nобщ – ni)*0,2]* Кобщ, (3.2)
где nобщ - общая численность обследуемого управленческого подразделения;
ni – количество сотрудников, выполняющих оригинальные функции;
0,5 и 0,2 чел.-мес. – норматив на обследование одного сотрудника, выполняющего, соответственно, оригинальные и повторяющиеся функции;
Кобщ – коэффициент, учитывающий трудоемкость по общесистемной обработке.
Рассчитаем Тобс для подсистемы организации и управления маркетингом:
Тобс = [14*0,5 + (26-14)*0,2]*1,2 = 11 человеко-мес.
Таким образом, можно посчитать общую трудоемкость всех стадий оргпроекта (таблица 3.1).
Численность проектировщиков определим по формуле 3.3:
Ч = Фп*100/Фэф, (3.3)
где Фп и Фэф – потребный и эффективный фонд времени, чел.-мес.
Таблица 3.1 - Удельный вес стадий и этапов оргпроектирования, %
| Общая трудоемкость оргпроекта, чел.-мес. | Предпроектная подготовка | Проектирование | Внедрение | ||||
| Организационная | Предпроектное обследование | Разработка ТЗ | Техническое проектирование | Рабочее проектирование | Подготовка к внедрению | Внедрение | |
| 100% | 2% | 34% | 8% | 25% | 23% | 3% | 5% |
| 32,2 | 0,6 | 11 | 2,6 | 8 | 7,4 | 1 | 1,6 |
|
|
|
Таким образом потребуется 32,2/12 = 2,7 ≈3 человека (2 человека по полной ставке и 1 на 0,5 ставки).
Управление проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. Управление оргпроектом осуществляется путем реализации функций управления: анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.
Наиболее эффективным в управлении разработкой и внедрением оргпроектов является применение метода сетевого планирования и управления (СПУ). Календарное планирование в рамках СПУ осуществляется путем построения укрупненных и детализированных сетевых графиков. В сетевых графиках (сетевых моделях) отражается весь комплекс проектных работ. После определения состава работ по разработке и внедрению оргпроекта устанавливают логическую последовательность работ и событий, назначают исполнителей и определяют длительность выполнения работ. Длительность работ (tож(ij)), как правило, определяется экспертным методом по формулам:
|
|
|
(3.4)
или
(3.5)
где tmin, tн.в., tmax – минимальное, наиболее вероятное и максимальное время выполнения работы (ij), определяемое экспертом.
Перечень работ и их длительность сводятся в таблицу 3.2.
Таблица 3.2 – Перечень и длительность работ по разработке и внедрению оргпроекта
| Код работы | Наименование работы | Кол-во исполнителей, чел. | tmin, дн. | tн.в., дн. | tmax, дн. | Длительность работы (tож), дн. |
| 0-1 | Определить цель проектирования | 3 | 2 | 4 | 5 | 3 |
| 1-2 | Определить источники финансирования | 1 | 6 | 9 | 12 | 8 |
| 2-3 | Сформировать проектную группу, назначить ответственных руководителей | 1 | 3 | 4 | 5 | 4 |
| 1-3 | Разработать систему планирования, учета и стимулирования деятельности проектной группы | 2 | 14 | 16 | 18 | 16 |
| 3-4 | Разработать и утвердить план работ | 3 | 7 | 9 | 10 | 8 |
| 4-5 | Разработать методическое и нормативное обеспечение | 2 | 20 | 24 | 28 | 23 |
| 4-6 | Провести диагностическое обследование | 1 | 5 | 9 | 12 | 8 |
| 6-5 | Провести рабочее обследование | 1 | 4 | 7 | 9 | 6 |
| 5-7 | Изучить документы - основания для проектирования маркетинговой системы | 1 | 3 | 4 | 5 | 4 |
| 7-8 | Изучить материалы и рекомендаций предпроектного обследования | 1 | 1 | 2 | 3 | 2 |
| 5-8 | Изучить литературу о прогрессивных научных разработках и опыте лучших аналогичных предприятий по оргпроектированию | 2 | 6 | 8 | 9 | 7 |
| 8-9 | Составить техническое задание | 3 | 3 | 4 | 5 | 4 |
| 9-10 | Утвердить техническое задание | 3 | 2 | 3 | 4 | 3 |
| 10-11 | Изучить ТЗ на проектирование | 2 | 2 | 3 | 4 | 3 |
| 10-12 | Изучить информацию о передовом опыте других предприятий | 1 | 6 | 8 | 9 | 7 |
| 11-12 | Изучить инструкции, методические указания и нормативы | 2 | 4 | 5 | 6 | 5 |
| 12-13 | Принятие организационных решений по основным направлениям проектирования | 1 | 4 | 6 | 7 | 5 |
| 13-14 | Определить ожидаемый экономический эффект от внедрения оргпроекта | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 12-14 | Провести экспертизу и утвердить комплект документации по техническому проектированию | 2 | 4 | 6 | 8 | 6 |
| 14-16 | Представить материалы по организации внедрения оргпроекта | 1 | 1 | 2 | 3 | 2 |
| 16-15 | Представить сопутствующую документацию | 1 | 1 | 3 | 4 | 2 |
| 14-15 | Разработать рекомендации по внедрению оргпроекта | 2 | 6 | 9 | 12 | 8 |
| 15-18 | Сформировать программно-целевую группу, ответственную за выполнение работ по реализации проекта | 1 | 3 | 5 | 7 | 5 |
| 18-17 | Изучить комплект рабочей документации по проектированию | 1 | 6 | 8 | 10 | 8 |
| 15-17 | Обеспечить материально-техническую подготовку | 2 | 14 | 22 | 30 | 20 |
| 17-19 | Провести обучение, переподготовку и повышении квалификации работников службы маркетинга | 3 | 50 | 70 | 90 | 66 |
| 19-20 | Осуществить социально-психологическую подготовку | 3 | 7 | 11 | 14 | 10 |
| 20-21 | Разработать систему стимулирования | 3 | 20 | 25 | 30 | 24 |
| 21-22 | Реализация оргпроекта | 3 | 30 | 40 | 50 | 38 |
| 22-23 | Рассчитать фактический экономический эффект | 3 | 15 | 20 | 25 | 19 |
|
|
|
По данным таблицы 3.2 можно определить общую длительность осуществления проекта: 262 дня.
Итак, в данном пункте было сформировано содержание и рассчитана трудоемкость оргпроекта организации и управления маркетингом на ОАО "Электросигнал". Общая трудоемкость проекта составила 32,2 чел.-мес., количество исполнителей 3 человека: 2 на полной ставке и 1 на 0,5 ставки; общее время осуществления проекта 262 дня.
3.2 Разработка проектных решений по совершенствованию организации и управления маркетингом на ОАО "Электросигнал"
Цель применения метода морфологического анализа: совершенствование организации и управления маркетингом на ОАО "Электросигнал".
Метод морфологического анализа является методом систематизированного поиска новых идей. Основан на построении таблицы, в которой перечисляются все основные элементы, составляющие объект и указывается, возможно, большее число известных вариантов реализации этих элементов.
Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. Последовательность действий при этом следующая:
1 Точно сформулировать проблему.
2 Определить важнейшие элементы объекта.
3 Определить варианты исполнения элементов.
4 Занести их в таблицу.
5 Оценить все имеющиеся в таблице варианты.
Основной идеей морфологического анализа является упорядочение процесса выдвижения и рассмотрения различных вариантов решения задачи. Расчет строится на том, что в поле зрения могут попасть варианты, которые ранее не рассматривались.
Для реализации данного метода используем морфологическую карту, представленную в таблице 3.3.
Таким образом, при использовании данного метода были выявлены основные элементы организации и управления маркетинговой деятельности на ОАО "Электросигнал", которые необходимо усовершенствовать, и с помощью морфокарты определен путь "наименьшего сопротивления". Наиболее приемлемыми вариантами совершенствования являются:
1 В сфере организации маркетинговой деятельности:
- расширение функций исполнителей отдельных бюро Отдела продаж и ВЭС;
- тщательный подбор специалистов при использовании специфических для данной области деятельности критериев;
- совершенствование нормативно - методического обеспечения деятельности специалистов – маркетологов.
2 В сфере управления маркетинговой деятельностью:
- выделение в бюро маркетинговых исследований специалистов, занимающихся сбором информации о внешней и внутренней среде, а также повышение квалификации данных специалистов;
- в сфере планирования предлагается организовать бюро маркетингового планирования, детальность которого будет основываться на передовых методиках планирования данного вида деятельности;
- в сфере организации и управления рекламной деятельностью предполагается повышение квалификации специалистов, в том числе и обучение работе "на стенде", что очень важно для предприятия, т. к. участие в выставках является основным средством продвижения продукции у предприятий подобного класса, а также внедрение методики оценки эффективности рекламных мероприятий;
- в сфере автоматизации маркетинговой деятельности предполагается создание внутризаводской сети, что облегчит процесс обмена информацией с другими подразделениями, а также внедрение ППП "БЭСТ-маркетинг", что значительно упростит отдельные стороны маркетинговой деятельности;
- в сфере мотивации маркетологов предполагается внедрение программ переобучения и повышения квалификации, возможность получения льготного кредита, создание условий для привлечения молодых специалистов, использование системы материального поощрения по результатам деятельности.
Функционально-структурный подход (ФСП) широко используется для анализа и синтеза производственных систем на основе установления комплекса функций, выполняемых конкретной системой, и формировании затем соответствующей структуры организации.
Декомпозиция функций – это ее деление на обеспечивающие подфункции в соответствии с выбранным способом декомпозиции, т.е. правилом, на основании которого исходная функция разделяется по одному или нескольким признакам.
Одним из способов описания вертикальной структуры функциональной организации является "дерево" функций, представляющее результат декомпозиции функций системы.
Эффективным инструментом ФСП в организационном проектировании
является методология структурного анализа и проектирования (SADТ – методология).
Каждая SADT – диаграмма является моделью определенного уровня и содержит блоки, отражающие функции моделируемой системы и дуги, показывающие взаимодействие и взаимосвязи между блоками. Для адекватного описания системы и избежания чрезвычайной сложности диаграммы должны содержать от трех до шести блоков.
Дуги на SADT – диаграммах связывают блоки и изображаются одинарными линиями со стрелками на концах.
Между объектами и функциями возможны четыре отношения: вход, управление, выход, механизм. Каждое из этих отношений изображается дугой, связанной с определенной стороной блока.
На рисунке 3.2 представлена декомпозиция функции организации и управления маркетингом на ОАО "Электросигнал", а на рисунках 3.3 и 3.4 – SADT – диаграммы для двух функций, полученных в результате данной декомпозиции.
На основе построения SADT-диаграмм была сформирована следующая структура механизма исполнения данных функций:
1 Начальник Отдела продаж и ВЭС.
2 Бюро маркетинговых исследований (4 человека).
3 Служба персонала (5 человек).
В таблице 3.4 представлены данные для расчета численности работников бюро маркетинговых исследований.
Таким образом исходя из данных таблицы 3.4, можно рассчитать необходимое количество работников бюро маркетинговых исследований, входящего в Отдел продаж и ВЭС.
Таблица 3.4 – Исходные данные для расчета численности работников бюро маркетинговых исследований
| Наименование работ | Трудоемкость выполнения работы (чел.-час) | Периодичность (кол-во раз в год) | Общая трудоемкость в год (чел.-час) |
| 1 Исследование рынка и продаж: | - | - | 1240 |
| - оценка емкости рынка; | 50 | 2 | 100 |
| - определение характеристик рынка и его сегментов; | 60 | 2 | 120 |
| - анализ тенденций изменений рынка; | 82 | 4 | 328 |
| - прогноз объема продаж; | 94 | 4 | 376 |
| - анализ спроса и предложения; | 83 | 2 | 166 |
| - изучение коммерческой практики и правовых условий; | 40 | 2 | 80 |
| - товарная и фирменная структура. | 35 | 2 | 70 |
| 2 Изучение потребителей: | - | - | 1020 |
| - возможные покупатели товара; | 40 | 8 | 320 |
| - побудительные мотивы, заставляющие приобретать товары; | 50 | 4 | 200 |
| - система предпочтений покупателей; | 50 | 4 | 200 |
| - выделение сегментов покупателей. | 75 | 4 | 300 |
| 3 Изучение конкурентов: | - | - | 1200 |
| - существующие и потенциальные конкуренты, их характеристики; | 80 | 6 | 480 |
| - занимаемая доля рынка; | 50 | 6 | 300 |
| - сильные и слабые стороны конкурентов; | 80 | 2 | 160 |
| - применяемые маркетинговые средства, стратегия и тактика конкурентов; | 100 | 2 | 200 |
| - реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. | 30 | 2 | 60 |
| 4 Исследование товаров и услуг: | - | - | 1180 |
| - определение соответствия технико-экономических показателей и качества товаров запросам и требованиям покупателя; | 150 | 4 | 600 |
| -анализ конкурентоспособ-ности и тестирование товаров; | 145 | 4 | 580 |
| 5 Исследование цен: | - | - | 948 |
| - исследование взаимосвязи между ценой и спросом; | 55 | 4 | 220 |
| - прогнозирование ценовой политики для различных стадий жизненного цикла изделий; | 62 | 4 | 248 |
| - влияние конкуренции на ценовую политику. | 120 | 4 | 480 |
| 6 Исследование продвижения и стимулирования сбыта: | - | - | 1972 |
| - исследование эффективности системы продвижения и стимулирования сбыта; | 124 | 12 | 1488 |
| - испытание средств рекламы; | 81 | 6 | 484 |
| 7 Исследование каналов товародвижения и сбыта продукции: | - | - | 890 |
| - выбор наиболее эффективного канала товародвижения; | 80 | 4 | 320 |
| - изучение и оценка торговых посредников; | 63 | 4 | 250 |
| - исследование форм и методов продаж; | 80 | 4 | 320 |
| 8 Исследование внутренней среды предприятия: | - | - | 1550 |
| - анализ результатов производственно-сбытовой деятельности; | 155 | 4 | 620 |
| - анализ сильных и слабых сторон предприятия; | 125 | 4 | 500 |
| - анализ конкурентоспособности предприятия и оценка конкурентных возможностей. | 108 | 4 | 430 |
| Итого общая трудоемкость | 10000 | ||
При этом необходимо учесть, что годовой эффективный фонд времени одного специалиста равен 2420 часов. Следовательно, численность работников данного бюро равна 10000/2420 = 4,13 ≈ 4 человека.
Дата добавления: 2021-02-10; просмотров: 158; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!